+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Внедрение ЭДО: из личного опыта лизингодателя

Содержание

Как успешно внедрить электронный документооборот: опыт практиков

Внедрение ЭДО: из личного опыта лизингодателя

← все статьи

01.08.2014

При выборе системы электронного документооборота (ЭДО) помимо ценового критерия важно учесть особенности бизнес-процессов компании. При этом целесообразно отталкиваться от того, какие системы учета она уже использует. Под многие учетные системы на рынке есть готовые решения, доработка которых под специфические требования компании займет гораздо меньше времени и обойдется дешевле.

Не стоит спешить с переводом на электронные рельсы всех бизнес-процессов сразу. Тестирование системы в рамках пилотных проектов, когда на электронные документы переводят отдельные подразделения компании или нескольких контрагентов, позволит отработать все сложные моменты, ликвидировать пробелы.

Логическим завершением пилотного запуска может стать подготовка инструкции по работе с системой ЭДО, которая включает описание функции, скриншоты и примеры бизнес-процессов. В будущем это поможет избежать многих проблем на этапе масштабного перехода на ЭДО.

Особое внимание нужно уделить безболезненной адаптации сотрудников и контрагентов к новой системе.

Далее рассмотрим особенности внедрения электронного документооборота в компаниях из различных отраслей.

Опыт внедрения системы электронного документооборота в холдинге

Наша управляющая компания сотрудничает более чем с двумя тысячами контрагентов, координирует производственный цикл холдинга, а также выполняет снабженческо-сбытовые функции.

В 2012 году неизбежно встал вопрос о необходимости систематизации обмена данными, упорядочении обмена документами, оперативном доступе к информации по контрагентам.

Опыт, который я ранее получил во время работы в банке, позволил мне инициировать необходимые изменения, а впоследствии и внедрение системы электронного документооборота.

Решение о внедрении системы ЭДО было принято после обсуждения и формулировки задач, которые предстояло решить руководству холдинга в ближайшее время:

  • создание корпоративного хранилища;
  • создание среды для коллективной обработки документов и системы контроля исполнительной дисциплины документооборота;
  • доступ к хранимым файлам в разбивке по видам, типам и правам доступа;
  • организация взаимодействия с удаленными подразделениями;
  • интеграция с ИТ-системой «1С: УПП 8.2».

Критериями отбора, которые влияли на выбор программного комплекса, стали стоимость внедрения системы, удобство ее администрирования, дружелюбность пользовательского интерфейса, широкие возможности по настройке и адаптации. Мы рассматривали несколько систем ЭДО, которые по большому счету мало отличались друг от друга.

Ну, а поскольку в холдинге на тот момент уже использовалась «1С: УПП», мы решили сэкономить на новых пользовательских ключах, ранее инсталлированных в рамках внедрения «1С», и воспользоваться возможностью интеграции с УПП.

Кроме того, в холдинге был штатный программист, отвечающий за доработку «1С», который с учетом существующих доработок мог практически безболезненно связать решения друг с другом.

И наконец, возможность гибкой настройки, приемлемая стоимость самого программного комплекса и легкость в масштабировании сыграли в пользу «1С: Документооборот». Выбор был сделан.
Внедрять систему ЭДО менеджмент поручил штатному 1С-программисту компании.

Проект был разбит на несколько этапов с утвержденным графиком, который предусматривал ответственных участников, сроки внедрения и необходимые мероприятия.

  1. Оформление технического задания (далее по тексту — ТЗ) с описанием функционала, ролей и задач, которые должны решаться при внедрении ЭДО, разработка регламента электронного документооборота.
  2. Установка и настройка программного комплекса «1С: Документооборот», настройка пользовательских мест.
  3. Запуск и тестирование пилотного проекта по регистрации офисных документов, входящей и исходящей корреспонденции.
  4. Начало промышленной эксплуатации ЭДО в холдинге.
  5. Масштабирование, подключение удаленных рабочих мест к ЭДО.
  6. Индивидуальные доработки под нужды различных подразделений холдинга.

Постановка ТехЗадания

При подготовке ТЗ топ-менеджмент провел встречу с руководителями функциональных направлений, на которой обсудили возможности системы ЭДО, выполняемые роли, планируемые результаты внедрения, ограничения, а также дополнительную нагрузку на сотрудников.

На двух последних условиях стоит остановиться подробнее, поскольку в процессе внедрения новшеств не следует забывать о понятии «внутренний клиент».

Без удовлетворенности новым ИТ-продуктом, безболезненной адаптации к новому режиму работы и дополнительной нагрузке, а также разъяснений преимуществ от внедрения ЭДО могут возникнуть сложности с запуском и последующей эксплуатацией.

