+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

В настоящее время НПФ проходят период адаптации к новым требованиям, возложенным на них регулятором

Содержание

Адаптационный период для нового сотрудника – сколько равен по продолжительности, методы и желаемые результаты

В настоящее время НПФ проходят период адаптации к новым требованиям, возложенным на них регулятором

Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.

Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.

Адаптационный период

Что такое адаптационный период?

Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.

Обычно адаптационный период совпадает с испытательным сроком. Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.

Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:

  1. Знакомство с коллективом;
  2. Освоение культуры и этики коллектива;
  3. Освоение навыков и приемов работы;
  4. Ознакомление с внутренним регламентом организации;
  5. Изучение партнеров и клиентов компании;
  6. Освоение возможности карьерного роста;
  7. Изучение иных навыков, необходимых в работе.

Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.

Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:

  1. Психологический метод – вливание в коллектив, установление дружеских и уважительных отношений, установка уровня субординации с руководством и так далее;
  2. Профессиональный – получение основных навыков для работы и освоение принципов политики компании в целом;
  3. Организационный метод – изучение сети взаимодействия с другими компаниями, отделами, филиалами. Получение навыков карьерного роста;
  4. Режимный – метод, позволяющий привыкнуть к новому ритму работы и темпу выполнения задач.

Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.

Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.

Кто должен проводить адаптацию

Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.

Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по адаптации новичка может быть возложена сразу на несколько лиц. 

Приведем пример распределения адаптационной работы:

  1. Начальник – подготавливает все должностные инструкции для сотрудника, организует ему удобное рабочее место, занимается всеми документационными вопросами, вводит работника в курс дела;
  2. Кадровый работник – извещает работника о дате выхода на работу, собирает документы для руководителя, предоставляет новому сотруднику все необходимое для работы (канцелярию или инструменты), знакомит сотрудника с коллективом;
  3. Наставник – человек, который на данном этапе является главным направляющим сотрудника. Именно от того, как сложатся отношения с наставником, от его компетенции и знаний будет зависеть скорость адаптации сотрудника и его профессионализм, а также вся дальнейшая карьера.

В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.

Верно проведенная адаптация работника позволяет:

  • установить гармоничные отношения в коллективе;
  • раскрыть в полной мере потенциал сотрудника;
  • позволить работнику занять удобное место в иерархической системе компании;
  • увеличить возможность развития специалиста в профессиональной сфере;
  • получить сплоченный и ответственный коллектив;
  • значительно повысить производительность труда;
  • повысить ответственность сотрудников и пунктуальность, а также решить многие другие задачи.

Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.

Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.

Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок адаптации может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.

Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.

Если все пошло не так

Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.

Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:

  1. Нежелание сотрудника выполнять новые задачи;
  2. Апатия к работе в целом;
  3. Отношения в коллективе становятся натянутыми, к новичку относятся предвзято;
  4. Клиенты или же партнеры жалуются на некомпетентность сотрудника;
  5. Работник и руководитель никак не могут найти общий язык.

Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.

Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.

Например:

  • открыто поговорить с работником о сложившейся ситуации и своих недовольствах, выслушать точку зрения сотрудника;
  • предложить работнику пройти обучение по специальности;
  • сменить тактику адаптации новых сотрудников;
  • провести беседы с коллективом и так далее.

Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.

В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению трудового договора.

Источник: https://naimtruda.com/rekrut/adaptiv/adaptatsionnyj-period-novogo-sotrudnika-po-prodolzhitelnosti-raven.html

Пример и особенности программы адаптации персонала в организации

В настоящее время НПФ проходят период адаптации к новым требованиям, возложенным на них регулятором

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с испытательным сроком. Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

  • он скрупулезно спланирован;
  • его содержание предельно ясно;
  • роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

Общая частьИндивидуальная часть
ОписаниеПризвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д.Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включаетВводное ориентационное собеседованиеПлан вступления в должность
Личное знакомство с компанией и сотрудникамиПлан оценки занятия должности
Ознакомление с рабочим местомНазначение наставника
Ориентационная беседа с непосредственным руководителемЗа десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

  • прямой руководитель;
  • куратор;
  • специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

  • гендиректор;
  • руководители направлений;
  • руководители структурных подразделений;
  • наставники;
  • специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

  • созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
  • сообщает коллективу о выходе нового работника;
  • подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
  •  подготавливает пропуск;
  • проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

  • проверяет служебную инструкцию;
  • назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

  • встречает работника, проводит на рабочее место;
  • проводит кадровое оформление, дает сопутствующий инструктаж;
  • обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;
  • обсуждает первый рабочий день.

