+7(499)495-49-41

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

Запуск внутреннего акселератора для сотрудников — опыт «Сбербанка» — Офтоп на vc.ru

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

Руководитель внутреннего акселератора «Сбербанка» Наталья Магидей — о том, как за месяц найти 600 предпринимателей внутри корпорации.

Отбор в акселератор «Сбербанка»

Идея акселератора: с чего всё началось

Вы наверняка уже слышали, что «Сбербанк» принял стратегию превращения в технологическую компанию. Ключевая цель — предоставлять финансовые и нефинансовые услуги, закрывая как можно больше потребностей клиентов.

Развивая экосистему, до этого момента мы предпочитали создавать партнёрства или входить в капитал зрелых компаний, лидеров рынка: «Яндекс.Маркета», DocDoc, VisionLabs и других.

Проект внутреннего акселератора — это первая попытка «Сбербанка» поработать со стартапами, находящимися на совсем ранней стадии развития.

Да, в работе с бизнесом на этапе идеи больше рисков, но в целом войти в компанию на предпосевной стадии — это гораздо дешевле для инвестора.

Эта мысль превратилась в идею инвестировать не во внешние команды, а в собственных сотрудников. Во-первых, они лояльны к банку и разделяют нашу корпоративную культуру.

Во-вторых, они лучше внешних игроков знают о целях развития «Сбербанка» и инструментах, которыми эти цели можно достичь.

Перед тем как открыть акселератор, мы провели небольшое исследование целевой аудитории: выбрали тысячу случайных сотрудников и отправили им электронный опросник «Есть ли у вас цифровая идея и готовы ли вы превратить её в собственный бизнес?».

В итоге у 3% опрошенных были достойные внимания идеи — мы решили, что это достаточная конверсия и на высокой базе нам точно удастся найти несколько жемчужин, которые станут частью цифровой экосистемы «Сбербанка».

Вот такие KPI мы поставили для акселератора:

  • Конверсия в заявки не менее 3%.
  • В итоге «Сбербанк» сделает инвест-предложение не менее чем трём командам.

У «Сбербанка» не было собственной экспертизы в акселерации команд, поэтому мы обратились к профессионалам: партнёром программы стал Бизнес-инкубатор Высшей Школы Экономики.

Проект получил название SberUp.

Приём заявок

Скепсис относительно акселератора в компании был довольно высоким — он высок и сейчас. «Сбербанк» проводит внутри много обучающих и мотивирующих программ, но ни одна из них ещё не была направлена на создание сотрудником собственного цифрового бизнеса, отделимого от банка.

Первый запуск проекта должен был стать «пилотным» — мы понимали, что будет много ошибок, что программу акселерации предстоит только обкатать. Поэтому решили, что не будем привлекать в первую волну сразу все 300 тысяч сотрудников банка.

Участник акселератора первой волны должен был попадать под один из критериев:

— Участвует в ежемесячной «Встрече лидеров “Сбербанка”», на которой команда банка рассказывает об основных важных достижениях и трансформациях.

— Работает по новой модели — Agile.

— Получил по итогу года повышенную оценку за личные достижения и умение работать в команде.

— Стал лауреатом ежегодной премии «Лучший по профессии».

— Выпускник либо учащийся корпоративных образовательных программ «Сбербанка»: MBA 500 и London Business School.

Почему такая логика? Нам нужно было с максимальной вероятностью сделать первую волну успешной.

Мы хотели подарить всем последующим выпускам и всему коллективу «Сбербанка» веру в то, что это действительно возможно — стать успешным предпринимателем в стенах банка.

А значит, нужно было привлечь тех сотрудников, которые достаточно мотивированы на то, чтобы все силы бросить на реализацию своей идеи.

Получилось 15,7 тысячи человек. Каждый сотрудник получил письмо от Первого Зампреда «Сбербанка» Льва Хасиса, курирующего направление цифровой экосистемы, — приглашение в акселератор и возможность стать «Илоном Маском или Джеффом Безосом внутри “Сбербанка”».

Рассылка писем конвертировалась в 600 заявок — конвертация оказалась 4% — даже несколько выше, чем мы рассчитывали. И ещё 220 сотрудников (среди них было много разработчиков) записались в «кадровый резерв» — они пока не были готовы защищать собственную идею, но хотели присоединиться к стартапам коллег.