По результатам опроса менеджмент собрал информацию о необходимом функционале системы, задачах и автоматизируемых процессах в подразделениях. Были учтены предложения по настройке печатных форм и шаблонов документов. Также в зависимости от уровня доступа был определен набор прав для пользователей в разрезе служб и отделов холдинга.

Установка и настройка

Инсталляцию и конфигурирование ЭДО на стороне сервера выполнил штатный программист холдинга. Затем на компьютеры конечных пользователей системы (участников пилотного проекта) установили и настроили индивидуальные рабочие столы — «1С: Документооборот», позволяющие настроить рабочее пространство пользователя, обеспечив ему быстрый доступ к необходимым документам, спискам, отчетам и т.

 д. Кроме того, индивидуальная настройка учитывает роль сотрудника в бизнес-процессе, а в зависимости от роли настраиваются права доступа к определенным видам документов. Например, коммерческая служба может просматривать документы, адресованные отделу или исходящие из него. Но при этом корреспонденция, договоры, распорядительные документы финансовой службы для коммерсантов будут закрыты.

Запуск пилотного проекта

В пилотном проекте по переходу на ЭДО участие принимали секретари холдинга и ряд топ-менеджеров. Вся входящая и исходящая корреспонденция, а также служебные записки в обязательном порядке сканировались и проходили регистрацию в ЭДО.

Например, входящий документ после регистрации попадал к руководителю функционального направления, который направлял его на исполнение и вносил комментарии в текст документа. Также на этой стадии мы опробовали процедуры согласования внутренних организационно-распорядительных документов.

В первую очередь это касалось проектов приказов, которые согласовывали уполномоченные сотрудники и вносили туда замечания, то есть мы моделировали последовательность процесса согласования.

Отдельно ИТ-специалист настроил правило гибкой генерации и присваивания номеров документам. В результате каждому файлу стал назначаться номер, учитывающий дату, подразделение и вид документа.

Чтобы избежать сбоев в работе, на время тестового периода документы параллельно регистрировались и учитывались в специальном журнале.

Но сразу после завершения пилотной стадии дублировать документы перестали, генерация номеров в соответствии с принятым в компании правилом выполняется в системе ЭДО.

После завершения тестового этапа мы подвели промежуточные итоги на рабочем совещании с участниками проекта, на котором обсудили вопросы, возникшие в процессе эксплуатации. Логическим завершением пилотного запуска стала инструкция по работе с системой ЭДО, включая описание функций, скриншоты и примеры бизнес-процессов.

Стоит отметить, что все преимущества внедрения были оценены не сразу, на это ушло примерно полгода.

На самом первом этапе процесс перехода на ЭДО кажется трудоемким: всю документацию приходится оцифровывать, пользователям необходимо разобраться в особенностях работы программы, обязательно нужно организовать help desk.

При этом ряд функций, например использование штрихкодов, хотя и были доступны, но не прижились. В то же время основные функции комплекса ЭДО используются в полном объеме и сейчас работу холдинга без системы представить практически невозможно.

В рамках статьи, к сожалению, трудно описать все возможности и аспекты использования, которые появляются при внедрении ЭДО. Но для компаний, которые стремятся повышать свою эффективность, система ЭДО — один из инструментов повышения конкурентоспособности.

ФСС «Система Финансовый директор»

Журнал «Финансовый директор» № 4, Апрель 2014

Источник: https://kgermak.ru/articles.php?id=9

Этапы внедрения электронного документооборота

Внедрение ЭДО: из личного опыта лизингодателя

30.05.2021

Автоматизация документооборота из роскоши, которую 5 лет назад могли позволить себе лишь крупные промышленные предприятия и госструктуры, превратилась в насущную необходимость для организаций всех размеров и специализаций.

Сегодня данная мера повышения эффективности бизнеса доступна всем компаниям без исключения.

И актуальна она для большинства из них, ведь согласованием договоров, обменом деловой корреспонденцией с поставщиками и клиентами занимаются даже относительно небольшие компании.

Коротко о преимуществах перехода на электронный документооборот

В условиях бумажного документооборота на поиск нужного письма, акта, приложения к договору порой уходит до половины рабочего дня. В результате тормозится не только профессиональная деятельность ищущего сотрудника, но и бизнес-процессы предприятия в целом. И такая ситуация повторяется изо дня в день, в результате чего продуктивность организации оставляет желать лучшего.