Руководитель:

  • представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
  • обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
  • рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
  • объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
  • рассказывает об организационной структуре;
  • обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

  • знакомит с правилами трудового распорядка;
  • предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
  • рассказывает о традициях отдела;
  • знакомит с системой коммуникаций и связей;
  • рассказывает о поведении при ЧП;
  • обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

  • рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
  • анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

  • знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
  • предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
  • рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
  • знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
  • знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
  • рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

  • дает работнику оценочный лист для заполнения;
  • анализирует полученный лист;
  • обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

  • информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
  • проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

  • история предприятия;
  • продукция;
  • структура управления;
  • условия труда (график, отпуск и проч.);
  • корпоративная культура;
  • правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

  • представление сотрудникам;
  • знакомство с распорядком дня;
  • знакомство с должностной инструкцией;
  • знакомство с производственными функциями;
  • знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

  • список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
  • технология взаимодействия;
  • сложности процесса производства;
  • способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Типовая форма программы адаптации персонала

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

  • Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
  • Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
  • Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
  • Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

  • минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
  • снижение текучки кадров на 10-20%;
  • экономия времени руководства и рядовых специалистов;
  • формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
  • база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:

  • достижения конкретного отдела и всего подразделения;
  • объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
  • текучесть кадров.

Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами.

Поэтому представленные примеры носят лишь рекомендательный характер. Каждая организация должна при составлении программы учитывать свою специфику и внутрикорпоративные отношения.

В любом случае, успешное освоение должности не представляется возможным, если работник не видит себя в компании, не разделяет ее ценностей и устоев.

Внимание!

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Источник: http://kadriruem.ru/programma-adaptacii-personala/

В настоящее время нпф проходят период адаптации к новым требованиям, возложенным на них регулятором

В настоящее время НПФ проходят период адаптации к новым требованиям, возложенным на них регулятором
10.10.2014

Нынешней осенью должна увидеть свет новая редакция закона № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах».

Не утихают дискуссии о возврате пенсионных накоплений граждан в НПФ в 2015 году, вызванные заявлением министра труда и социальной защиты РФ Максима Топилина.

Как относятся фонды к уже свершившимся и грядущим изменениям? Как протекает деятельность НПФ в условиях тщательного надзора и регулирования со стороны ЦБ?

ПЕНСИОННЫЙ СМОТРИТЕЛЬ

До 2013 года регулированием деятельности негосударственных пенсионных фондов (НПФ) занимались три органа государственной власти – Министерство труда и социальной защиты РФ, Министерство финансов РФ и Федеральная служба по финансовым рынкам, учрежденная в марте 2004 года.

Необходимость в установлении новых условий по договорам обязательного пенсионного страхования привела к перераспределению полномочий в сфере регулирования, контроля и надзора на рынке НПФ между правительством, Минфином, Минтрудом и Центробанком. В ведении Белого дома остался только ПФР.

Банк России был наделен правом полного контроля над остальными пенсионными фондами. При этом законотворческую инициативу было решено оставить за правительством, а нормативно-правовое регулирование – за ЦБ РФ.

Министерство финансов продолжает выполнять функцию регулятора по накопительной составляющей пенсии, а Министерство труда и социальной защиты РФ осуществляет надзор за соблюдением социальной ответственности.

В августе 2013 года было принято решение об интеграции Федеральной службы по финансовым рынкам со структурой ЦБ путем создания Службы Банка России по финансовым рынкам. Мегарегулятор и Служба в его составе начали свою работу одновременно – в сентябре 2013 года.

В марте 2014 года Служба Банка России по финансовым рынкам была упразднена, ее функции были переданы образованному департаменту коллективных инвестиций и доверительного управления во главе с Филиппом Габунией.

Обязанности по надзору и регулированию деятельности НПФ также переняли департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций ЦБ РФ.

УЖЕСТОЧЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ

Деятельность нового департамента уже начала приносить плоды: с июля ужесточились требования к квартальной и годовой отчетности НПФ, предоставляемой Банку России в электронном виде. По мнению ряда специалистов, прежняя форма отчетности, принятая ФСФР, не позволяла анализировать работу НПФ должным образом, вовремя выявлять те или иные нарушения.

«С одной стороны, объем и периодичность отчетности – это наши прямые трудозатраты. Но требовательное отношение к ней регулятора – часть правил игры и гарантия fair play», – комментирует ситуацию исполнительный директор НПФ «Райффайзен» Елена Горшкова.

Коллегу поддерживает председатель совета НПФ «Согласие» Евгений Добровольский, положительно оценив изменения отчетности, которые внес ЦБ: «Их можно приветствовать.

Уже некоторое время обсуждается возможность создания системы пруденциального надзора за деятельностью НПФ. Как мне кажется, нынешнее изменение требований к отчетности – один из шагов к этой системе».

Аналогичной позиции придерживается и заместитель генерального директора АО НПФ ВТБ Пенсионный фонд Александр Львов.

Исполнительный директор КИТФинанс НПФ Антон Шпилев считает вполне закономерным тот факт, что требования к деятельности НПФ меняются. «Финансовый рынок – подвижная структура, – уверен специалист.

– На момент формирования рынка разрабатываются законы и нормы, которые априори не могут учесть все нюансы, открывающиеся только в процессе его развития.

Как правило, со временем требования ужесточаются, это можно видеть на примере банковского сектора и страхового рынка, то же касается НПФ».

Специалист полагает, что изменения, внесенные вышестоящим органом, обусловлены общей экономической ситуацией, и напоминает об отрицательных показателях индивидуальных счетов вкладчиков НПФ, возникших в результате кризиса 2008 года.

«Это вызвало необходимость внести определенные изменения в законодательство.

Да, НПФ – это частные структуры, но вопрос, которым мы занимаемся, социально значимый, и государство не может его не контролировать», – убежден Антон Шпилев (КИТФинанс НПФ).

Требования Центробанка вполне резонны – так можно резюмировать высказывания различных экспертов отрасли. Инспекция негосударственных пенсионных фондов в свое время требовала отчетность даже более строгую, чем ФСФР.

В прежние годы НПФ представляли ежемесячную оперативную отчетность, дающую возможность постоянного мониторинга финансовой составляющей деятельности фондов.

ЦБ правильно делает, что повышает требования к ней, в этом нет ничего необычного.

ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ АКЦИОНИРОВАНИЕ

Еще одним важным нововведением для деятельности НПФ стала необходимость изменения их организационно-правовой формы на акционерные общества. Соответствующий закон был подписан президентом в январе 2014 года. Надзор за соблюдением требования, установленного нормативно-правовым актом, также лег на мегарегулятора.

Согласно Федеральному закону № 410-ФЗ с 1 января 2014 года все новые НПФ должны открываться в форме акционерных обществ, учрежденные до 2014 года – пройти процедуру реорганизации и переоформить лицензию (работающие с системой ОПС – до 1 января 2016 года, все остальные – до 1 января 2019 года).

С принятием закона ужесточились требования к акционерам НПФ – ими не могут быть организации, зарегистрированные в офшорах.

Эксперты напоминают: идея коммерциализации НПФ не нова. В 1998 году уже озвучивались планы по созданию двух типов фондов – коммерческих и некоммерческих, но тогда делать НПФ коммерческими не захотели. Сейчас трансформацию в АО оправдывают необходимостью более тщательного контроля за фондами, но, по мнению специалистов, проблем с данным аспектом деятельности никогда не возникало.

«Мера по акционированию НПФ представляется надуманной, к тому же она несет с собой определенные траты, которые будут уменьшать отчисления на именные пенсионные счета, – рассказывает эксперт одного из НПФ, согласившийся предоставить комментарии на условиях анонимности.

– Полагаю, что фонды, занимающиеся обязательным пенсионным страхованием, могут быть коммерческими. НПФ, которые не поддерживают ОПС, должны оставаться некоммерческими и после 1 января 2019 года.

