+7(499)495-49-41

Внедрение изменений: как преодолеть сопротивление

Содержание

Техника преодоления сопротивления изменениям, связанным с внедрением СЭД | Статьи | Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Внедрение изменений: как преодолеть сопротивление

Стремительные перемены современного общества затрагивают все сферы жизни и бизнеса. Изменения происходят прямо сейчас, каждой компании регулярно приходится испытывать на себе их влияние.

Реакция сотрудников на перемены во многом гарантирует успех или провал нововведений.

Одно из таких нововведений – внедрение СЭД, о том, как преодолеть сопротивление персонала этим изменениям, и пойдет речь.

Причины сопротивления изменениям

При сопротивлении изменениям часто наблюдается картина, когда СЭД внедрена в компанию с соблюдением всех этапов, но предполагаемый результат не достигнут. Противодействие персонала организации нововведению может быть открытым или скрытым, с полным или частичным ее неприятием.

Причинами сопротивления изменениям чаще всего становятся следующие факторы:

  • Узкособственнические интересы. Иногда в сотрудниках живет предубеждение, что с внедрением они потеряют нечто ценное (свободу действий, премию).
  • Недостаточное доверие к руководству и не понимание необходимости внедрения СЭД. Например, сотрудники могут считать СЭД средством тотального контроля за персоналом и соблюдением режима труда.
  • Неправильная оценка ситуации. Недостаточная информированность и слабая вовлеченность персонала в процесс порождает искажение в оценке использования программы. Это приводит к сопротивлению СЭД как чужеродной системе.
  • Слабый уровень готовности к переменам. Каждый человек имеет предел терпимости к нововведениям, у кого-то он довольно низкий. Личная неприязнь к изменениям не позволит сотруднику принять новшества и так просто отказаться от привычного уклада рабочей деятельности.
  • Влияние коллег. Формальные и неформальные коммуникации в организации существенно влияют на мнение и поведение работника, поэтому сопротивление чему-то новому может быть «за компанию».
  • Усталость от изменений. Развитие -индустрии запускает целую серию изменений, следующих одно за другим. В связи с этим часто в компаниях возникает феномен скрытого сопротивления, когда сотрудники вроде открыто не высказывают негативного отношения к внедрению СЭД, но в то же время не прилагают должных усилий для успешной работы системы.
  • Неудачный опыт предыдущих изменений. Если сотрудник ранее пострадал от неудачно спланированных изменений, то к внедрению СЭД он отнесется с недоверием и будет проявлять сопротивление.

Ответственным лицам важно проанализировать причины сопротивления и постараться найти пути решения проблемы, не пуская все на самотек.

Формы сопротивления

Сопротивление бывает довольно распространено в организациях с жестко регламентированным рабочим процессом. Персонал в таких местах тяготеет к традиционным способам корпоративной коммуникации.

Сопротивление принимает самые разные формы: от полного игнорирования СЭД до активной демонстрации недостатков программы и отсутствия желаемого результата.

К формам сопротивления относят отчетное внедрение и параллельное внедрение.

Отчетное внедрение представляет собой ситуацию, когда в отчетах сотрудниками подается информация, не соответствующая действительному уровню овладения системой. Причем искажаться могут как количественные показатели вовлеченности СЭД (число пользователей, документопоток), так и качественные параметры ее использования (бизнес-процессов и функций).

Инструкция по делопроизводству. Раздел «Особенности работы с электронными документами»

Сотрудники вставляют недостоверные данные, опасаясь взысканий, они предпочитают подавать ту информацию, которую в результате работы системы ожидало увидеть руководство. Степень расхождения фактической работы в СЭД и отчетного определить очень тяжело, нередко данное явление становится причиной провала всего проекта внедрения СЭД в компании.

Параллельное внедрение — использование СЭД одновременно с традиционными принципами работы. Как заложено системой, электронный документооборот должен постепенно полностью вытеснить бумажный. Однако на практике полного вытеснения не происходит.

На начальном этапе внедрения причиной этого бывает страх потерять важную информацию на этапе тестовой эксплуатации СЭД, имеет место опасение сбоев. Позже к этому добавляется мотив «по старинке удобнее», персонал не торопится овладеть навыками работы в СЭД.

Со временем такая двойная работа дает обратный эффект – процессы замедляются, персонал требует отмены нововведения.