Кроме того, внедрение системы электронного документооборота (СЭД) решает извечную проблему «разбросанности» данных, когда исходники документа хранятся на рабочем компьютере юриста, бумажные версии счетов и актов — в финансовом отделе, а все комментарии и замечания к договорам и сопроводительным документам рассредоточены по электронным ящикам сотрудников. Такое положение дел противоречит всем стандартам IT-безопасности. СЭД же обеспечивает общий доступ к документам для всех вовлечённых в процесс их формирования, согласования и исполнения сотрудников с учётом требований конфиденциальности и защиты корпоративных данных.

Перечислять все выгоды перехода на электронный документооборот в рамках данной статьи мы не будем. Отметим только, что внедрение СЭД позволяет:

  • сэкономить на зарплате лишних сотрудников канцелярской службы;
  • ускорить процесс согласования договоров и организационно-распорядительной документации на 60%;
  • в 2 раза ускорить доставку документа до адресата;
  • улучшить контроль исполнительской дисциплины;
  • сократить бумажные расходы на 10% (первое время рекомендуется использовать смешанный документооборот: дублировать электронный обмен бумажным);
  • упорядочить и систематизировать процессы обработки документов.

Преимущества автоматизации сегодня очевидны даже самым завзятым скептикам. Единственное, что сдерживает организации от внедрения СЭД — это мнимая сложность перехода.

На самом деле всё не так страшно, и даже предприятия с многовековым укладом легко адаптируются к новым, высокотехнологичным условиям работы.

Для того чтобы вам легче было отважиться на непростой, но жизненно необходимый шаг, опишем основные этапы внедрения СЭД.

1) Постановка целей и задач автоматизации

Целью внедрения СЭД всегда является повышение эффективности управления предприятием. Принимая решение об автоматизации, вы должны чётко осознавать перечень проблем с текущим ведением делопроизводства на предприятии, и понимать, каким образом их можно решить с помощью СЭД.

2) Предпроектное обследование

Убедившись в целесообразности внедрения СЭД, можно переходить к изучению особенностей ведения делопроизводства на предприятии:

  • провести ревизию документов;
  • изучить регламенты работы с ними;
  • обследовать маршруты движения корреспонденции, договоров, внутренних приказов и распоряжений;
  • изучить процессы формирования, согласования и заключения контрактов;
  • обследовать процедуры регистрации входящей и исходящей корреспонденции;
  • изучить процессы инициации, утверждения, исполнения и утилизации внутренней документации (ОРД);
  • выявить ключевые требования корпоративной среды;
  • оценить степень соответствия текущей делопроизводственной деятельности предприятия требованиям законодательства РФ и отраслевым стандартам;
  • исследовать процедуры организации и проведения совещаний;
  • изучить процессы передачи документов в архив;
  • выявить бизнес-процессы, которые реально нуждаются в автоматизации.

Собранные данные необходимо проанализировать, чтобы определиться с основными требованиями к построению системы электронного документооборота на предприятии.

3) Оптимизация делопроизводственных процессов

Прежде чем приступать к разработке системы электронного документооборота организации, необходимо упорядочить и систематизировать саму работу с документами, а также оптимизировать делопроизводственные процессы с учётом возможностей внедряемой СЭД.

Если на предприятии ранее не было чётких регламентов работы с документами, их надо прописать. Стандартизация делопроизводства предполагает составление процессных инструкций, внесение поправок в должностные инструкции и корпоративную политику IT-безопасности.

При формировании стандартов ведения документооборота необходимо учитывать также требования ГОСТ Р 15489.

4) Разработка проекта автоматизации документооборота

Проектирование СЭД начинается с составления схемы процесса управления документами. Прописываются маршруты движения скан-копий документов, порядок и очерёдность их согласования / исполнения.

Предусмотрена возможность параллельного рассмотрения и совместной работы с документом для всех ответственных лиц. На этапе разработки системы документооборота предприятия необходимо также определиться с правами доступа сотрудников к корпоративным данным.

По результатам формализации процессов обработки документов составляется частное техническое задание (ЧТЗ).

5) Кастомизация типовой конфигурации

Несмотря на то что современные СЭД («1С:Документооборот», «ДЕЛО») охватывают максимум бизнес-процессов компании любого размера и специализации, в некоторых случаях всё же могут потребоваться доработки типового программного обеспечения.

6) Этап внедрения СЭД

Системы электронного документооборота, как правило, внедряются поэтапно, по одному из двух возможных сценариев:

  • по процессам (сначала автоматизируется обработка писем, договоров и т. д.);
  • по структурным подразделениям (автоматизируется работа канцелярии, договорного отдела и т. д.).