В настоящий момент деление НПФ на коммерческие и некоммерческие фактически и так имеет место: «ГАЗФОНД» выделил акционерный пенсионный фонд, в котором сосредоточил систему ОПС, при себе же оставил дополнительное некоммерческое пенсионное обеспечение. Аналогичным образом поступил НПФ «Благосостояние».

При отсутствии поступлений средств по ОПС подобные фонды могут прекратить им заниматься, предупредив надлежащим образом застрахованных лиц».

В целом фонды отнеслись к прохождению процедуры акционирования спокойно. «НПФ «Согласие» находится в активной фазе этого процесса.

На данный момент мы выполнили все необходимые процедуры, провели заседание совета фонда, приняли решение о реорганизации.

Соответствующий комплект документов уже направлен в ЦБ, так что сейчас мы ждем решения Центрального банка РФ», – отмечает Евгений Добровольский (НПФ «Согласие»).

Негосударственным пенсионным фондом «Райффайзен» также запущена процедура акционирования. «Комплект документов по акционированию нашего фонда находится на утверждении в ЦБ.

Мы считаем, что акционирование поможет негосударственным пенсионным фондам стать понятнее и прозрачнее для клиентов и инвесторов, значительно улучшит их имидж.

В целом отношение к этой инициативе у большинства игроков положительное», – считает Елена Горшкова (НПФ «Райффайзен»).

Как сообщили в пресс-службе ВТБ Пенсионного фонда, НПФ завершил процедуру реорганизации в форме преобразования в акционерный пенсионный фонд.

По информации Банка России, в мае он получил 20 ходатайств об акционировании от НПФ. Из них 16 приняли решение о полном преобразовании в акционерные общества, 4 сочли нужным выделить из своей структуры некоммерческий фонд и стать акционерными обществами.

Необходимо отметить, что положительную оценку акционированию фондов дали НПФ, занимающиеся в основном обязательным пенсионным страхованием. Получить оценку нововведения от фондов, не занимающихся ОПС, не удалось.

БЕЗОПАСНОСТЬ ГАРАНТИРОВАНА

Во второй половине июля в СМИ появилась информация о новом этапе пенсионной реформы в России: НПФ, прошедшие процедуру акционирования, подали в ЦБ ходатайства о вступлении в систему гарантирования средств граждан. Таковых на тот момент оказалось совсем немного: «НПФ ГАЗФОНД пенсионные накопления», «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ» и НПФ электроэнергетики.

Успешно пройденная процедура проверки ЦБ позволит акционированным НПФ получить пенсионные накопления граждан, на передачу которых, как известно, был введен мораторий в сентябре 2013 года. Длительность подобной проверки может составлять 120 календарных дней.

Плановые и внеплановые проверки НПФ будет проводить инспекция Банка России с участием АСВ.

В ходе надзорных действий планируется анализировать полноту раскрытия данных об акционерах, качество корпоративного управления, а именно риск-менеджмент и систему внутреннего контроля, правильность стратегии инвестирования, финансовую состоятельность, качество активов, степень и своевременность исполнения НПФ обязательств перед клиентами. Некоторые специалисты полагают, что проверки НПФ послужат хорошей мотивацией для улучшения деятельности фондов.

Напомним, что история вопроса, связанного с системой гарантирования пенсионных накоплений, начиналась с намерения правительства повысить доверие граждан к НПФ в 2013 году. Положительный опыт банков, сумевших увеличить с 2004 года объем вкладов с 1 трлн рублей до 12 трлн рублей, вдохновил Минфин.

Правда, некоторые эксперты тут же уточнили, что речь в случае с НПФ должна идти не о слепом копировании системы страхования вкладов для банков, а о создании оригинальной модели поддержки людей, обратившихся в негосударственный пенсионный фонд.

Так, для средств пенсионных накоплений эксперты предлагают гарантировать размер номинала страховых взносов, для пенсионных резервов – фиксированную сумму по аналогии с коммерческими банками.

Также озвучивалась идея создания системы гарантирования пенсионных накоплений как для клиентов НПФ, так и для клиентов, обратившихся в управляющие компании.

«На наш взгляд, в выигрыше от этого остались все стороны, – уверен Антон Шпилев (КИТФинанс НПФ). – Население получило дополнительные гарантии сохранности вложенных средств.

