+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Управление без бюджета

Содержание

Альтернатива бюджетированию: не рано ли внедрять Beyond Budgeting?

Управление без бюджета

На одной конференции, на заседании секции, посвященной вопросам планирования, один из участников упрекнул докладчика: что вы нам предлагаете бюджетирование, когда за рубежом уже от него отказываются? Да, действительно, есть такие подходы.

Например, BBRT – BeyondBudgeting Round Table или методика BB. Есть целое сообщество компаний Round Table, практикующее эту методику.

Но насколько такая альтернатива бюджетированию применима к российским условиям?

БИ-БИ для взрослых

Сначала давайте разберемся, почему на Западе оказываются от бюджетирования. Эта тема поднимается в статье Джона СмитаInvigorate your Planning with Rolling Forecasts, посвященной улучшению планирования.

Она переведена и опубликована компанией Intersoft Lab, и в ней есть ссылка на исследование, проведенное известной консалтинговой и исследовательской организацией Hackett Benchmarking andResearch.

А именно на следующие данные: 66% финансовых директоров заявили, что бюджет их фирмы зависет больше от текущей политики руководства, а не от ее стратегии; 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи; и почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Далее Джон Смит приводит причины этого неудовлетворения: «Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься об их реальной ценности и необходимости.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к торгу вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса».

Действительно, такие проблемы заставляют задуматься. И в ответ на них в Англии в 1998 году родилась методика безбюджетного управления – Beyond Budgeting. Она предполагает создание (или модернизацию) компаний, основных на парадигме изменения не только подхода к бюджетированию, но и в целом изменения управления бизнесом. Это выражается в следовании ряду принципов:

  • Создание на предприятии климата, ориентированного на успех.
  • Мотивация персонала через передачу ему ответственности за обеспечение прибыльности.
  • Делегирование полномочий менеджерам филиала, которые непосредственно сами могут принимать решения.
  • Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам.
  • Создание команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.
  • Создание на предприятии открытой и прозрачной информационной системы.
  • Корректировка целей, основанная на адаптации к условиям внешнего рынка.
  • Мотивация и поощрения, основанные на общем успехе команды в условиях конкуренции.
  • Планирование стратегии и мер по ее реализации, носящие непрерывный характер.
  • Использование ресурсов, основанное на прямом доступе к денежным средствам (в пределах согласованных параметров).
  • Использование средств в зависимости от динамики внутренних бизнес-процессов.
  • Оценка результатов, обеспечивающая быструю и открытую информацию о качественных характеристиках работы системы «многоуровневого контроля».

БИ-БИ не едет

Отличные принципы. И даже удивляешься: а что, разве все прочие организации не нацелены на успех? Или их команды не ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов? Если так, то даже страшно становится, как они еще существуют без этих ориентиров?

Но это, в первую очередь, идеологические установки. А вот конкретные действия, которые следует совершить, очень даже понятны. Например, передача ответственности персоналу за обеспечение прибыльности.

Что это, как не использование финансовой структуры, где есть центры прибыли? Туда же относится два следующих принципа: «Делегирование полномочий менеджерам филиала» и «Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам».

Надо только дать им реальную ответственность. Но… тут сразу могут возникнуть проблемы, о которых я писал в своей статье «Как бюджетирование процессов обеспечивает результат».

В одном многопрофильном холдинге, где царит жесткая централизация, нам сказали, что попробовали децентрализовать управление в одном из бизнес-направлений.

И это привело к печальным результатам: прибыли не получили, а дисциплину расшатали. И потому сделали вывод: децентрализация не работает.

Ответ неверный. Надо отвечать: у НАС децентрализация не работает.

Да и как же ей заработать, когда людей, выросших и привыкших работать в централизованной системе отношений, вдруг взяли и выпустили на свободу? Это все равно, что отпустить узников из заключения на прогулку, и надеяться, что они сами вернутся обратно.

Поэтому метод ни при чем. Вопрос всегда в компетенции тех, кто его применяет. А это сложная компетенция – управлять децентрализовано. И вопрос опять же упирается в контроль: что будем контролировать?

На заре приватизации одно бывшее советское производственное объединение стало материнской компанией со 100% владением почти трехстами дочерними обществами. И все побежали к «маме» просить денег. Созданная управляющая компания (кстати, очень маленькая) всем отказала. И с деньгами было негусто, и непонятно, что такое рынок, кто как к нему приспособится.

Казалось бы, наоборот надо было поддержать «дочек». Но вот прошло около десяти лет. Обществ осталось порядка семидесяти. Какие-то объединились, а какие-то (таких оказалось большинство) утонули в рыночной стихии.

К примеру, ну как было выжить бывшей службе снабжения на конкурентном рынке, где надо было не снабжать, а продавать? Если бы этим ребятам дали денег, они бы все равно утонули, но при этом еще и деньги зря бы потратили. Зато тот, кто уцелел, доказал свою рыночную состоятельность.

И УК перешла к новой модели отношений: предложила «дочкам» деньги!

Все радостно кинулись их получать, но… оказалось, что деньги можно было получить только под бизнес-план. Народ пошел разбираться и учиться бизнес-планированию. И долгожданные инвестиции получил тот, кто осилил, и обосновал перед УК свой бизнес-план.