Программное обеспечение разворачивается на рабочих ПК, настраиваются пользовательские интерфейсы, разграничиваются права доступа к документам в соответствии с должностными обязанностями сотрудников.

В случае необходимости на этом же этапе можно внедрить электронную цифровую подпись (ЭЦП), позволяющую визировать документы прямо в электронном виде.

7) Создание электронного архива

Логическая структура электронного хранилища и организация доступа сотрудников к нему прорабатываются ещё на этапе проектирования системы электронного документооборота. Поэтому сразу же по завершении внедрения СЭД все данные можно загружать в единый электронный архив.

8) Интеграция с другими системами

Для удобства работы с данными и в целях минимизации рисков дублирования информации систему электронного документооборота можно интегрировать с любой ранее установленной программой автоматизации: финансовой, аналитической, производственной.

9) Обучение персонала и подготовка пользовательских руководств

Перед запуском системы электронного документооборота в промышленную эксплуатацию в обязательном порядке проводится массовое обучение сотрудников. Функционал СЭД осваивают сотрудники канцелярии и руководители всех отделов, в которых планируется использовать программу.

На этом же этапе автоматизации документооборота разрабатываются руководства для пользователей и документы нормативно-распорядительного характера (положения о СЭД, должностные инструкции и т. д.).

10) Контроль соблюдения регламентированных процедур

Следующий за внедрением системы электронного документооборота этап условно называется этапом выхода на запланированную мощность. Это стадия массовой загрузки документов и адаптации сотрудников к новым условиям работы.

Наибольшая нагрузка здесь ложится на плечи руководителя проекта внедрения со стороны заказчика. Как правило, это гендиректор. Для того чтобы функционал СЭД использовался по максимуму и внедрение быстро окупилось, сотрудников надо «заставить» работать в новой системе.

На первых порах руководитель должен лично контролировать соблюдение установленного порядка применения СЭД.

Услуги автоматизации документооборота в ЦФО

В зависимости от масштабов предприятия и сложности его бизнес-процессов внедрение СЭД может занимать от 3 до 6 месяцев. При этом скорость и качество работ по автоматизации документооборота на 99,9% зависят от профессионализма компании-партнёра.

В Центральном регионе России за квалифицированной помощью во внедрении СЭД вы можете обратиться в ГК «СофтЭксперт». Мы занимаемся автоматизацией управленческих и учётных процессов с 1999 года, имеем статусы «Золотого партнёра ЭОС» и «Центра компетенций по документообороту фирмы 1С».

На счету ГК «СофтЭксперт» более 80 успешных проектов автоматизации документооборота на предприятиях самых разных отраслей промышленности.

Звоните! Все консультации бесплатны.

  • Тарасова Елена Генриховна Должность: руководитель отдела продаж и внедрения СЭД Телефон (многоканальный): (4872) 70-02-70; доб. 187 E-mail: 187@sfx-tula.ru

Читайте другие статьи инфоблога «СофтЭксперт»

Источник: http://www.sfx-tula.ru/news/infoblog/8561/

Эдо снимает географические ограничения

Внедрение ЭДО: из личного опыта лизингодателя

Системные проблемы. В факторинговых сделках участвует три стороны: поставщик, покупатель и фактор. Выделить финансирование фактор может только после того, как к нему попадет оригинал накладной ТОРГ-12, подписанный двумя другими участниками процесса.

Если стороны географически отдалены друг от друга, то для передачи документов им приходится прибегать к услугам курьерских служб. Даже в пределах МКАД эта услуга стоит порядка 250 рублей, при доставке из регионов эта сумма вырастает на порядок.

Кроме того, на передачу документов от покупателя к поставщику и далее к фактору уходит несколько дней. Исключение составляет ситуация, при которой все участники находятся рядом и могут сами оперативно доставить друг другу документы.

Но даже в этом случае сложно говорить об экономии ресурсов, а до того момента, когда фактор примет решение о финансировании, может пройти два-три дня.

Решение. Чтобы ускорить и упростить работу с документами, факторинговые компании «Лайф», Транскапиталбанк и «Кольцо Урала» внедрили электронный документооборот.

В Транскапиталбанке внедрение ЭДО проходило в два этапа. На первом этапе специалисты вендора установили и настроили в центральном офисе интеграционный коннектор — решение, с помощью которого входящие документы из системы ЭДО автоматически загружаются в учетную систему банка.

Параллельно велось обучение сотрудников Транскапиталбанка работе в сервисе. На втором этапе решение внедрили во всех филиалах организации. Для каждого из них в системе был создан личный кабинет, установлен и настроен коннектор.