В такой ситуации очень важно заранее спрогнозировать возможные причины сопротивлений, это позволит вовремя выявить возможные очаги сопротивления. Определение отклонений и понимание их причин позволит руководству правильно сориентировать и адаптировать сотрудников к предполагаемым изменениям.

Деятельность компании всегда связана с использованием людских ресурсов, поэтому успешного стратегического результата внедрения СЭД невозможно достичь без своевременного согласования личных целей и задач сотрудников с организационными задачами. Связанные с внедрением новых информационных технологий проблемы, в том числе преодоление сопротивления, можно решить с помощью проведения корпоративного тренинга.

Проведение тренингов сегодня является одним из самых успешных видов обучения для вовлечения персонала в трудовой процесс. Ценность тренинга заключается также в том, что сотрудники организации ощущают лояльность к ним со стороны руководства, в процессе формируется позитивная атмосфера на предприятии и командный дух.

Преодоление сопротивления

Преодоление сопротивления необходимо, если руководство организации и сотрудники, работающие над внедрением СЭД, рассчитывают получить положительный результат.

Нужен ли электронный документооборот небольшой организации?

Для преодоления сопротивления используются следующие методы:

  • Открытое обсуждение процесса использования электронного документооборота, этапов внедрения программы, объяснение необходимости внесения изменений, описание ключевых возможностей СЭД. При этом могут проводиться беседы, презентации, раздаваться буклеты и брошюры. Наличие полной и достоверной информации у сотрудников исключит хождение слухов, неадекватный анализ и иные формы сопротивления новшествам.
  • Вовлечение в процесс – метод, при котором в процесс внедрения СЭД активно привлекаются сотрудники, оказывающие сопротивление нововведению. Принимая участие во внедрении, такие сотрудники могут открыто высказывать свое мнение и предлагать решения возникающих проблем. Это позволит решать конфликтные ситуации в конструктивном ключе. Но главное преимущество этого метода в том, что СЭД при таком варианте становится творением персонала, а не навязанным, чужеродным объектом. Самые пессимистичные сотрудники начинают чувствовать ответственность за успешное внедрение программы. В результате получается качественный адаптированный под нужды компании программный продукт, эффективное делопроизводство и документооборот.
  • Обучение – непрерывный процесс овладения навыками работы в СЭД, необходимыми знаниями в сфере электронного делопроизводства. Этот метод должен обязательно присутствовать в арсенале бизнес-тренеров или сотрудников, выполняющих внедрение СЭД. Именно недостаточная профподготовка и вызванный этим страх персонала тормозят полномасштабное использование системы в организации. Грамотно выстроенная система обучения поможет специалистам подготовиться к нововведениям и с большей отдачей участвовать в трудовом процессе. Важную роль в этом играет наставничество. Как способ обучения оно очень эффективно, т.к. позволяет сотруднику поддерживать непрерывную связь с тренером. Это дает возможность персоналу овладеть всем комплексом необходимых знаний и навыков прямо на рабочем месте, избежав к тому же возможных ошибок.

Проведение тренингов

На тренингах персонал не просто получает определенный объем информации, а включается в активное действие. Проигрывая во время занятий различные ситуации и проблемы, разбирая полученный опыт, сотрудники быстрее адаптируются к нововведениям в корпоративной жизни.

Новые статьи

Подбор теории и упражнений на овладение навыками работы в СЭД в каждом случае будет индивидуальным.

Тренинги условно делятся на ориентированные на повышение профессиональной компетенции и социально-психологические – помогающие изменению установок, формированию позитивного отношения к жизни.

Важно использовать оба вида тренинга, а не только первый. Психологическая поддержка сотрудников в момент преодоления сопротивления изменениям крайне важна.

Количество противников СЭД и степень недовольства новшеством зависят от многих факторов, и руководители уже на подготовительном этапе должны снизить возможный эффект каждого из них. Вот некоторые из этих факторов:

  • Интересы и пожелания участников СЭД. При подготовке к внедрению важно включить в рабочую группу для разработки стратегии нововведения представителей подразделений, имеющих особые требования к СЭД.
  • Особенности самого программного продукта: функционал, возможность быстрого освоения. Выбирая СЭД, нужно учитывать уровень общей -подготовки персонала. Если же принято решение выбрать СЭД по функционалу, нужно заранее выделить средства и время на обучение сотрудников работе в системе.
  • Роль руководителя компании. Руководитель должен лично показывать пример, используя в работе новую систему. Для ряда сотрудников это будет весомым основанием принять нововведение.