Но… не на руки! А целевыми платежами через централизованное казначейство – на закупку или модернизацию оборудования, на строительство, и т. д. То есть согласно пунктам бизнес-плана и заключенным договорам. А в обмен на инвестиции «дочки» (в лице своих генеральных директоров) вынуждены были взять на себя ответственность за результат использования инвестиций.

Не добиваешься согласованного показателя – теряешь место гендиректора. Как говорится, вот тебе пряник, а вот и кнут!

Бонусы самой УК зависели от успехов «дочек». Поэтому она контролировала их показатели, но не вмешивалась в их операционную деятельность, что кажется странным для структуры, имеющей 100% долю в капитале каждой из проинвестированных компаний.

Ведь могли бы просто приказать! Но приказать стать эффективными невозможно. Можно только заинтересовать и через заинтересованность управлять поведением «дочек». Что УК и сделала, то есть задала правила игры и контролировала соблюдение правил.

Блеск и нищета управления

Но таких примеров в российской практике немного, может 10-20% от силы, или меньше. Большинство же компаний, то есть процентов восемьдесят, управляются централизованно. Сидит УК, имеющая немалый штат, и управляет деятельностью подчиненных бизнес-единиц на уровне оперативного планирования.

А затем контролирует исполнение этих планов. Ответственности за результаты подчиненных бизнесов УК при этом на себя не берет. Но зато рулит! Словом, управляем, как умеем. А умеем, как осталось от прошлых времен, то есть централизовано. Ощущение, что таково следствие национального менталитета.

Ведь так управлять проще!

Отсюда понятно, что самое сильное конкурентное преимущество – это владение компетенцией. Ибо ее за деньги не купишь. И моментальным решением не приобретешь.

Таким образом, понятно, почему за рубежом отказываются от бюджетирования: там достигли пределов его использования. А вот почему у нас должны от него отказаться? Что компании получат взамен, если на это решатся?

Глядя на нашу ситуацию с бюджетированием, задаешься вопросами. Кому тут предложить ответственность за прибыль? Кому тут предложить децентрализованное управление? Кому тут предложить отказаться от бюджетов? Если мы еще не научились работать в более простой системе, дадут ли эффект новомодные зарубежные методы? Примеры перехода из феодализма в социализм мы уже видели.

Может, лучше не делать революций (тоже, кстати, компетенция), а поискать способы эволюционного пути?

Источник: https://www.e-xecutive.ru/finance/business/1987060-alternativa-budzhetirovaniu-ne-rano-li-vnedryat-beyond-budgeting

Управление без бюджета

Управление без бюджета

Александр Сафаров, к.э.н., руководительгруппы Финансовый Директор номер9-2005

«Лица, призванные решатьуправленческие задачи, действуютнабазеиндивидуальной функцииполезности, обладаяограниченнымипознаниями».

ЮргенВЕБЕР

Компания может достичьконкурентного преимущества за счет отказаотиспользования бюджетирования,калькулирования себестоимости продукции,системпоказателей и прочего, считавшегосяраньше крайне необходимым длянуждуправленияпредприятием.

Сегодня существуетрезультативный и эффективный способуправленияпредприятием, при котором нетнеобходимости разрабатывать ииспользовать системубюджетов предприятия.

Вследствие возможности управления безбюджета исчезаетнеобходимость и внекоторых других управленческихинструментах, связанных синструментом«бюджетирование», например, различныесистемы калькулированиясебестоимости:АВС-сosting и другие.

Этот способ официальноназывается «BeyondBudgeting» и переводится нарусский язык как «безбюджетное управление»или«управление безбюджета».

Ограниченность в знаниях ипредставлениях о полезности

Причинавозникновения нового способа управленияпредприятием — конкуренция, аименно:«рынок продавца», на котором существовалипредприятия, превратился в«рынокпокупателя», и предприятия вынужденыизыскивать конкурентныепреимуществавезде, где тольковозможно.

Говоря о функции полезностиприменительно к конкурентномупреимуществу,пользуются численнымизначениями, а не красивыми маркетинговымислоганами обабстрактных категориях. Именнопоэтому «Beyond Budgeting» является не чем иным,какинструментом экономики предприятия (или«управленческого контроллинга»вевропейских терминах).

Согласноразличным мировым исследованиям,современное планирование напредприятияхвызывает колоссальные затраты. В Интернетеможно найти различныецифры. В одном издокладов на конференции по контроллингуотмечалось, что вГермании 59% рабочеговремени специалистов в областиконтроллинга так или иначесвязано именно сбюджетированием (без учета стратегическогопланирования).

«Horvath & Partner»: по меньшеймере, 50% производственногопотенциаласпециалистов затрачивается напланирование и бюджетирование.Исследования«KPMG»: процесс составлениябюджета занимает 20-30% времени менеджеровиспециалистов по контроллингу.

Исследования центра HackettBenchmarking:предприятия США в среднем тратят неменее 25 000 человеко-дней на планированиеиизмерение эффективности для получения 1млрд. долларов выручки.

Несмотря навеличину, эти затраты оправданы. Ведьименно из-за массовыхбанкротств в 50—60-егоды прошлого века на базе американскогоуправленческогоучета возник классическийгерманский управленческий контроллинг.

Тогда задачиэкономистов по обеспечению«нужных менеджеров нужной информацией внужное время»расширились до «оптимальнойорганизации бюджетирования в сочетании ссистемамистимулирования и развитияперсонала».