С учетом опыта центрального офиса запуск ЭДО в одном филиале занимал два-три дня.

«Сегодня клиент направляет нам подписанные квалифицированной электронной подписью (КЭП) ТОРГ-12, по которым требуется финансирование. Банк принимает решение и составляет реестр денежных требований, уступаемых фактору.

Далее все участники подписывают реестр квалифицированной электронной подписью, — рассказывает Михаил Емельянов, вице-президент, начальник Департамента оценки кредитных рисков Транскапиталбанка. — Нагрузка на сотрудников, работающих с документами, снизилась на 50%.

Кроме того, в результате мы заключаем больше факторинговых сделок, а это наш доход и лояльность клиентов».

Факторинговая компания «Лайф» специализируется на экспресс-факторинге, поэтому скорость работы для нее очень важна. Она использует собственную систему интернет-факторинга, которая обеспечивает сторонам быстрое согласование документов, но не их юридическую значимость. Компании не просто требовалась система ЭДО, ей нужно было интегрировать ее с интернет-факторингом.

В результате команда выбранного оператора на основании своей системы разработала индивидуальную брендированную подсистему «Лайф.док». С интернет-факторингом ее интегрировали с помощью интеграционного решения, которое обеспечивает:

– переход из одной системы в другую без дополнительной аутентификации;

– поставщику отбор и пересылку ТОРГ-12, требующих финансирования, из «Лайф.док» в интернет-факторинг;

– импорт документов в «Лайф.док» и подпись сторонами трехсторонних реестров уступки прав требования;

– экспорт статусов пересланных ТОРГ-12 и трехсторонних реестров из «Лайф.док» в интернет-факторинг.

Факторинговая компания «Кольцо Урала» остановилась на работе через веб-интерфейс сервиса. Этот вариант наиболее быстрый для перехода на ЭДО, так как не нужно никаких технических внедрений и дополнительного программного обеспечения, требуется лишь выход в Интернет. Минус в том, что через веб-интерфейс не достичь максимальной автоматизации документооборота.

«Ежемесячно «Кольцо Урала» получает около одной тысячи электронных документов.

У наших клиентов появилась возможность отказаться от их физической отправки и получать финансирование в день поставки — в течение двух часов после того, как мы получим необходимые документы, — рассказывает Юлия Иващенко, руководитель отдела операционной логистики ФК «Кольцо Урала». — Также мы выставляем своим клиентам в электронном виде акты об оказании услуг, счета-фактуры, счета на оплату и другие документы».

Лизинг

Системные проблемы. Основные потребители лизинговых услуг — организации, формирующие свой авто- и технический парк. Зачастую с одним лизингодателем они работают по нескольким договорам.

Таким образом, компания-лизингодатель и сама генерирует существенный поток документов, и является адресатом для входящих документов. При этом поставщик продукции, лизингодатель и потребитель могут находиться в разных точках России, что замедляет документооборот и повышает затраты на него.

Например, российское подразделение компании АЛД «Автомотив» ежемесячно получает от своих поставщиков более 5 тыс. пакетов документов, в которые входят акты, счета, счета-фактуры, товарные накладные, заказ-наряды. При этом только расшифровка суммы к акту может достигать 200 листов.

По регламенту компании с того момента, как входящий документ попал в региональный офис, до его подписания на оплату в центральном офисе должно пройти не более 15 суток. В центральном офисе каждую группу документов одного типа обрабатывает по два сотрудника.

Ежемесячный исходящий трафик АЛД «Автомотив» —порядка 400 пакетов по восемь документов в каждом. Их нужно распечатывать, визировать, отправлять, а также держать под контролем возврат подписанных экземпляров.

Решение. Компания АЛД «Автомотив» начала внедрение ЭДО с исходящего трафика. Она использует учетную систему «1С». У выбранного ею вендора разработан готовый интеграционный модуль, который IT-специалисты компании легко установили. Теперь организация отправляет документы прямо из учетной системы.

«ЭДО в АЛД «Автомотив» должен решить целый ряд нетривиальных задач. Это необходимо для дальнейшей эффективной работы компании.

После рассмотрения различных вариантов решений мы остановились на таком: реализовать внутренний документооборот силами одного сервиса, а внешний — другого, — поясняет Евгения Богачева, руководитель группы по расчетам с поставщиками АЛД «Автомотив».

— В данный момент мы отправляем документы в электронном виде. Теперь дело за реализацией следующих двух важных задач: максимального подключения к ЭДО наших клиентов и организации внутреннего электронного документооборота».