Страница внутреннего акселератора на одном из корпоративных сайтов

Формат и программа

Очно или заочно. Мы провели исследование корпоративных акселераторов: в большинстве программ на время акселерации сотрудники полностью отключались от своих основных обязанностей и занимались только стартапами.

Для «Сбербанка» такая модель была нежизнеспособна. Мы не могли представить, что сотрудники согласятся на 13 недель оставить свои рабочие проекты. И пока нет первой истории успеха в SberUp, у руководителей не будет никакой мотивации отпускать сотрудника надолго в отпуск и перераспределять его нагрузку.

Учитывая эти вводные, мы решили, что вся «контактная» часть акселерации (вебинары, трекшн-митинги, отраслевые консультации, некоторые особо сложные семинары) первого потока будет идти во внерабочее время: после 18:00 по будням и в некоторые выходные дни. А обучение и подготовку, которые можно провести дистанционно, проведём дистанционно — в индивидуальное удобное для сотрудника время.

На предпоследнем этапе программы — разработке MVP — мы дали командам выбор: можно продолжать дистанционное обучение, а можно работать очно в Бизнес-инкубаторе ВШЭ. Очную программу выбрали четыре из 32 команд.

Без стартовых инвестиций. Обычно программа акселерации подразумевает небольшие инвестиции в обмен на долю в компании. Мы посчитали, что раз наши участники не отрываются от работы и продолжают получать зарплату, то в «стипендиях» на проживание и питание нужды нет.

В таком случае инвестиции могут понадобиться только на наём сотрудников: программистов, маркетологов и так далее. Решили, что лучше поможем командам решить этот вопрос по-другому, без отчуждения собственности: если у кого-то не будет хватать людей — они воспользуются нашим кадровым резервом.

В любой момент любой стартап может отправить запрос на подбор сотрудника из резерва. На каком основании команда привлечёт помощника: за процент в капитале, за денежное вознаграждение или на благотворительных началах — вопрос индивидуальных договорённостей команды и кандидата, а также дополнительный шанс для основателей прокачать навык переговоров.

Сейчас идёт вторая волна доукомплектации команд — посмотрим, чем это закончится и сколько сотрудников присоединится к участникам SberUp .

Команды. Участник может подтягивать сотрудников в свой стартап откуда угодно: из «Сбербанка» и вне его. У нас есть проекты, которые полностью состоят из сотрудников банка, а есть, наоборот, которые привлекли одного или целую команду внешних участников.

Тренеры. Трекер — эксперт с обширным предпринимательским опытом (притом очень важно, чтобы отрицательный опыт тоже был). Всех трекеров нам любезно представил Бизнес-инкубатор ВШЭ. Каждый трекер ведёт несколько команд, созванивается и встречается с ними, мониторит результаты, подсказывает следующие шаги. Кроме того, каждый стартап может запросить консультацию у любого трекера из пула.

Эксперты в день отбора команд в акселератор

Программа

Всего уже прошло четыре этапа, прямо сейчас идёт пятый.

1. Сбор заявок

Всего мы получили 600 заявок. Среди них были и подходящие критериям акселератора, и слишком амбициозные, и те, что никак не встраивались в стратегию цифровой экосистемы банка.

2. Отбор 200 заявок

Мы отобрали идеи по следующим критериям:

  • Они встраиваются в стратегию развития экосистемы.
  • MVP можно реализовать за 13 недель акселерации.
  • Автор заявки описал своих конкурентов. Ведь если конкуренты не указаны — значит, начинающий стартапер либо плохо изучил рынок, либо подобная идея когда-то пыталась доказать свою жизнеспособность, но так и не встала на ноги.

3. Отбор 80 проектов

Потом эксперты из ВШЭ обзванивали авторов этих 200 заявок и спрашивали, какие ключевые роли в команде уже закрыты, кто эти люди, сколько часов в неделю они готовы посвящать проекту; расспрашивали о ценности продукта, его конкурентном преимуществе, уникальности технологии, знании рынка и масштабируемости бизнес-модели.

Каждый критерий оценивался по балльной шкале. По суммарным баллам эксперты «Сбербанка» и ВШЭ выбрали 80 проектов.