НПФ повысили свою привлекательность, поскольку именно государству сегодня население доверяет больше всего.

А государство таким образом сохраняет возможность функционирования распределительно-накопительной пенсионной системы, которая в нынешних экономико-демографических условиях является наиболее приемлемой».

Оптимизм в связи с апробированием системы гарантирования для НПФ выражает и Александр Львов (АО НПФ ВТБ Пенсионный фонд): «Мы надеемся, привлечение АСВ приведет к тому же эффекту на пенсионном рынке, что и в банковском секторе в 2004 году».

«Для клиента важна гарантия сохранности его накоплений, – рассуждает Евгений Добровольский (НПФ «Согласие»).

– Зачастую именно гарантии сохранности, а не доходность являются для клиента основным фактором выбора страховщика по обязательному пенсионному страхованию.

Если гарантии будут равными для всех участников рынка (ПФР и НПФ), то эта ситуация будет способствовать большей активности застрахованных лиц».

ОБЩАЯ КАРТИНА

Пенсионная реформа в России призвана снять часть пенсионной нагрузки с государства, переложив ее на будущего пенсионера. Эксперты убеждены: чтобы обязательное пенсионное страхование работало в полном объеме, необходима очень устойчивая финансовая система. Создание единого мегарегулятора, усиление надзора и регулирования НПФ призваны решить поставленную государством задачу.

В целом специалисты фондов хотя и ожидают перемен, но настроены оптимистично. «Расширение полномочий ЦБ, появление нового функционала можно охарактеризовать как своевременное.

Благодаря этому ликвидация фондов, в которых выявлены проблемы, проходит в цивилизованной форме.

Кроме того, у регулятора есть широкие полномочия для осуществления контроля и проверок, поэтому, думаю, благодаря своевременному реагированию ситуация будет крайне редко доходить до ликвидации», – отмечает Антон Шпилев (КИТФинанс НПФ).

Евгений Добровольский (НПФ «Согласие») констатирует: «Да, права регулятора расширены, и это, несомненно, отразилось на рынке.

Зачастую в рамках старой системы мы сталкивались с разностью подходов к той или иной проблеме у разных регулирующих и контролирующих органов.

Сейчас эта проблема устранена, и мы рассчитываем на то, что рынок будет развиваться по четким, понятным и регламентированным во всех аспектах правилам».

«Наделение регулятора всей полнотой необходимых полномочий для модерирования рынка – залог его эффективности, – считает Елена Горшкова (НПФ «Райффайзен»).

– Мы видим на примере банковского сектора, как аккуратно, но неумолимо Банк России использует имеющиеся у него инструменты для санации сектора. Хочется надеяться, что эти меры подействуют отрезвляюще на игроков с нетрадиционно высоким аппетитом к риску».

Это, по мнению специалиста, в полной мере можно отнести как к банковскому сектору, так и к другим секторам финансового рынка.

КСТАТИ

По информации Национальной ассоциации негосударственных пенсионных фондов, с 2008 по 2012 год объем пенсионных накоплений увеличился на 564,50 млрд рублей – с 35,54 млрд рублей до 600,04 млрд рублей. На 1 января 2013 года общий объем пенсионных накоплений превысил два триллиона рублей, а количество клиентов пенсионных фондов составило 76,2 млн человек.

Источник: http://www.nbj.ru/

Источник: https://www.soglasie-npf.ru/fund/news/article_1247.php

Адаптационный период нового сотрудника по продолжительности, виды адаптации

В настоящее время НПФ проходят период адаптации к новым требованиям, возложенным на них регулятором

Бизнес юрист > Трудовое право > Адаптационный период нового сотрудника по продолжительности, виды адаптации

Период, в течение которого человек приспосабливается к новым условиям труда, изучает корпоративные правила и стандарты, называется адаптацией.

Что такое адаптация

Общение с коллективом

Каждая компания разрабатывает и внедряет свои методы и приемы, помогающие в скорейшей адаптации нового работника. Цель этих методов – создать условия, при которых процесс приспособления пройдет гораздо быстрее, после чего человек начнет работать с отдачей.