Перевод исходящего документооборота в электронный вид занял у компании менее недели. Следующий этап работы, которую она ведет совместно со своим оператором ЭДО, — подключение к обмену электронными документами как можно большего числа контрагентов.

Документооборот лизинговых компаний характеризуется не только внушительным входящим и исходящим трафиком, но и тем, что некоторые документы могут быть многостраничными, поэтому обрабатывать их сложно.

Помимо решения стандартных задач — снижения затрат на документооборот и его ускорение, в случае лизингодателей ЭДО упрощает работу с каждым объемным документом.

Это дает экономию времени и сил сотрудников и более продуктивное их использование.

Банковская гарантия

Системные проблемы. Услуга банковской гарантии широко востребована среди предпринимателей, так как она позволяет получить госконтракт без изъятия собственных денежных средств из оборота. На оформление банковской гарантии законом отведено не более пяти календарных дней.

За этот срок компании нужно найти подходящий банк, подготовить и отправить туда полный пакет документов, получить на руки договор и банковскую гарантию, опубликовать ее на площадке в электронном виде. Процесс усложняют и другие обстоятельства.

Во-первых, воспользоваться данной услугой можно лишь в банке из списка, утвержденного Минфином. Во-вторых, банки, находящиеся недалеко, могут предлагать не самые выгодные условия, а в другие банки нужно ехать.

А это время, затраты на дорогу, плюс риск того, что на месте обнаружатся ошибки в документах и предприниматель в итоге все равно не сможет получить банковскую гарантию.

Решение. Финансовый дом «Солид» создал профильную компанию ООО «Теледок», которая специализируется на дистанционном оказании финансовых услуг. В качестве технологической платформы ФД «Солид» выбрал систему ЭДО одного из операторов, который на ее основе разработал брендированную подсистему для «Теледока» (веб-сервис).

Команда разработчика адаптировала свой продукт для удаленного оперативного оформления и выпуска электронной банковской гарантии с тем, чтобы клиенты могли получать данную услугу не покидая своего рабочего места.

Клиенты «Теледока» работают в личном кабинете, который они получают при регистрации в системе, и отправляют юридически значимые документы для проверки специалистами Солид Банк. При необходимости они могут оперативно вносить правки и отправлять за считанные документы секунды на рассмотрение специалистам банка.

«Госзаказ — один из основных источников дохода для малого и среднего бизнеса, позволяющий привлекать инвестиции и развиваться, — поясняет Илья Пелевин, руководитель службы бизнес-анализа ООО «Теледок». — Предпринимателям отводится ограниченное время на поиск банка из реестра и оформление в нем банковской гарантии.

Срок на оформление банковской гарантии небольшой, успеть очень сложно. И это существенный барьер для доступа к госзаказу.

Современные сервисы, внедренные в систему «Теледок», позволяют нашим клиентам получать услуги просто и быстро, а ЭДО — один из инструментов, который существенно экономит время и деньги предпринимателей».

«Скорость принятия решения по запросу клиента — важный фактор в работе поставщика финансовых услуг. Но далеко не каждая организация способна обеспечить бизнесу оперативность. Российские расстояния, очереди на обслуживание, ошибки в оригиналах документов замедляют оказание услуги.

Традиционно эту проблему финансовые организации решали за счет сети филиалов, — поясняет Павел Коптелов, руководитель отраслевого направления СКБ «Контур». — Электронный документооборот способен решить вопросы. Поставщики и потребители могут оперативно контактировать и обмениваться оригиналами документов не покидая своего рабочего места. Скорость доставки — семь секунд.

Таким образом, финансовая организация может принять решение за два-три дня вместо двух недель».

Четыре «но», которые нужно учитывать, прежде чем принять решение о переходе на ЭДО:

1. Низкий уровень знаний представителей бизнеса о том, что такое электронный документооборот. Часто системы ЭДО путают с корпоративными системами документооборота (СЭД). Бизнес-сообщество слабо осведомлено об успешных проектах по внедрению ЭДО в России.

2. В связи с вышесказанным подавляющее большинство контрагентов может настороженно воспринять идею о переходе на ЭДО. Также на принятие решения влияет необходимость перестраивать устоявшиеся в компании бизнес-процессы. Скорее всего, контрагентов придется планомерно информировать — подготовить раздаточный материал, провести семинары и т. д.

3. Невозможность с помощью одного оператора наладить ЭДО со всеми контрагентами: определенный процент клиентов наверняка окажется пользователем другого оператора и не захочет его менять.