CRM трекера

4. Предакселератор

В предакселераторе команды в течение шести недель должны были определиться со своей целевой аудиторией и проверить спрос на свой продукт. Они работали с реальными потенциальными клиентами и должны были придерживаться HADI-цикла — (Н) Гипотеза — (А) Анализ — (D) Данные — (I) Инсайты.

У некоторых команд за время акселератора случился пивот — разворот проекта, когда команда не подтверждает спрос у целевой аудитории либо подтверждает спрос на несколько модифицированный продукт.

Работа строилась таким образом: команды были разбиты на группы, у каждой группы — свой трекер. Еженедельно команды проводили трекшн-митинги — встречались или созванивались с трекерами и рассказывали, чего удалось достичь за неделю, каковы планы на следующую неделю. На каждом трекшн-митинге команда обязательно оттачивала питч для инвесторов.

Одна из важных задач трекера — вовремя и мягко намекнуть, что команде пора сменить траекторию движения. Конечно, не все участники с этим согласны: некоторые основатели считают свои суждения единственно верными. Такие команды сталкивались с тем, что клиентам не нужны их продукты, не могли с этим смириться и уходили по собственному желанию.

Несколько команд не выдержали нагрузки и тоже покинули проект. Всего за время предакселератора ушло 20 команд.

5. Акселератор

Из оставшихся 60 команд жюри (топ-менеджеры «Сбербанка», частные венчурные инвесторы и трекеры ВШЭ) выбрали 35 проектов, которые прошли в акселератор. Они оценивали команды по следующим критериям:

  • Компетенции каждого из членов команды.
  • Пройденный путь (в какой стадии пришёл в программу и чего удалось добиться за это время).
  • Ёмкость рынка.
  • Соответствие интересам экосистемы «Сбербанка».

Отбор 35 команд в акселератор

35 счастливчиков должны были подписать со «Сбербанком» опционное соглашение о том, что в течение двух лет команда готова продать «Сбербанку» долю в уставном капитале стартапа по фиксированной оценке. Три команды отказались от подобных условий — так у нас осталось 32 стартапа в акселераторе.

Главные причины, по которым проекты вылетали из акселератора:

— Отсутствие измеримого прогресса за период предакселератора.

— Невозможность создать MVP за 13 недель акселератора.

— Команда не выявила свою целевую аудиторию, не подтвердила спрос на продукт.

— В команде не хватило компетенций для создания продукта.

Прямо сейчас участники работают над MVP и первыми продажами. Они должны показать реальных пользователей (для b2c-проекта) или соглашения о намерениях покупки продукта (для b2b-проекта).

Процесс разработки MVP у всех индивидуальный. Какие-то команды живут в одном городе — они встречаются в свободное от работы время. Какие-то команды разбросаны по разным городам, они созваниваются и распределяют задачи, работают удалённо. По-прежнему идут еженедельные трекшн-митинги, где команды рассказывают трекерам о своих результатах и планах.

На последней неделе акселератора команды должны будут готовиться к демо-дню, финально упаковывать продукт и репетировать питчи.

До демо-дня будут допущены не все проекты, а только те, что добьются лучших результатов и смогут показать работающий продукт. Правда, ограничений по числу таких проектов мы не делаем и будем рады, если их будет как можно больше.

Краудфандинг

Сейчас участники работают над MVP— на это нужны деньги (наём программистов, запуск рекламных кампаний и так далее). Своевременно у куратора акселератора, старшего вице-президента «Сбербанка» Теймура Штернлиба родилась идея, как помочь стартапам найти первое финансирование — выйти на краудфандинг.

Мы быстро договорились о сотрудничестве c краудфандинговой платформой Planeta.ru, они предложили упрощённую модерацию в рамках акселератора. Кроме того, каждая команда получила от платформы персонального менеджера, который объяснил, как правильно позиционировать проект на сайте, как написать призыв и выбрать вознаграждение для спонсоров.

В итоге процесс публикации проекта с момента подачи заявки до подтверждения кампании занимал обычно меньше дня. Треть участников уже опубликовали свои проекты, ждём остальных.