Программа тренинга

Перед проведением тренинга важно поставить цель – развитие психологической готовности сотрудников к изменениям.

В задачи тренинга входит показать персоналу возможность осознания необходимости изменений, выработка мотивации и стремления к изменениям, развитие социально-психологических и профессионально-управленческих навыков и умений.

Для достижения данных целей тренер работает с группой сотрудников, предлагая им для выполнения различные упражнения. Проводить такого рода тренинги должен специалист в данной области: психолог, бизнес-тренер.

Упражнение «Положительные и отрицательные примеры изменений» помогает отработать желаемую модель поведения, осознать необходимость изменений.

Группа делится на 2–3 части, и тренер предлагает участникам в процессе мозгового штурма придумать по 5 примеров отрицательных и положительных изменений.

Каждый участник должен высказать свое мнение о том, как было спланировано изменение, правильно ли вел себя сотрудник в моделируемой ситуации, в конце нужно описать, как поступил бы он сам в аналогичных условиях.

Особо заостряется внимание на вопросах, почему изменение оказалось негативным и что требуется сделать для минимизации потерь.

Подобные упражнения необходимы не только для изменения шаблонного поведения, но и наработки определенного социального опыта. Результаты работы группы обязательно обсуждаются на общей дискуссии.

Упражнение «Хочу. Могу. Надо» ставит цель выхода на осознанный уровень сопротивления изменениям, связанным с внедрением СЭД.

Система электронного документооборота. Регламентируем работу!

Тренер предлагает группе рассмотреть внедрение СЭД как планируемое изменение в работе компании. Участники делятся на 3 группы: внедренцы, руководство, целевая группа. Каждая группа должна предоставить список из 10 пунктов по вопросам:

  • почему они хотят это изменение,
  • могут ли они его выполнить,
  • насколько необходимо предложенное изменение.

Инициируя изменения, руководство часто видит лишь положительные стороны, не замечая риски, издержки, дискомфорт других сотрудников. Данное упражнение позволяет увидеть внедрение СЭД со всех сторон, что помогает осознать причины возможного сопротивления персонала.

Таким образом, можно отметить, что психологическая неготовность персонала к идее внедрения электронного документооборота может быть причиной провала всего проекта.

Преодолеть сопротивление можно разными способами, но оптимально использовать комплексный подход: информирование, вовлечение сотрудников в процесс внедрения и обучение. Такая форма обучения, как тренинг, является наиболее действенным методом.

Участники тренинга активно вовлекаются в процесс изменения и в смоделированных ситуациях учатся решать разные задачи, получая реальный опыт.

Источник: https://www.sekretariat.ru/article/210662-qqq-16-m9-tehnika-preodoleniya-soprotivleniya-izmeneniyam-svyazannym-s-vnedreniem-sed

Преодоление сопротивления изменениям на предприятии

Внедрение изменений: как преодолеть сопротивление

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности.

Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.

), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

  • экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
  • организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
  • личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П.

Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

  • четко определять цели и формулировать задачи;
  • уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
  • обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
  • терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
  • уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

  • Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
  • Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

  • обнаружить и сформулировать наличие проблем;
  • добиться свободы высказываний участников обсуждений;
  • обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями.

Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу.

Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала.

Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений.

На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться.

Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам.

На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы.

Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты.

Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала.

Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения.

В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

О.Галяткина

Источник: https://blog.iteam.ru/preodolenie-soprotivleniya-izmeneniyam-na-predpriyatii/

инструменты развития людей и организаций

Внедрение изменений: как преодолеть сопротивление

 «Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач».
Питер Друкер

«Если вы не можете убеждать – вы не можете управлять».
Ицхак Адизес

• Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды процесса для себя.

• Наибольшее сопротивление встречают изменения, связанные с управлением людьми. Внедрение новой технологической линии такого сопротивления не вызовет.

Типичные реакции на изменения

• Энтузиаст: Немедленно подхватывает идею, даже если его коллеги настроены критически, понимает суть изменений и становится агентом изменений в трудовом коллективе

• Осторожный сторонник: согласен с необходимостью изменений, готов работать над проектом, но занимает выжидательную позицию, ждет инициативы от других

• Равнодушный: стремится работать в энергосберегающем режиме, но, если его заставят/заплатят, то будет работать по-новому.

• Критик: высказывает критические замечания, отказывается начинать действовать, пока не осознает необходимость перемен.

• Непримиримый противник: не готов даже слышать про изменения, все изменения отвергает с порога, активно саботирует все начинания.