4. Пункт 3 решаем с помощью роуминга — сотрудничества операторов, при котором их клиенты могут обмениваться электронными документами. Но на данный момент роуминг в России еще на стадии становления, поэтому для него нет установившихся правил игры.

Источник: https://bosfera.ru/bo/edo-snimaet-geograficheskie-ogranicheniya

Пошаговое внедрение системы электронного документооборота | Статьи | Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера»

Внедрение ЭДО: из личного опыта лизингодателя

Многие компании рано или поздно приходят к пониманию необходимости перехода на электронный документооборот для повышения эффективности документационного обеспечения управленческой деятельности.

Новейшее программное обеспечение позволяет организациям не только оптимизировать документооборот, отражать все документы в единой информационной базе, но и проводить контроль и анализ бизнес-процессов управления документацией.

Как внедрить СЭД собственными силами и оптимизировать затраты?

Для эффективного управления документацией и обеспечения управленческой деятельности компании службе документационного обеспечения необходимо:

  • получать оперативную информации о движении документов компании;
  • обеспечить регистрацию входящей, исходящей документации и внутренней документации, контроль исполнения поручений по документам;
  • повысить контроль исполнительской дисциплины;
  • снизить временные затраты на поиск и согласование документов;
  • обеспечить централизованное безопасное хранение документов.

При этом далеко не все имеют возможность привлечь специалистов по внедрению системы электронного документооборота (СЭД) из сторонних организаций.

Для самостоятельного внедрения электронного документооборота нужно понимать задачи этого процесса и последовательность действий. Для этого необходимо:

  1. Провести обследование  и анализ существующего документооборота в компании; сформулировать задачи для подразделений, вовлеченных во внедрение СЭД; сформулировать требования к СЭД.
  2. Объединить усилия службы документационного обеспечения с ИТ-подразделением и службой безопасности.
  3. Выбрать СЭД и разработать план ее внедрения.

Рассмотрим алгоритм пошагового внедрения электронного документооборота на примере компании ООО «Ритм».

Обследование и анализ существующего документооборота

В результате анализа документооборота нашей компании было выявлено следующее: документооборот ведется в смешанном виде – регистрация документов и внесение резолюций руководителей осуществляется работниками отдела делопроизводства в электронных регистрационных картах СЭД «Евфрат»;  согласование, совместное редактирование, передача документов на исполнение, составление справок и отчетов об исполнительской дисциплине –  в бумажном виде.

Такая система ведения документооборота начала давать сбои, появились проблемы:

  • большие затраты времени и материалов на изготовление бумажных копий документов;
  • утеря документов;
  • дублирование документов;
  • повторное направление документов на рассмотрение и/или исполнение;
  • длительное время согласования как входящей, исходящей, так и внутренней документации.

Помимо этого, СЭД «Евфрат», которая эксплуатировалась в компании более 5 лет, перестала удовлетворять требованиям сотрудников, вовлеченных в работу в СЭД: в используемой версии этого программного продукта не было возможности коллективного редактирования, согласования документов, удобного механизма поиска.

Итак, было принято решение о внедрении новой системы электронного документооборота.

Далее было необходимо объединить усилия служб, участвующих в автоматизации документооборота, и определить их зоны ответственности.

Поскольку ключевыми пользователями СЭД являются сотрудники службы ДОУ, которые не только регистрируют служебную корреспонденцию, но и участвуют в редактировании, согласовании документов, а также осуществляют контроль сроков исполнения документов и поручений, требования к СЭД разрабатывались службой ДОУ. Кроме того, службы ДОУ являлась одновременно и заказчиком, и соисполнителем проекта, соответственно, она определила задачи проекта и роль ИТ-службы

При выборе СЭД и переходе на электронный документооборот службой ДОУ были поставлены следующие задачи:

  • хранение входящих, исходящих и внутренних документов в единой электронной базе с целью обеспечения быстрого доступа к ним;
  • оперативное доведение до исполнителей документов и решений руководителей;
  • возможность автоматизации контроля и оценки деятельности сотрудников и подразделений по исполнению документов;
  • возможность подготовки статистической отчетности по документам и исполнительской дисциплине.

Требования к СЭД, предъявляемые службой документационного обеспечения ООО «Ритм», включали в себя обеспечение возможности:

  • регистрации, учета и контроля входящих, исходящих, внутренних документов, обращений граждан, организационно-распорядительных документов;
  • возможности перевода бумажных документов в электронный вид, постраничное и потоковое сканирование, распознавание документов;
  • обмена документами между территориально распределенными подразделениями;
  • рубрикации, категоризации и классификации документов;
  • поиска по реквизитам и полнотекстового поиска по содержанию документов с учетом морфологии языка;
  • учета и обработки документов, находящихся на архивном хранении;
  • формирования отчетности;
  • управления правами доступа;
  • применения электронно-цифровой подписи.