Финал

Финал акселератора (демо-день) состоится ориентировочно 3 августа. Жюри в лице топ-менеджеров «Сбербанка» и венчурных инвесторов выберут проекты для инвестиций: самые сильные команды смогут привлечь до 10 млн рублей.

Что дальше

Если говорить о первой волне, то на демо-дне акселерация не заканчивается — на нём всё только начинается. Дальше предстоит самая сложная часть — интегрирование проекта в экосистему «Сбербанка». Если мы справимся с этой задачей, то это будет самый большой успех.

Если говорить о второй волне (есть планы проводить подобные программы два раза в год), то мы попытаемся сделать работу над ошибками: диверсифицируем программу обучения для проектов разных стадий и разных областей, усилим программу темами, связанными с налогообложением и правовыми аспектами.

А ещё мы планируем вычленить из программы акселерации ключевые знания и навыки, которые, на наш взгляд, требуются любому сотруднику технологической компании, а затем включить это в общие корпоративные программы обучения.

#акселератор #сбербанк #образование

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/flood/42118-zapusk-vnutrennego-akseleratora-dlya-sotrudnikov-opyt-sberbanka

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

Гемба, с японского, буквально, – “реальное место”. В концепции Лин этот термин стал использоваться для обозначения  места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – место, где создается ценность для потребителя.

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения. Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Планирование Гембы

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта. Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда. Выйдя на объект, мы изучаем продвижение продукта или услуги “вживую” руководствуясь заранее подготовленным документом.В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп. Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит. Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы. Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.

Что ищем?

Здесь перед нами стоит задача напоминающая игру-головоломку “найди десять отличий”.Чаще всего процесс “существует” в четырех вариантах:

  • Как он видится персоналом
  • Как он видится руководством
  • Как он задокументирован в инструкциях и различных положениях
  • Каков он в реальности

Опыт проведения проектов Лин Шесть Сигм показывает, что эти четыре варианта очень редко совпадают. Поэтому Гебма должна помочь установить истинное положение вещей. Уже потом вы будете решать что менять — процесс или документы. Во всех рабочих процессах имеются потери, такие как ожидание, дефекты, лишние перемещения и т.д. (8 видов потерь), в данном случае исследователи стремятся найти эти потери в конкретном процессе. Необходимо запомнить, что Гемба – это самое лучшее место, где потери можно распознать. Приступая к реализации проектов ЛШС, команда зачастую сталкивается с такой проблемой, как отсутствие или недостаток достоверных данных о процессе, поскольку необходимые нам данные либо не собираются вовсе, либо собираются в неполном объеме. Поэтому команда должна восполнить этот пробел. Ну а лучший способ получить достоверные данные — сходить в Гембу. В некоторых случаях понадобятся такие простые инструменты как секундомер и рулетка, ну и, конечно, без блокнота и ручки не обойтись.Иногда ставится задача не собирать данные, а проверить, как эти данные попадают в определенную систему (кто их вносит, как вносит, по каким правилам, как часто и т.п.).Ориентация на данные – это один из важнейших аспектов Лин Шесть Сигм. Данные помогают нам понять текущее состояние процесса, а после внесения изменений данные позволяют нам увидеть привели ли наши действия к реальным улучшениям. Так что сбору данных следует уделить должное внимание.

Подход к проведению Гембы

В большинстве случаев вам нужно будет разговаривать с персоналом задействованном на участке, на котором проводится Гемба. Определенные моменты вообще невозможно увидеть, если только их вам не покажет и не объяснит исполнитель. Но даже если интересующий вас процесс может быть оценен визуально, у вас все равно не получиться остаться незамеченным. Поэтому лучше заранее сообщить персоналу о своих планах. Как мы говорили в начале курса, культура доверительных отношений является отличным основанием для продуктивной работы. Во время Гембы задействованные на рассматриваемом участке сотрудники должны почувствовать себя партнерами в работе над улучшением процесса, а не объектами надзора и критики.