Если этого не происходит, у новичка может возникнуть желание уволиться сразу же после принятия на работу. Внедрение программы адаптации может снизить текучесть кадров, четко представить перед сотрудником его профессиональные задачи, сократить время естественной приживаемости нового сотрудника.

Процесс адаптации – двухсторонний процесс. С одной стороны сотрудник, который устраивается на работу, берет на себя ответственность за принятое им решение. С другой стороны предприятие, нанимая новичка на работу, берет на себя обязательства.

Виды адаптации

К основным видам адаптационного периода относятся:

  1. Организационный. Происходит ознакомление сотрудника с компанией, ее историей, трудовым распорядком, стандартами. Его информируют о действующей системе оплаты труда, карьерном росте. Цель этого направления – привить новичку принципы работы компании и научить соблюдать все установленные на предприятии порядки.

    Знакомство с обязанностями

  2. Социально-психологический. Поскольку новичок попадает в уже сформированный коллектив, ему необходимо время для того, чтобы «влиться» в него. Такой вид адаптации предполагает официальное представление сотрудника коллегам, участие его в корпоративах и других коллективных мероприятиях. Все это помогает быстрее вытеснить чувство скованности и стеснения, привыкнуть к новому коллективу.
  3. Профессиональный. Для новичка создаются условия, при которых профессиональная подготовка проходит быстрее и качественнее. Сотрудника знакомят с его рабочим местом, условиями труда, проводят инструктаж по технике безопасности. Человеку без необходимого опыта предлагают обучающие курсы, лекции, семинары, дистанционное обучение.

По типам индивидуального восприятия новичком процесс адаптации можно также разделить на несколько видов:

  1. Отрицание. Это происходит, когда сотрудник не согласен с ценностями фирмы. Стандарты и правила компании идут вразрез с его убеждениями. В таких случаях человек увольняется в первый же месяц работы.
  2. Конформизм. Новичок принимает все, что предлагает компания. Такие люди составляют основной костяк организации.
  3. Мимикрия. Сотрудник принимает второстепенные нормы и не принимает основные. Такие люди составляют группу риска, они готовы уволиться в любой момент.
  4. Адаптивный индивидуализм. Сотрудник принимает основные нормы и правила, но отдаляется от некоторых второстепенных, сохраняя свою индивидуальность. Такие сотрудники неплохо и долго работают в компании.

Адаптация, которая грамотно разработана и проведена, позволяет:

  • Уменьшить текучесть кадров на 30-40%
  • Взрастить сотрудника, который понимает свои задачи и отлично выполняет их
  • Сформировать коллектив сплоченный и дружный

Кроме того, при правильно разработанной системе руководство компании может выяснить, есть ли проблемы в подборе кадров, а у наставников и руководителей сформировать управленческие качества.

Приемы адаптирующегося человека

Принятый на работу сотрудник оценивает компанию и коллектив по-своему. Существуют некоторые сознательные и бессознательные приемы, к которым прибегают все новички:

Этап собеседования

  1. Оценка внешнего вида новых коллег, их манер, стиля одеваться.
  2. Разделения коллектива на социальные слои по статусу и материальному состоянию. Определяются формальные и неформальные лидеры, а также изгои. Исходя из этих определений, поведение новичка подстраивается под каждого сотрудника.
  3. Сотрудник присоединяет себя к одной из групп, в которой ему комфортно. Он принимает все правила, обязанности этой группы.
  4. Возвеличивание своей группы над другими и критическо-снисходительное отношение к ним.

Особенно тяжела социальная адаптация руководителей. Первое время с подчиненными тяжело найти общий язык из-за их настороженности. Они стараются больше узнать о новом руководителе, поэтому выбирают выжидательную тактику.

Продолжительность адаптационного периода

Срок адаптации нового сотрудника длится от 3-х месяцев до полугода. Условно этот период разделяют на несколько этапов:

  1. Предадаптация. В свою очередь этот период подразделяется на ознакомление с вакансией и проведение собеседования. В первом случае организация формулирует требования к вакансии, а кандидат, оценивая свои возможности и желания, откликается на эту вакансию. Во втором случае при личной встрече кандидата с менеджером по персоналу оба выясняют вопросы, интересующие их, а также дают первую информацию друг о друге.