Истоки сопротивления

Корни сопротивления – противоречивость отношений человека и системы:

• Стремление к опредмечиванию сотрудников. Система стремиться сделать сотрудника удобным для себя, превратить его в бездушный и предсказуемый механизм. В конечном счете, идеальный сотрудник – это робот, действующий строго в соответствии с инструкцией

• Стремление раскрыть человеческий потенциал в полной мере. Т.е., мотивация, инициатива, творчество и цели сотрудников двигают компанию вперед, определяют ее развитие.
Переходный период

Перемены не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Модель переходного периода

Как изменения провоцируют конфликты в коллективе (по МакГрату)

Изменения провоцируют конфликты и невозможны без конфликтов.

Под конфликтом подразумевается ситуация, в которой необходимо выбрать между двумя или более взаимоисключающими способами поведения

Модель возникновения конфтиктов МакГрата

Директивное осуществление изменений

МетодПреимуществаНедостатки
ПринуждениеПриказы и распоряжения, угрозы и санкции за неподчинениеЯвное и неявное принуждение может быть действенно, когда необходимо быстрое осуществление изменений, а  ситуация – кризиснаяМожет быть эффективно только в течение короткого срока в кризисных ситуациях. При частом применении приводит к увольнениям и саботажу.
Сделки и коалиции Покупка лояльности изменениям в ответ на какие-то выгодыПомогают нейтрализовать явное сопротивление влиятельных сотрудников и подразделенийНе обеспечивают искренней поддержки. Такого сотрудника легко «перекупить»
МанипуляцииУстановление «добрых» отношений с нужными людьми ради выгод проекта, скрытые угрозы и намеки, преувеличение собственной значимости, несбыточные посулы, выставление себя «несчастной жертвой обстоятельств» и проч.Помогают достичь поддержки осуществляемых изменений в краткосрочной перспективеВ случае раскрытия манипуляции сотрудники полностью утрачивают доверие к манипулятору, чувствуют себя обманутыми, могут отомстить

Причины и способы сопротивления изменениям

Поведенческие проявленияПричина
Жалобы, низкая мотивацияНет ощущения пользы от этих изменений лично для сотрудника/отдела
Споры, поиск «слабых мест» в осуществляемых измененияхНеразделяемые представления о целях и сути изменения (разные оценки сложившейся ситуации и корня проблем сотрудниками и топ-менеджментом). Неуверенность сотрудников в необходимости изменений и последствий их осуществления.
Проволочки, скрытый саботаж, Запрос избыточного количества конкретизирующих документов и инструкцийНеприятие авторитарного стиля проведения изменений, открытого давления, недостаточной информированности об изменениях
Поведение, направленное на обеспечение собственной безопасностиЛичностные страхи:страх некомпетентности (риск увидеть свои недочеты), страх неизвестности, страх нестабильности. страх ошибки: Убеждение, что «у нас этого точно не получится!»
«Вечный эксперимент»,Бесконечный анализ, затягивание подготовительной стадииПерфекционизм, поиск идеального, безупречного решения
Частичное внедрение изменений,интриги, борьба за властьОтсутствие единства и приверженности изменениям среди лидеров
Слухи и сплетни, «ужасные истории» о грядущих переменахНизкая информированность, неправильное понимание целей и методов изменений. Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений.
Публичные протесты, увольненияЯвное несоответствие изменений ценностям и целям конкретного работника
Возражения «с порога», доказательства, что «ничего не получится», преувеличение недостатков измененийПредыдущий негативный опыт внедрения похожих преобразований
Угрозы, открытые конфликты и борьбаСтолкновение интересов различных групп сотрудников при осуществлении изменений, сопротивление неформальных групп влияния (напр., родственники директора),
Дискредитация изменений, «эти перемены и есть причина всех проблем!»Эгоистический интерес. Ожидание личных потерь в результате изменений: Резкий рост рабочей нагрузки (прежних должностных обязанностей никто не отменял), стремление сотрудников к экономии энергии и сил, Угроза статусу и положению в организации в результате изменений
Недоверие и критический настрой как первая реакция, формальное участиеИнерция, привычка работать по-старому
Нежелание говорить об изменениях, ощущение «глухой стены» у инициатора измененийНесоответствие осуществляемых изменений ценностям компании как системы

Прогнозирование степени сопротивления изменениям. 8 ключевых вопросов

1. Как сотрудники видят суть проблемы?