Разное

  • Количество походов в Гембу и конкретная задача Гембы определяются непосредственными нуждами проекта.
  • В начальной фазе проекта можно провести «ознакомительную» Гембу, для того чтобы задать тон работе команды. Это особенно важно в тех случаях, когда в команде есть сотрудники, которые плохо знакомы с объектами исследования.
  • В ходе проекта часто возникают моменты, которые требуют проверки, и тогда проводятся Гемба направленная непосредственно на решение конкретной задачи.
  • Когда процесс состоит из нескольких крупных шагов, иногда возникает необходимость разбить Гембу на соответствующее количество отдельных участков и проходить каждый участок в разное время. Однако при таком подходе нужно осознавать, что есть вероятность упустить проблемы находящиеся на «стыках». Чтобы избежать такого рода упущений, лучше проходить Гембу с «нахлестом», т.е. захватывать моменты перехода с одного крупного шага на другой.
  • Гемба – это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, но если во время Гембы будут отмечены какие-либо моменты выходящее за рамки проекта — не стоит их отбрасывать, возможно, вы захотите расширить существующий проект, либо благодаря этим находкам сформируется задача для нового проекта.

Японцы — очень закрытый народ. И если уж они делятся с остальным миром своей мудростью, это становится событием. Непрерывное совершенствование для любого японца — это не пустые слов. Для них слово «кайдзен» не просто философия управления организацией, это образ мышления. Попробуем разобраться в этих непростых японцах.

Кайдзен — это непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации, а также всех областей жизни человека.

Этот термин был известен в Японии и раньше, однако мировую известность он получил в 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success». Термин «кайдзен» можно перевести как «непрерывное совершенствование».

Оно имеет отношение к трем сферам — работе, бизнесу и личному совершенствованию. Когда вы задаете себе вопрос в любых сферах жизни «Как я могу стать еще лучше?» — вы правильно поняли философию кайдзен.

Принципы кайдзен

Стоит сказать, что не Масаки Имаи придумал эту философию, он ее только описал. Даже кайдзен подлежит совершенствованию, его положения и принципы постоянно уточняются и улучшаются. Вот некоторые из них.

  1. Самодисциплина. Научись контролировать себя и уважать других работников своей организации, как самого себя.
  2. Самосовершенствование. Приучись определять области своей ответственности и начинай с решения собственных задач.
  3. Информирование каждого сотрудника о деятельности компании.
  4. Фокусируйся на клиентах. Помните, что это и есть главная цель твоего бизнеса.
  5. Изменения должны быть непрерывными. Это и есть суть кайдзен — каждый день, понемногу, но меняйся в лучшую сторону и меняй свою компанию.
  6. Открыто признавай проблемы. Помни, что там, где нет проблем, невозможно совершенствоваться. Выноси проблемы на публичное обсуждение.
  7. Пропагандируй открытость. Сотрудники должны общаться, а не делиться на группы.
  8. Создавай рабочие команды.
  9. Управляй проектами при помощи полифункциональных команд.
  10. Развивайся по горизонтали. Твой личный опыт должен стать достоянием всей компании.
  11. Делегируй полномочия каждому сотруднику. Развивай в каждом сотруднике желание совершенствоваться в каждом аспекте жизни. Так ты сможешь поручать ему работу разной сложности.
  12. Планируй. Затем сравнивай план с результатом.
  13. Предотвращай рецидивы. Выясни причину проблемы и борись именно с ней, а не с ее проявлениями.
  14. Качество встраивается в процесс. Причем как можно раньше.
  15. Стандартизация.

Гемба кайдзен

Около десяти лет назад Масааки Имаи написал еще одну книгу под названием «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества». Как видим, добавилось новое слово «гемба».  Что же значит это слово?

Дословный перевод «место, где происходит событие». Гемба — это обозначение подхода, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Гемба говорит руководителю о том, что при любой проблеме нужно вырабатывать решение на месте, а не удаленно.

В связи сэти существуют пять простых правил менеджмента гемба:

  1. Когда возникла проблема, нужно прийти на гемба (место рабочего процесса).
  2. На гемба нужно проверить гембуцу (оборудование, среду).
  3. Принимать решения необходимо только на гемба, то есть непосредственно на месте возникновения проблемы.
  4. Найти причину проблемы.
  5. Чтобы проблема не возникала снова, ее необходимо зафиксировать в инструкциях и стандартах.

Данные правила с успехом применяются в в системе менеджмента Тойоты уже несколько десятилетий.