Акценты в работе былиперенесены на«процессы формированияуправленческих намерений, их реализации иконтроля:«совокупность правилпланирования, управления и контроля, атакже ориентация нарезультат (или«управление прибылью«)».

Призракбанкротства — основательныйаргумент впользу целесообразности трудоемких икапиталоемких процессовпланирования.Однако предприятия организовывают не длянедопущения банкротства,а для полученияприбыли желаемой величины. Это иобуславливает ревизию старыхстрахов ипредставлений о целесообразности.

Такимобразом, функция полезности(или «ценавопроса») известна: 25 000 человеко-дней на 1млрд. долларов выручкив год (или около того)и 50% производственногопотенциалавысококвалифицированныхменеджеров и специалистов поуправленческомуконтроллингу длясовременного предприятия всреднем.

Дело не в деньгах..

Креинженирингу бизнес-процессовпредприятия обращаются обычно послетого,как внедрение новшеств IT-технологий впрежние бизнес-процессы не привело никупрощению этих процессов, ни к желаемомууменьшению издержек этихбизнес-процессов.

Широко известно, что необходимых условийуспеха реинжинирингадва: во-первых, наличиефантазии у высших менеджеров, позволяющейвообразитьсаму возможность сокращениязатрат в каком-либо процессе на 80—90%;во-вторых,наличие жесткости у высшихменеджеров, чтобы уничтожить старыеправила,фанатично почитаемые коллективомфирмы (например, «в отчете вседолжносойтись»), и замена их на новыеправила (например, «а кому собственно нуженэтототчет, являясь первым шагом улучшениятекущей ситуации или мер поповышениюстоимости предприятия?!»).Благодаря компьютерным технологиям можнотолькоописать существующий процесс иускорить прохождение информации понекоторымучасткам бизнес-процесса, но онине способны на «еретическиевопросы»реинжиниринга.

Бюджетированиеявляется самым продолжительным итрудоемким процессом воперативномпланировании, которое длится последниесемь месяцев каждыйкалендарный год (поразным источникам должно длиться от 4 до 7месяцев, чтобыбыть результативнымпроцессом).

Причем, в отличие отстратегическогопланирования, оперативное— это массовая коллективная работабольшого числаменеджеров, финансистов,контроллеров с неоднократнымисогласованием ипереработкой оперативныхпланов различных подразделений.

Рабочеевремя этихспециалистов практическиполностью посвящено процессампланирования (разумеется,если планированиепредприятия основано на современныхпринципахуспешногоменеджмента).

Единственнымисточником преимуществ, недоступным всемостальным конкурентампредприятия,является способность персонала коригинальному мышлению.

Многиетоп-менеджеры успешных корпорацийговорят, что самым значительнымограничением вбизнесе являетсяограничение в квалифицированном персонале,способномвоспринимать управленческуюкультуру конкретного предприятия.

Апосколькувнимание специалистов — оченьограниченный ресурс, то он долженбытьоптимизирован. Предприятия нашлиспособ, как избавиться от старых правилподназванием «бюджетирование», высвободиврабочее времявысококвалифицированныхспециалистов.

Чтоустраняется при «управлении безбюджета»?

Для раскрытия этого вопросавоспользуемся взглядами Д. Хана —европейскогоавторитета № 1 в областисовременного планирования и контроля иодного изстолпов классическогогерманского управленческогоконтроллинга.

«Краткосрочноеоперативное планирование издержекподразделений и предприятияв целом, илипланирование издержек, выручки, основных иоборотных средств,называетсяпланированием бюджета. Речь идет о планахиздержек (затрат) всехподразделений,разбитых на планы мест возникновениязатрат».

Несмотря на колоссальныезатраты рабочего времени персонала,разработкабюджетов не является основнойчастью планирования вообще илиоперативногопланирования в частности.

«Бюджетирование» — это составная часть(втораяпроизводная) так называемого«функционального планирования и контроля»,которыев свою очередь являются второйпроизводной частью «оперативногопланирования», аоно в свою очередь являетсяпроизводным от стратегическогопланирования.

Во всейне простой иерархиипланов и системе взаимосвязей междуразличными процессами ипроцедурамипланирования место бюджетирования Д.

Ханопределяет так: «В плановыхфункциональныхрасчетах при помощи показателей издержек ивыручки (системыбюджетов) на базегенеральных целевых планов, стратегическихи продуктовыхпрограмм для подразделенийпредприятия определяют важнейшие цели истоимостныерезультаты альтернативныхмероприятий по их достижению».

То естьустранение «бюджетирования», это неустранение управления, и дажене устранениепланирования как одной из основных функцийуправления.

Как же возникает источникконкурентного преимущества?Функциональный менеджерсогласовываетполученные требования о целях со своимивозможностями, наосновании чегоразрабатывает план мероприятий подостижению целей на своемучасткеответственности.

Затем переводит планмероприятий в стоимостноевыражение —разрабатывает бюджет затрат (а для сбытовыхподразделений и бюджетдоходов).

Далееразработанный бюджет и план мероприятий спомощью специалиста поуправленческомуконтроллингу координирует с аналогичнымибюджетами другихфункциональныхподразделений с учетом их возможностей иобщих последствий. При«управлении безбюджета» функциональный менеджер иконтроллер освобождаются отзатрат временина трудоемкую координацию.