2. Какова эмоциональная обстановка на предприятии? Способствует ли она изменениям?

3. Какую выгоду получат сотрудники в итоге проводимых изменений и как мы ее им презентуем ?

4. Насколько сотрудники понимают суть проводимых изменений?

5. Чьи интересы совпадают с изменениями? Чьи противоречат?

6. Как заинтересовать в изменениях тех, кто опасается ущерба от преобразований?

7. Как нейтрализовать тех, кто будет противиться изменениям в любом случае?

Модель анализа «силового поля» К. Левина

«Силовое поле» (Force Field Analysis): — анализ факторов или сил, которые способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут проявляться как внутри, так и вне организации: в поведении людей или в системах и процессах, достатке или дефиците ресурсов, которые влияют на успешность внедрения изменений.

Динамическое равновесие: Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа силового поля Левина

 Прогнозирование успешности изменений

Оценка сопротивления ч/з SWOT-анализ:

SWOTПоложительное влияние Отрицательное влияние 
Внутренняя среда Сильные стороны(Strengths)Слабые стороны(Weaknesses)
 Внешняя среда Возможности(Opportunities) Угрозы(Threats)

Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса

Модель прогнозирования успешности изменений ХайнингсаПроблема/потребность
СогласиесотрудниковНесогласие сотрудников
Решение/ изменениеСогласие сотрудниковНаивысшие шансы добиться успехаНебольшие шансы добиться успеха
Несогласие сотрудниковСредние шансы добиться успехаМинимальные шансы добиться успеха

Карта расстановки сил: агенты влияния и противодействия

Модель Карта расстановки сил

 10 принципов преодоления сопротивления

1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения

2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.

3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления

4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива

5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения

6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.

7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения

8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.

9. Авторитет руководителя. Достаточный авторитет руководителя, достаточно власти

10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость

Типичные ошибки при осуществлении изменений:

• Ставится цель, которую невозможно достичь, так как критерии достижения цели не выражены в измеримых показателях.

• Цель изменений не связана с индивидуальными целями сотрудников и целями подразделений

• Достижение поставленной цели не обеспечено необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами

• Контролируется и анализируется достижение краткосрочных оперативных целей, а контроль за качеством реализации цели всего проекта упускается

• Инициатива изменений происходит не изнутри, а извне компании

• Авторитарный подход. Не вовлекается персонал в осуществление изменений

• Действия инициаторов изменений не согласованы

• Недостаточное информирование сотрудников о сути перемен

• Не учитывается сопротивление корпоративной культуры (если она основана на взаимном недоверии, интригах и борьбе за власть)

• Дефицит управленческой воли к преобразованиям

• Неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент

«Вредные советы» по управлению изменениями
(разработано в Гарвардской школе бизнеса)

• Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

• Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Стравливание сотрудников избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

• Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Критический настрой заставит людей жить в постоянном напряжении и страхе. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент их уволить.

• Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому что она новая и потому что это взгляд снизу.

• Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

• Принимайте решение о реорганизации или изменениях втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Таинственность также заставит их ходить на цыпочках.

• Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда тщательно аргументированы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки!

• Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

• Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

• И основное: никогда не забывайте, что Вы — самый главный и знаете все важное о деле.

Источник: http://trainingtools.ru/?p=666

Преодоление сопротивления изменениям

Внедрение изменений: как преодолеть сопротивление

Экология познания. Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Что такое сопротивление изменениям, откуда оно берется и как его преодолеть?

Отрицание, злость, торг…

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами.

Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего.

По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности. 

Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту.

Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие.

Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.
 

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности.

Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке).

И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» — это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление. 

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.

До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения. 

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

1. Отторжение

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» — так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

2. Сопротивление

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

3. Анализ

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» — это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах. 

4. Заинтересованность

После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.

5. Принятие

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

Как этим управлять?

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Люди

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:

A. 2% — «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)

B. 14% — «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C. 34% — «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D. 34% — «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии) 

E. 14% — «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F. 2% — «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.

16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».

34% (D) — инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично.

Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали.

В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.

14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

Мотивация

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Информирование

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу.

И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более.

В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки. 

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.  опубликовано econet.ru

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление – мы вместе изменяем мир! © econet

Присоединяйтесь к нам в  и во ВКонтакте, а еще мы в Однокласниках 

Источник: https://econet.ru/articles/74562-preodolenie-soprotivleniya-izmeneniyam

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.