Разобравшись со значением гемба (еще раз — это место рабочего процесса), мы готовы понять и разобрать пять шагов поддержания порядка. Эти принципы можно использовать и в личной жизни и для саморазвития.

Пять шагов для поддержания порядка (5S)

  1. Seiri – сортировка, аккуратность
  2. Seiton – порядок
  3. Seiso – чистота
  4. Seiketsu – стандартизация
  5. Sitsuke – самодисциплина

Кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, поэтому прежде чем внедрить 5S, людей нужно тщательно к этому подготовить. Подготовка означает обсуждения выгод от внедрения и обсуждения этой философии. Люди должны понять, что внедрение 5S поможет им же самим, что это не очередная прихоть начальства, намеревающаяся сделать их жизнь хуже.

Эти пять шагов экономят время, оставляют мозг ясным и чистым. Инструменты не теряются, станки ломаются реже, а если и ломаются, починить их не составляет труда. Это требует от работника полной самоотдачи и самодисциплины, поэтому на внедрение философии кайдзен и правила 5S может уйти какое-то время.

Восточный и западный подходы и менталитет отличаются довольно сильно. Европейцы и американцы любят революционные технологии, способные решить все их проблемы в бизнесе и личной жизни. Они находят какой-нибудь ТРП (тотальное решение проблем), пытаются применить его в бизнесе.

Кое-что получается, но в итоге эта игрушка выбрасывается и пробуется другая. И так до бесконечности. Кайдзен же предлагает неказистый и медленный путь наверх. Мало кому интересно, что человек делает по шажку каждый день, это обыденно и скучно.

Зато спустя пару лет результаты поражают.

А теперь оставим в покое произоводство и задумаемся о том, как можно измениться, если каждый день делать что-то лучше и придерживаться этой философии всю свою жизнь.

Если каждый день готовить какое-то блюдо и совершенствовать каждый аспект приготовления, уже через месяц результаты будут поражать. Обязательно нужно следить за всем процессом приготовления, отмечать, что не получается и почему, а также что получается и как это сделать еще лучше.

Знать свои стандарты и непрерывно их повышать. Олимпийского чемпиона от неудачника отделяет всего одна секунда.

Конечно это сложно. Для того, чтобы приучить себя к каждодневному совершенствованию, нужно изменить свою психологию. Читайте книгу, узнавайте все больше о кайдзен и, вполне возможно, уже совсем скоро вы проникнетесь этой философией и вас будет не остановить.

Оставляйте свои комментарии о том, что вы думаете о кайдзен.

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

Источник: https://superfb.site/biznes/sprosite-u-eksperta/vse-rukovoditeli-sberbanka-hodyat-na-gemba.html

Гемба – что это такое? Уникальный подход японского менеджмента

Все руководители Сбербанка ходят на гемба

Слово пришло к нам из японского языка. И оно уже довольно часто встречается в деловых кругах, в мировых и российских новостях. Но что это такое – гемба? В этой статье мы постараемся подробно рассказать.

Что означает слово “гемба”?

Гемба, гэмба или гэнти гэмбуцу – все эти слова определяют одно и то же явление. Часто его называют и инструментом бережливого производства. Слово произошло от японского 現地現物, что означает “товар на местах”.

Так что это такое? Гемба – подход, активно применяемый в управленческой японской практике, называемой кайдзен. Так именуется философия (практика), фокусирующаяся на постоянном совершенствовании процессов производства, планирования, управления, вспомогательных бизнес-схем и аспектов человеческой жизни в целом.

Таким образом, чтобы точно понять, что к чему, нужно прийти на гемба – непосредственное место разворачивания рабочего процесса, ознакомиться с фактами и принять на основе этого правильное решение.

Термин стал известен широкой общественности после статей о системе менеджмента качества известной японской корпорации “Тойота”. Гемба в кайдзен – решение проблемы сразу на месте ее возникновения. Такой подход в корне отличается от популярного американского, для которого характерна удаленная работа управленца.