У васфункциональные менеджеры неразрабатываютбюджет? То есть руководитель намерен делатьодно, а в бюджетенаписано совсем другое? Илифункциональный менеджер не способеннаписать иперевести в цифры то, что оннамерен делать на своем рабочем месте?Может быть,он просто не компетентен, неспособен мыслить оригинально и находитьспособыдостижения успеха? Тогда незачемтакому менеджеру предоставлять добавочноевремядля формирования управленческихрешений (получается, что он не управленец,апастух). Во всех этих случаях вместоскрытого конкурентного преимуществавобласти создания добавленной стоимостиприсутствует скрытыйконкурентныйнедостаток.

Финансовыйдиректор руководит всем процессомоперативного планирования иособенносоставления бюджетов. Ведь именно емупридется изыскивать возможностидляфинансирования (в том числе привлеченного)всей производственной, закупочнойисбытовой деятельности.

«Безбюджетноеуправление», освобождаяфинансовогодиректора (и персонал егослужбы) от рутинной переработки бюджетовзатрат поместам их возникновения каксоставной части бюджета предприятия вцелом,открывает больше времени на поискболее дешевого привлеченногофинансированиядля оперативных нуждпредприятия. Если на вашем предприятии приувеличенииресурса времени финансовыйдиректор не способен выполнять лучше своеглавноепредназначение — обеспечениепредприятия по возможности болеедешевымфинансированием в необходимомобъеме, то конкурентное преимущество вобластифинансов у вас невозникнет.

«Безбюджетное управление»освобождает контроллеров(илиэкономистов-плановиков) отнеобходимости убеждать функциональныхменеджеров вкоторый раз переделать свойбюджет для возможности работы предприятияв целом иот механического оформлениясводных бюджетов.

Вместо этого контроллерымогутиспользовать высвободившееся время исвои знания в методикенахожденияуправленческих решений нужнойрезультативности для совместной работысфункциональными менеджерами.

Если же вашиэкономисты не обладаютсовременнымипрофессиональными знаниями ине являются «навигаторами», призваннымипроложитьоптимальный маршрут-план к целямпредприятия, а являются всеголишь«регистраторами» (предел полезности,выдвигаемый управленческим учетомдляданной профессии), то и конкурентногопреимущества у вас не возникнет(заисключением экономии назатратах).

Сократив «бюджетирование»,«еретики»-энтузиасты «управления безбюджета»устранили лишь некоторые задачи изобласти планирования. Другиеуправленческиезадачи в областипланирования и контроля, организациипроцессов и структурыпредприятия,использования и мотивации персонала —никто и не сокращал.

Однакодля возможностирешения этих задач управленческая культурануждалась в некоторойкорректировке.Вследствие такой корректировки отпаланеобходимость в другихуправленческихинструментах. Например, нет необходимостииспользовать системусбалансированныхпоказателей или методы калькулированиясебестоимости продукции.

Нет, конечно же,никто не запрещает пользоваться моральноустаревшимиуправленческими инструментами,если есть время, деньги и желание всеэтопотратить без толку.

На «рынкепокупателя» компании, ориентированныенапокупателя, управленческие решенияпринимают на основе прибыли отконкретногопокупателя (доход от покупателяминус постоянные издержки,вызываемыеотношениями с этим покупателем,минус сумма переменных издержек,вызываемыхвозникновением единицыпродукции, продаваемой этомупокупателю).

Зачем для управленческогорешения полная себестоимость единицыпродукции,калькулируемая методом АВС-сosting(учет затрат по видам деятельности)илидругим менее «навороченным« методом? На«рынке продавца» необходим быстрый рост,неотягощенный угрозой банкротства.

Для этогодостаточно правильного обращенияссебестоимостью (затратами). На «рынкепокупателя» быстрый рост проблематичен.Даи адекватную инвестициям прибылькогда-то надо же начинать зарабатывать.

Поэтомуследует считать прибыль от каждогопокупателя, а не затраты на каждыйвидпродукции.

Какиеуспехи?

Значительное увеличение нормывозврата на собственныйкапитал,инвестированный в предприятие,—вот мерило успеха всякогорезультатареинжиниринга. «Безбюджетноеуправление» всего лишь частныйслучайреинжиниринга.

Реинжиниринг нуженсобственнику, так как увеличиваетценностькапитала предприятия; и не всегдажелателен для наемного персонала, таккакустраняет старые правила, по которымпривык работать персонал.

Увеличениедолирынка или снижение цен — это зачастуюфинансируемая собственникомпредприятиясоциальная программа, откоторой выигрывают рекламодатели,сбытовики,руководители производственных изакупочныхподразделений,контрагенты-поставщики, нодалеко не всегда — собственникипредприятия.

Увеличение доли рынка невсегда способно выразиться в приростедивидендовакционера. В «управлении безбюджета» как концепции управления вотличие от«бюджетирования», изначальнозаложена возможность получения самойвысокой вотрасли нормы ежегодного возвратана собственный капитал предпринимателя(иликапитал, за который предпринимательпринял ответсвенность передфинансовымиинвесторами).

Самыйизвестный европейский прецедент успешногоиспользования «управления безбюджета» —банковский холдинг Svenska Handelsbanken, включающий11 банков (встранах Скандинавии и Британии иимеющий представительства по всему миру) и3компании финансового сектора, всего около560 филиалов. Хендельсбанкен смоментапринятия концепции «Beyond Budgeting» в 1970г. ни дня не работал при«бюджетировании» иимеет самый высокий в регионе СевернойЕвропы показатель ROE(24% — средняя запоследние 22 года прошлого века, что на 33%выше показателяближайшегоконкурента).