    Наставник

  2. Первичная адаптация. На этом этапе проводится ориентационная беседа, цель которой – дать максимальную информацию о компании. Далее идет установочная беседа с сотрудниками компании – знакомство, беседа с непосредственным руководителем, оформление документов и знакомство с документацией.
  3. Наставничество. Период длительный и важный. Закрепленный наставник разъясняет новичку его обязанности, проводит инструктаж, сам показывает детали на практике, отвечает на все вопросы, а также контролирует выполнение заданий. После обучения начинается самостоятельная работа, которая по времени совпадает с окончанием испытательного срока.

Период адаптации можно считать завершенным, когда сотрудник уже полностью уверенно и спокойно чувствует себя на рабочем месте. В течение всего адаптируемого периода менеджер по персоналу ведет наблюдение за новым сотрудником и оказывает ему всяческую поддержку.

Методы для успешной адаптации

Практика трудоустройства знает несколько методов адаптации новых сотрудников. Наиболее известными являются:

  • Неформализованное сопровождение – заключается в непосредственном сопровождении сотрудника. Метод требует много времени и энергии, чтобы кадровому менеджеру познакомить сотрудника со всеми тонкостями его работы
  • Корпоративный PR – предусматривает разработку методички, в которой будут собраны все корпоративные правила и стандарты
  • Инструктаж в подразделениях – знакомство с каждым подразделением в отдельности с помощью сопровождающих

    Введение в нюансы компании

  • Наставничество
  • Интернет-сайт – все более набирающий обороты метод адаптации. Сайт позволяет собрать воедино всю информацию о деятельности компании, методах, инструментах и правилах работы
  • Командный тренинг – предусматривает совместное обсуждение взаимных претензий, обид и недовольств, в ходе которого происходит поиск решений разных спорных вопросов, лучшее узнавание сотрудниками друг друга

При подробном рассмотрении каждого вида можно увидеть все их преимущества. Остановимся подробнее на наставничестве. Известность метод приобрел еще с древности.

Его эффективность доказана временем, а преимуществом считаются наименьшие трудозатраты, а также укрепления взаимосвязей внутри коллектива.

Суть метода в том, что сотрудники компании самостоятельно проводят обучение новичка и организуют его деятельность.

Есть еще один метод адаптации – коучинг. В отличие от наставничества, коучинг призван раскрыть потенциальные способности человека и тем самым добиться максимальной отдачи от него.

Метод основан на том, что потенциал сотрудника гораздо больше, чем он проявляется в жизни. Деятельность коуча направлена на раскрытие этого потенциала на благо компании.

Такой метод также экономит время, так как коучингом не занимаются в специально отведенный период, можно уделять этому время и в период основной работы. Наставничество и коучинг – разные методы, но ни в коем случае не исключают друг друга, а наоборот, дополняют. В тандеме эти два метода показывают отличные результаты.

Опыт иностранных компаний

Передовые организации часто используют в работе опыт зарубежных компаний, применяя следующие способы адаптации:

  • Secondment. Метод предусматривает обмен сотрудников между разными отделами или организациями. Делается это для обмена опытом, повышения квалификации, освоения новых навыков.
  • Buddying. Метод считается социальным и заключается во взаимоподдержке и взаимопомощи в выполнении задач. В результате улучшаются взаимоотношения внутри коллектива, повышается работоспособность.
  • E-learning. Обучение проводится с помощью электронных гаджетов, которые настраиваются на уровень знаний и навыков сотрудника. В результате новичок получает только нужный ему на данном этапе уровень информации, что ускоряет освоение материала.
  • Job Shadoving. При таком методе новичок закрепляется за опытным сотрудником, сопровождает его в течение дня и обсуждает с ним все рабочие моменты.

Из такого изобилия программ адаптации каждая компания выбирает подходящую только ей.

Социологические опросы показывают, что некоторые компании (8%) уделяют непростительно мало времени адаптации нового сотрудника, еще 12% только начинают задумываться об этом вопросе. Но все же большая часть компаний воспринимают адаптацию, как необходимый элемент ведения бизнеса.

Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник: http://PravoDeneg.net/trudovoe/adaptatsionnyj-period-novogo-sotrudnika-po-prodolzhitelnosti.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.