От кайдзен к гемба

Разобраться с гемба поможет знакомство с философией кайдзен. Надо сказать, она не является статичной – практика все время дополняется, совершенствуется. Представим несколько ее главных принципов для менеджера:

  • Не забывайте о самодисциплине. Контролируйте свое поведение. Уважайте работников, как себя самого.
  • Самосовершенствование – это важно. Начните с решения собственных задач и определения сферы своей ответственности.
  • Не забывайте информировать каждого работника о деятельности фирмы.
  • Всегда фокусируйтесь на клиентах. Ведь они – главная цель вашей работы.
  • Суть кайдзен – непрерывные, ежедневные изменения к лучшему.
  • Открыто признавайте свои проблемы. Только после их осознания возможно совершенствоваться. Не бойтесь публичных обсуждений проблем.
  • Пропагандируйте открытость. Неправильно, если сотрудники ограничивают свое общение определенной группой.
  • Создавайте рабочие команды.
  • Развивайтесь сами, чтобы ваш опыт стал примером для всей компании.
  • Доверяйте определенный круг обязанностей каждому сотруднику, чтобы он смог убедиться в собственной значимости.
  • Научитесь планировать. И всегда сравнивайте ожидаемое с результатом.
  • Предотвращайте повторение проблем на производстве.
  • Стандартизация и качество – то, о чем никогда нельзя забывать.

Отсюда можно выявить пять важных шагов для совершенствования себя и компании:

  1. Аккуратность.
  2. Порядок.
  3. Чистота.
  4. Стандартизация.
  5. Самодисциплина.

Что это такое – гемба? Это 5 основных правил управленца:

  1. Если возникла проблема, нужно сразу же идти на гемба. То есть к месту рабочего процесса, где она проявилась.
  2. На гемба первым делом нужно ознакомиться с гэмбуцу – окружающей средой, оборудованием.
  3. Найти ключевое решение проблемы обязательно нужно на месте ее возникновения (гемба).
  4. А теперь отыщите причину ненормального положения дел.
  5. Зафиксируйте в инструкциях, правилах или стандартах способ недопущения повторных проявлений такой проблемы.

Как практиковать гемба?

Разобравшись со словом “гемба”, кратко укажем, как возможно практиковать такой подход в современных российских условиях:

  • Постоянно наблюдать за процессами производства.
  • Проверять должное исполнение данных ранее распоряжений.
  • Всегда решать возникшие проблемы прямо на месте, не откладывая, вовлекая в процесс рядовых сотрудников.
  • Проводить рабочие встречи у баннеров с производственными показателями предприятия.
  • Ввести практику коротких обсуждений непосредственно на производственных пространствах.

Рекомендации по внедрению подхода

Многие руководители, узнав, что это такое – гемба, принимают решение о скором внедрении его на своем предприятии. Существует ряд полезных рекомендаций, которые позволяют пройти этому процессу скоро, гладко и успешно:

  • Практиковать гемба нужно постоянно, а не от случая к случаю.
  • Необходимо составить “План G” (“План “Гемба”), который поможет сфокусироваться на “больных” точках рабочего процесса.
  • Менеджеру нужно не забывать заглядывать в самые неожиданные и отдаленные уголки производства.
  • При возникновении проблемы управленец должен как можно быстрее явиться в гемба. И вести менеджера должна заинтересованность в ее решении.
  • Руководитель должен проявлять нетерпимость к обнаруженным отклонениям.
  • Менеджеру не стоит забывать о неукоснительном соблюдении предписаний техники безопасности.
  • Все отклонения нужно фиксировать, а также указывать конкретный срок для их устранения.
  • Важная обязанность управленца – проверить, насколько быстро и качественно выполнены его указания.

Что это еще?

Гемба – гора Полонинского хребта Украинских Карпат. Является наивысшей точкой массива под названием Полонина Боржава – 1491 м. Географически находится в его юго-западном продолжении (Закарпатская область).

Это куполообразная, выгнутая полумесяцем гора. На ней расположен один из известных украинских водопадов – Шипит (или Шипот). Также это развитая рекреационная зона – здесь находится второй по значимости в стране (после Драгобрата) горнолыжный курорт с 8 подъемниками для спортсменов. Выделяется самой длинной в Украине трассой – 3,5 км.

Но самое популярное значение слова “гемба” сегодня – один из подходов в японском менеджменте. Краткая его суть – решение проблемы на месте ее возникновения.

Источник: http://fb.ru/article/373607/gemba---chto-eto-takoe-unikalnyiy-podhod-yaponskogo-menedjmenta

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.