РуководителиХендельсбанкен особо отмечают роль службыуправленческогоконтроллинга прифункционировании «безбюджетногоуправления». Ведь специалистыэтойпрофессии ориентированы на увеличениерентабельности собственного капиталаиуправление ценностью капитала фирмы.

Неслучайно в континентальной Европе в 90-егоды прошлого столетия теоретикиэкономикипредприятия начинают говорить оконтроллерах уже не как о«навигаторах»,прокладывающих курс-план к целямпредприятия; а как о«новаторах», внедряющихв практику предприятий управленческиеинновации,нацеленные на увеличения степенивозврата на инвестированный впредприятиекапитал; а управленческийконтроллинг теперь понимают как«управлениеуправлением».

Юридические статьи »

Источник: https://www.lawmix.ru/articles/42122

10 способов контролировать свои финансы

Управление без бюджета

Наверняка несколько раз в день вы тратите деньги на вещи, которые вам на самом деле не нужны. Бутылка кока-колы из автомата, стаканчик кофе из дорогой модной кофейни, обед с коллегами, новая игра для телефона… Список можно продолжать. В любом случае, вы тратите пару сотен (или тысяч) рублей на всякую мелочь и сразу же об этом забываете.

Причина такого поведения — отсутствие финансового самоконтроля. Снова и снова вы совершаете мелкие траты, не задумываясь о долгосрочной перспективе. Но вот чем грозит отсутствие самоконтроля:

  • вы не становитесь ближе к достижению больших финансовых целей;
  • вам приходится брать деньги в долг;
  • вы не знаете, сколько денег у вас будет через день или через месяц;
  • вам постоянно не хватает денег.

Конечно, отказаться от привычного образа жизни непросто. Создать долгосрочный план сложнее, чем просто сорить деньгами и не отказывать себе в маленьких удовольствиях. Но если вы хотите жить в достатке и не переживать за собственное будущее, понадобится умение контролировать себя и свои траты. Поэтому мы расскажем, как обрести самоконтроль в вопросах, связанных с деньгами.

1. Перестаньте оправдываться

Каждый раз, когда вы придумываете себе оправдание, зачем тратите свои средства на бесполезные покупки, вы мешаете себе начать заниматься финансовым планированием.

Когда вы покупаете что-то ненужное сегодня, вы лишаете себя чего-то важного в будущем.

Может, это действительно просто мелочь. Может, вы действительно очень хотите это купить. Может, покупка вам необходима, чтобы произвести на кого-то впечатление.

Но если вы хотите жить обеспеченно, перестаньте оправдывать свои импульсивные покупки. Просто поймите: когда вы покупаете какую-нибудь ерунду, вы делаете шаг назад на пути к своему финансовому благополучию.

2. Перед каждой покупкой спрашивайте себя: «Проживу ли я без этой вещи?»

Чтобы контролировать свою финансовую жизнь, придётся обзавестись полезной привычкой оценивать каждую покупку. И речь сейчас не о стоимости.

Действительно ли вам нужна эта вещь? Сможете ли вы обойтись без неё? И есть ли аналог подешевле? Задавайте себе эти вопросы каждый раз, когда собираетесь совершить покупку.

Финансовый самоконтроль — это способность сказать «нет» тем вещам, которым раньше вы бы, не задумываясь, сказали «да».

Спрашивайте себя: «Проживу ли я без этой вещи?». Если вы отвечаете «да», то покупать ничего не нужно, лучше отложить деньги на более важные вещи. Если отвечаете «нет», то задавайте себе следующий вопрос: «Есть ли аналог подешевле?».

Так вы научитесь оценивать и принимать последствия каждого своего решения и действия.

3. Пользуйтесь только наличными, никаких кредитных карт

Обычно кредитные карты выпускают с очень большим лимитом, и это неспроста: с такой картой на руках человеку становится сложнее контролировать свои расходы.

Когда у вас на руках нет реальных, бумажных денег, при покупке легко абстрагироваться от того, что вы на самом деле можете себе позволить. В такой ситуации вас волнует только один момент: главное, чтобы хватило. Кроме того, с картой без лимита намного легче попасть в неприятности вроде неподъёмных счетов или больших задолженностей.

Решение проблемы очень простое: пользуйтесь только наличными. Если вы обнаружите, что вам не хватает наличных, чтобы дожить до следующего месяца, подумайте, на чём сэкономить. В следующем месяце тратьте средства разумнее.

Финансовый самоконтроль — это как езда на велосипеде. Учитесь контролировать себя на наличных, это ваш старенький велосипед, который не жалко. А уже когда почувствуете в себе уверенность, можно переходить на навороченные скоростные велосипеды — пользуйтесь кредитными и дебетовыми картами.

4. Посещайте места, где вы любите тратить деньги, без карты и с небольшим количеством наличных

У большинства людей есть такие места, где они вряд ли смогут устоять перед искушением и с большой долей вероятности потратят кучу денег на желаемое, даже не задумываясь о последствиях. Кафе. Книжный магазин. Магазин электроники. Магазин одежды. У каждого свои слабости.

Наверное, вы ожидаете совета больше никогда не посещать подобные места. Но это не научит вас самоконтролю, а только избеганию проблем.