В части организации рабочих процессов руководство компании сформулировало свои требования к СЭД:

  • создание проектов документов;
  • согласование проектов документов;
  • утверждение документов;
  • создание резолюций и поручений;
  • контроль исполнительской дисциплины;
  • контроль версий документов;
  • протоколирование действий;
  • делегирование полномочий по исполнению документов и т.д.

Кроме этого, компания ожидала от СЭД соответствия концепции развития ИТ в целом (стандартизация ИТ-инфраструктуры и внутренних процессов ИТ-подразделений центрального офиса и филиалов, унификация бизнес-процессов всех подразделений), что, в свою очередь, предполагало возможность создания территориально-распределенных СЭД, а также расширения функциональных задач СЭД. Важное ожидаемое свойство системы – ее открытость, т.е. возможность внесения изменений, в том числе силами собственных специалистов.

Необходимой виделась и возможность СЭД к интеграции с корпоративной информационной системой, в том числе с электронной почтой, со стандартными офисными приложениями, с корпоративным порталом компании.

Обязательным требованием к СЭД было обеспечение информационной безопасности и защита документов и содержащейся в них информации.

В результате изучения коммерческих предложений компаний, занимающихся разработкой СЭД, было принято решение о внедрении программного продукта «1С8: Документооборот».

Широкий и универсальный функционал данной системы подходит как для малых предприятий с небольшим документооборотом, так и для крупных холдингов со сложной разветвленной системой учета.

План внедрения СЭД

В соответствии с поставленными задачами и сформулированными требованиями к СЭД, служба ДОУ совместно с ИТ-службой разработала план внедрения СЭД.

Было решено внедрять СЭД отдельными модулями для поэтапного ввода системы в эксплуатацию и облегчения процедуры обучения и адаптации пользователей системы:

сначала обеспечить регистрацию служебной корреспонденции и обработку резолюций руководителей службой ДОУ, затем подключить и обучить всех пользователей системы, затем внедрить модуль контроля сроков исполнения документов и поручений, затем – модуль согласования и регистрации организационно-распорядительной документации и локальных нормативных актов. Затем был разработан план-график внедрения СЭД с указанием основных мероприятий и сроков их выполнения.

В соответствии с планом были определены этапы внедрения СЭД.

Этапы внедрения СЭД

1. На первом этапе внедрения СЭД важно убедиться, что документооборот компании должным образом регламентирован:

  • разработаны и внедрены унифицированные формы документов;

Унифицированные формы документов используются в качестве шаблонов при создании документа и направлении его на согласование.

  • разработана и внедрена Инструкция по делопроизводству;
  • разработан порядок контроля сроков исполнения документации;

В Инструкции по делопроизводству не только описаны правила оформления документов, но и определен порядок их согласования (на основании которого создаются маршруты движения и согласования документов в СЭД), описаны правила регистрации документов, структуры регистрационных номеров документов и пр. Кроме того, Инструкция по делопроизводству содержит раздел о контроле сроков исполнения документов и поручений, в котором описана процедура контроля, прописаны сроки, что также используется работниками службы ДОУ при работе в СЭД.

  • организована и регламентирована работа архива;

Локальные нормативные акты по архивному хранению документов описывают не только правила оформления и формирования дел постоянного и временного сроков хранения, но и содержат описание порядка формирования номенклатур дел подразделений и сводной номенклатуры дел компании. Утвержденные индексы, присвоенные структурным подразделениям (и, соответственно, индексы номенклатуры дел) используются в СЭД для формирования регистрационных индексов документов (например: исходящих писем, служебных записок).

  • разработана номенклатура дел и индексы структурных подразделений.

В ООО «Ритм» используется принцип многоуровневой индексации структурных подразделений, отражающий организационную структуру компании (см. таблицу).

Таблица

Индексы структурных подразделений ООО «Ритм»

Индекс

Руководитель, структурное подразделение

1

2

3

4

01

Генеральный директор

01-01

Аппарат генерального директора

01-02

Пресс-служба

02

Первый заместитель генерального директора

02-01

Управление качества

02-01-01

Отдел обеспечения качества

Источник: https://www.sekretariat.ru/article/210508-qqe-16-m6-poshagovoe-vnedrenie-sistemy-elektronnogo-dokumentooborota

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.