Предлагаем гораздо более разумную рекомендацию. Время от времени посещайте такие заманчивые места, но предварительно определитесь, сколько вы готовы потратить в разумных пределах.

Карточку оставьте дома, понадобится только немного наличных. Если не определились точно, что именно вы будете покупать, первый раз сходите вообще без денег и присмотритесь. Потом идите с конкретной суммой, которую нужно отдать за вожделенную покупку.

Этот процесс, особенно повторённый много раз, учит противостоять соблазну. А сопротивление искушению — это и есть основа самоконтроля.

5. Сфокусируйтесь на участии, а не на покупках

Зачастую занятые люди покупают вещи, просто чтобы поддерживать связь со своим хобби или увлечением.

Например, человек страстно любит читать, но жизнь сложилась так, что на глубокое чтение практически всегда не хватает времени. Но он продолжает покупать книги, которые хотел бы прочитать (и надеется, что прочитает их как-нибудь потом). Это психологическая ловушка: так покупка подменяет исполнение.

Займитесь чем-нибудь, а не покупайте заменители. Если проблема в нехватке свободного времени, начните с пересмотра своего графика.

Участие в каком-либо интересном для вас деле — это невероятно эффективный способ избавиться от навязчивого желания тратить всё больше и больше денег на вещи, которые подменяют собственно участие.

Сначала прочитайте всё из скопившейся стопки книг, а уже только потом покупайте новые.

6. Выбирайте правильный формат общения

Все мы выходим в свет, чтобы встретиться с другими людьми, провести время вне дома и поучаствовать в какой-либо социальной активности. Чаще всего такие встречи проходят в клубах, ресторанах, магазинах и прочих местах, в которых придётся потратить кучу денег.

Например, вы идёте с друзьями на обед, потом отправляетесь в кино, а потом ещё решаете заглянуть в бар. И в вашем кошельке уже не хватает пары тысяч рублей.

Опасайтесь такого формата общения. Чтобы хорошо проводить время с друзьями, не обязательно тратить много денег. Например, можно собраться у кого-нибудь дома. Или в любом другом месте, где трата денег — не определяющее занятие, а часть опыта: сыграйте в футбол в парке неподалёку или сходите на пикник.

Возможно, некоторые из ваших друзей откажутся от такого времяпрепровождения. Что ж, это отличная проверка, чтобы определить, кто из ваших знакомых больше заинтересован в том, чтобы выйти и потратить деньги, а кто хочет пообщаться с вами.

7. Внимательно отслеживайте свои расходы и периодически пересматривайте их

Самая большая сложность при отслеживании расходов заключается в том, что обычно у людей нет одного места, где можно собрать данные обо всех тратах и посмотреть, куда вообще уходят деньги.

Выход простой: отслеживайте свои расходы и записывайте, куда вы тратите каждую копеечку. Для удобства можно разбить все траты на категории: еда, развлечения, одежда, бытовая химия, транспорт, крупные покупки, коммунальные платежи и так далее.

Можно воспользоваться одним из приложений для контроля личных финансов. Для этих же целей подойдёт и обычный блокнот, и электронная таблица на ноутбуке. Независимо от того, какой инструмент вы выберете, цель остаётся одна: записывать траты каждый день, сортировать их по категориям и анализировать, чтобы узнать, в каких категориях у вас перерасход.

Такой пересмотр трат практически всегда открытие для человека. Как следует подумайте над категориями расходов, которые поразили вас больше всего. Действительно ли эти покупки были так важны для вас? Скорее всего, нет. От каких расходов или конкретных ежемесячных покупок вы можете полностью отказаться? Хотя бы немного таких точно найдётся.

8. Автоматически переводите деньги на сберегательный счёт

Существует одно известное старое правило — в первую очередь плати себе. Это значит, что первым делом вы должны возвращать долги и откладывать деньги на будущее, а уже потом решать, как прожить на оставшуюся сумму.

Самый простой способ придерживаться этого правила — автоматизировать процесс. Как только зарплата поступает на карту, 10% сразу же переводите на ваш сберегательный счёт. Если в вашем банке есть такая услуга, сделайте так, чтобы счета за ЖКХ, кредиты тоже можно было оплатить сразу же.

Чем больше операций вы можете сделать на автомате, тем лучше.

9. Попросите о помощи близких друзей и родных

Доверенный круг друзей и членов семьи может оказаться очень полезен, когда дело доходит до личностных изменений, к которым относится и обретение финансового самоконтроля.

Как минимум, они могут дать вам очень полезные советы, которые подходят к вашей ситуации и к имеющимся у вас качествам. Они вас знают. Они знают практически всё о ваших делах, а иногда даже осведомлены лучше, чем вы.

Вдобавок, всегда прекрасно, если рядом есть человек, который заботится о вас, оказывает поддержку в трудный момент. Просто поговорите с кем-нибудь, когда в вашей жизни начинают происходить перемены. Это здорово мотивирует.

Также ваши друзья и родственники могут оказаться прекрасными образцами для подражания. Возможно, у вас есть друг, который достиг тех же финансовых целей, которые планируете достичь вы. Используйте его как наставника, чтобы пройти по тому же пути. Учитесь на его опыте.

10. Не сдавайтесь, когда что-то не получается

Вы можете ошибиться раз или два, планируя свои расходы. Вы можете что-то купить, не подумав. Можете совершить покупку, о которой потом будете сожалеть. Можете подумать, что самоконтроль — это вообще не про вас и не стоило даже начинать.

Не переживайте. Финансовый прогресс — это история про то, что на два шага вперёд приходится как минимум один назад.

Цель в том, чтобы стремиться стать лучше, чем вы были раньше. Если совершили ошибку, не зацикливайтесь на ней. Вместо этого разберитесь в причинах своего поведения и старайтесь избегать этого в будущем.

Источник: https://lifehacker.ru/financial-selfcontrol/

Beyond Budgeting: чем заменить бюджеты и повысить прибыль

Управление без бюджета

В XX веке главным инструментом планирования и контроля на предприятиях был бюджет. Компании просчитывали все свои расходы и планировали работу на год вперед, просчитывая задачи и предполагаемую прибыль.

По итогам года или отчетного периода проводился анализ формата «план-факт»: реальные показатели сравнивали с запланированными, по результатам этого анализа рассчитывали премии. На многих крупных предприятиях такой подход используется и сегодня.

Но пора признать, что он себя исчерпал. Есть более гибкая модель, которая позволяет работать эффективнее.

Что такое beyond budgeting?

Авторы концепции — финансисты Джереми Хоуп, Робин Фрейзер и Питер Банс, основатели Beyond Budgeting Round Table и Beyond Budgeting Institute.

Они предложили отказаться от жесткого регулирования посредством бюджета и перейти на более гибкую систему, расширив при этом возможности и сферы влияния каждого департамента.

Коротко они описывают подход так: «From command and control to empower and adapt».

Эту концепцию активно внедряют по всему миру, больше всего она прижилась в скандинавских странах, сейчас продвигается в США. Заметные сложности у этой системы есть в Германии, но это связано с типом мышления.

Мы уже писали о подобном подходе к бюджетированию, который применяется в SAFe: Бюджетирование в SAFe. В ответ получили много скептических отзывов, что «все это хорошо в теории, но на практике не применимо».

Попробуем это опровергнуть на примере одной из крупнейших российских компаний. Мы поговорили с Максимом Лапиным — в прошлом директором департамента по долгосрочному планированию и анализу СИБУР.

Как beyond budgeting выглядит на практике?

Практика и понимание философии beyond budgeting у меня появились даже раньше, чем я узнал сам термин.

Подобное решение применяли в «Сибур Холдинг», куда я пришел в 2009 году на должность директора по долгосрочному планированию и анализу.

Инициировали отказ от устаревшей системы бюджетирования генеральный директор и финансовый директор в середине 2000х годов. Вместо старого подхода бюджетирования денежных потоков и прибыли они внедрили бизнес-планирование.

У компании более десяти технологических переделов, рассредоточенные в площадки по всей России, все предприятия тесно взаимосвязаны. Бюджет, как механизм управления, просто не отвечал задачам интегрированного производства. Традиционное бюджетирование не предполагает гибкости, поэтому компания не успевает отреагировать на спрос, который менялся каждый месяц.

Нельзя оперативно поменять производственные задания, перераспределить задачи по разным площадкам. У холдинга тысяча товарных позиций: сжиженные углеводородные газы, полимеры, пластики, каучуки, органические растворители, по каждой категории — десятки разновидностей.

Заказы поступают регулярно, и отреагировать на заказ после утверждения бюджета практически невозможно.

В холдинге внедрили систему математического линейного программирования. Для этого брали векторы цен и оценку маркетологов на текущий период, входные цены на ресурсы, учитывали передельные затраты. Используя эти данные, оптимизировали очередь заказов для достижения максимальной прибыли по переменным затратам.

Таким образом, есть список заказов и доступные мощности, есть алгоритм, и по нему можно несколько раз за месяц пересчитать и скорректировать производственные задания.

Такая модель ориентирована на максимизацию прибыли, она гарантирует наилучшую доходность.

Позже я увидел ее и на Магнитогорском металлургическом комбинате, где работал директором по развитию бизнеса и управлению эффективностью.

Почему бюджет больше не нужен?

Адаптивная модель заменяет классические бюджетные задачи. Разберу по пунктам.

Первая задача бюджета — распределение ресурсов. Она очень точно решается математическим способом, как мы отметили выше.

Вторая задача — прогнозирование, предсказание и моделирование будущего. Решить ее можно созданием портфелей различных моделей компании. Какие модельные потребности есть в компании? Например, ликвидность. Чтобы решить вопрос ликвидности, создается платежный календарь.

Первые две недели собираем данные для него, а дальше — делаем прогноз ликвидности на несколько месяцев, до года, основываясь на модельных расчетах. При наличии математизированного производственного планирования бОльшая часть вводных для модели ликвидности уже есть.

Если необходим прогноз на горизонт сверх года, правильно построить модель долгосрочной ликвидности, который связан с инвестиционной моделью.

Третья задача — контроль постоянных затрат. При традиционном бюджетировании делается бюджетный классификатор на тысячи статей. Все детализировано до мелочей, но точно выполнить этот бюджет невозможно.

В итоге люди в лучшем случае постоянно просят у финансовой дирекции разрешения на перенос лимитов между статьями, в худшем — тратят выделенные статьи на что угодно, лишь бы бюджет не оказался неосвоенным и его не урезали на следующий год. Вместо этого затраты распределяются на несколько категорий.

Например, можно сделать четыре кошелька: оплата труда, социальные затраты, ремонты, прочие постоянные затраты. Внутри кошелька перенос средств определяется на месте руководителем центра финансовой ответственности.

Контроль инвестиций и минимизация рисков

Адаптивная модель позволяет вести инвестиционные расходы. Каждый проект утверждается поэтапно (идея-проект-подготовка к реализации-реализация-постинвестиционный мониторинг), затраты выделяются на последовательных инвест-комитетах. В моей карьере было более сотни инвестиционных комитетов, каждый привязывался к стадии готовности проекта, а не к бюджетному циклу организации.

Допустим, на прошлом комитете утвердили проект на стадии идеи, подписали финансирование, выделили деньги на базовый инжиниринг и разработку проектной документации. На текущий комитет департамент или менеджер, ответственный за этот проект, пришел показывать результаты и дальнейший план работ.

Если принимается, выделяются средства на следующий этап, если нет — деньги из кошелька получает другой защищающийся проект. Никто не подписывает финансирование на год вперед и не контрактует все, что можно, наперед. При таком постадийном подходе к принятию решений значительно снижаются инвестиционные и финансовые риски.

Потому что проект получает ресурсы на этап, а не сразу до конца реализации.

Система мотивации при бизнес-моделировании

Еще одна роль, которую играет в компаниях бюджет, это «отправная точка» при расчете премий. Материальные бонусы сотрудникам и менеджерам обычно зависят от того, выполнен ли бюджет план. Бюджет не учитывает, наступил ли кризис или определенный заказ не выполнен из-за аварии на предприятии подрядчика.

Анализ «план-факт» зачастую превращается в упражнение «как мы могли планировать лучше». Вместо него при адаптивной модели используется анализ «факт-факт»: показатели сравниваются не с цифрами плана, который писали год назад, а с показателями за прошлый отчетный период.

То есть конкретному сотруднику или департаменту нужно работать лучше, чем в прошлом периоде.

В моей практике при оценке результатов использовались три параметра: как поработала компания в целом, как поработал отдельный департамент и как поработал конкретный сотрудник, премия которого рассчитывается. Размер премии при этом может сильно варьироваться, а значит, мотивация работать на команду действительно высокая.

Мало того, возникает возможность премировать даже во время кризиса. При план-факте на спаде премия обычно обнуляется. При факт-факте дискуссия начинает вестись в категориях постоянных цен/сравнения выходов и расходных коэффициентов против прошлого периода. Поэтому, если менеджмент может удержать цены выше тренда котировок, то премия становится обоснованной.

Три эволюционные стадии CFO

Чтобы внедрить такой подход, необходима проактивность со стороны финансового директора. Я выделяю три «эволюционные стадии» CFO (Chief Financial Officer) .

Первая — это, скажем так, главный бухгалтер: человек, который учитывает и бюджетирует активы и пассивы, доходы и расходы.

Второй уровень — более продвинутый, когда специалист наладил на предприятии все процедуры: казначейство, отношения с инвесторами, бюджетный и отчетный процессы. При этом используется план-фактная аналитика. CFO уже участвует в принятии решений, но другими руководителями может восприниматься скорее как ограничитель, чем как соратник.

Третья стадия — роль «второго пилота», при которой CFO работает в тандеме с CEO и нацелен на максимальное использование потенциала компании. Такому финансовому директору бюджетирование только мешает, потому что не дает эффективно распорядиться ресурсами — материальными, человеческими и другими.

Чтобы внедрять на предприятии концепцию адаптивной модели, CFO должен вырасти сам — в профессиональном и философском плане. Стоит сказать, что далеко не все генеральные директоры и собственники готовы поддержать такие изменения.

Но это не значит, что не нужно пробовать.

Просто при поддержке СЕО перейти на beyond budgeting можно за год (если компания крупная), а если гендиректор настроен скептически, придется потратить примерно 5 лет, чтобы его переубедить, демонстрируя результаты на отдельных задачах.

Уходим от бюджета: дорожная карта для предприятий

Подводя итог, выделю несколько шагов, которые позволят отойти от традиционной системы бюджетирования и внедрить адаптивную модель.

1. Учимся доверять своей команде. Необходимо понять, что с вами работают взрослые люди, способные отвечать за свою часть работы. Возможно, кого-то в команде придется заменить. Важно, чтобы у руководителя была возможность делегировать полномочия и осуществлять контроль только после выполнения задачи.

2. Формируем инструменты. Оцените, есть ли у вас система управления постоянным затратами? А система мотивации, не привязанная к бюджету? Система планирования и разделения ресурсов, не привязанная к бюджету? Без этих инструментов не получится решить задачи, которые решал бюджет.

3. Проводим психологическую подготовку. Даже если команда сильная и есть инструменты, на первых порах людям может быть психологически сложно перейти на эту модель. Она требует доверия сверху вниз и веры снизу вверх в то, что руководство контролирует процесс и не будет увольнять сотрудников за ошибки в адаптационный период. Поэтому третий шаг у связан с обсуждениями данного подхода.

Возможно, отдельные нюансы каждая компания адаптирует под себя, но в целом этот подход универсален. При готовности руководства к переменам он сработает обязательно.

Источник: https://scrumtrek.ru/blog/beyong-budgeting-chem-zamenit-byudzhety-i-povysit-pribyl/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.