+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Умение давать поручения

Искусство давать поручения

Умение давать поручения

В нашем посте о том, как всё успевать, мы говорили, что один из способов — давать поручения. И мы не отказываемся от своих слов.

Дело в том, чувак, что давать поручения — это целое искусство, которое требует лидерских качеств, смелости и целеустремленности, иначе никто твое поручение не выполнит.

Если ты работаешь менеджером, у тебя свой бизнес, ты работаешь где-нибудь в силовых структурах или просто участвуешь в групповом проекте в университете, умение правильно давать поручения — во многом ключ к успеху.

Человек, который хочет держать в руках всю власть и контроль, на самом деле не уверен в себе и понятия не имеет, что значит быть лидером. Лидер управляет временем, ресурсами и людьми. Лидер не делает всё сам, он дает задания и ведет группу к успеху.

Почему важно давать поручения?

Поручения освобождают тебе время для дел, которые никто не сможет сделать, кроме тебя. Многие лидеры думают, что только они в состоянии верно сделать что-то, и они хотят участвовать в каждом этапе дела. Они искренне считают, что повышенный контроль над всем обеспечивает делу успех, что всё будет сделано по их желанию.

Однако лидер должен осознавать, что он дает команде направление. Он смотрит вперед, держит курс, делает необходимые поправки и избегает нежелательных поворотов. Но не его дело — быть погруженным в детали: так он не сможет увидеть полную картину и упустит момент, когда всё пойдет ко дну.

Хороший лидер не раб деталей, он использует свое ценное время, чтобы делать по-настоящему важные дела. И это ведет к успеху его и его подчиненных.

Поручения поднимают моральный дух, уверенность и продуктивность подчиненных. Босс, который выполняет работу своих работников, постоянно заглядывает им через плечо и сует свой нос во все дела, очень раздражает.

Так народ ощущает, что их лидер в них не уверен. Те шефы, которые дают своим работникам важные задания и свободу выполнять их любым методом, помогают им. Именно в их организациях делаются инновации, их работники довольны и уверены в собственных силах.

Очень важно, чтобы лидер демонстрировал свое доверие.

Поручения экономят время. Да, мы уже говорили об этом. Поручения помогают тебе сконцентрироваться на более важных задачах и вообще дают тебе больше времени.

Некоторые не верят в это. «Почему я должен тратить всё свое время на то, чтобы научить кого-то делать вещи, которые я могу сделать и сам?» — вот что они спрашивают. Да, обучать кого-то — это всегда дополнительные затраты времени, но это еще и инвестиции в будущее, которые окупятся с лихвой.

Старая поговорка о том, что человеку нужна не рыба, а удочка, чтобы ее ловить, актуальна и сегодня.

Ты можешь по 20 минут в день объяснять маме, как работать с компьютером, и через месяц она больше не будет тебя беспокоить просьбами открыть документ или удалить всё с флешки. Так ты сохранишь гораздо больше времени.

Или ты можешь просто тратить три минуты каждый день, чтобы выполнять ее просьбы, раздражаясь и отрываясь от своих собственных занятий.

И в чем вообще смысл быть главным и отрывать жопу от стула, карабкаясь на вершину горы, чтобы потом делать там разные мелочи?

Как давать поручения эффективно

Находи для этого подходящих людей. Ключ к успешно выполненному поручению — человек, который его выполняет. Лучше не дать задания никому, чем поручить дело неверному человеку.

Выбирай лучших из своей команды, или своего офиса, или самых сведущих в своей семье, чтобы что-то им поручить. Им ты должен доверять, как самому себе.

Находи людей с творческим подходом, мотивированных на работу, которым не надо, чтобы ты постоянно стоял у них над душой и давал инструкции.

Давай поручения так, чтобы люди брались за них с радостью. Когда ты даешь кому-то задание, человек может отреагировать на это двумя способами: или с безысходной покорностью, или с гордостью.

Чтобы он гордился, во-первых, никогда не поручай то, что должен делать сам. Ты поручаешь сделать не те вещи, которые лично тебе неприятны, а те, на которые у тебя не хватает времени.

Никогда не поручай делать вещи, которые тебе самому показались бы неинтересными.

Когда ты даешь задание, скажи человеку, почему ты выбрал именно его: о его практических талантах и его способностях, которые так хорошо применимы в данном проекте. Комплименты всем приятны, человек заодно ощутит себя нужным, а это мотивирует его.

Кроме того, не следует заводить себе фаворитов и поручать им самое важное и приятное. Тут дело не только в твоих личных симпатиях. Это разобщает команду. Будь справедлив.

Установи стандарты. Лидеры, которые жалуются, что их подчиненные не могут справиться с заданиями, часто сами в этом виноваты. Они просто не дали людям исчерпывающих инструкций, не объяснили, чего они ожидают.

Эти лидеры сами не знают, чего хотят, а потом злятся, что подчиненные как-то не так выполнили работу. Они знают, что им не нравится, зато не могут сказать, чего хотят. Дурацкая черта.

В общем, чувак, люди должны понимать, чего ты от них ждешь.

Пусть подчиненные выполняют задание, как хотят. Как только ты дал поручение, ты тем самым показал свое доверие и уверенность в том, что человек это поручение выполнит.

Не надо постоянно к нему подходить и проверять, как продвигается дело: это разубедит людей в твоем доверии и понизит их продуктивность, отобьет любые творческие начинания и развеет уверенность в успехе.

Дай человеку пространство, чтобы он мог выполнить необходимую работу, и помни: они знают, какова цель, но могут идти к ней своим путем и делать всё не так, как бы ты это сделал. Дай им делать дела по их собственному усмотрению.

Будь в курсе дел. Дать свободу действий не значит никогда не проверять работу. Периодически спрашивай у человека, как дела — и при этом не обязательно совать нос в детали. Спрашивай, нет ли у людей к тебе вопросов и проблем, которые ты мог бы решить.

Хвали за успех. Когда ты просишь других взять на себя ответственность, ты перекладываешь на них не только ответственность за неудачи, но и успех при удачном исходе дел.

Если проект окажется успешным, лидер хвалит и публично признает чужие заслуги. Он обращается с подчиненными как с партнерами, слушает их мнение и уважает их идеи.

Хороший лидер понимает, что человек ниже рангом чаще видит положение дел лучше и может дать хороший совет относительно того, как выполнить ту или иную задачу.

Источник: https://BroDude.ru/iskusstvo-davat-porucheniya/

Как управлять подчиненными: 7 способов отдавать приказы

Умение давать поручения

Времена, когда работники крепко держались за свое место, боялись увольнения и безропотно выполняли все капризы руководства, канули в лету. Теперь хороший специалист знает себе цену и не боится сменить место работы.

Поэтому от знания, как управлять подчиненными, во многом зависит успех вашего бизнеса. Угрозы об увольнении, повышенный тон, надменное отношение руководителя к подчиненным приближает предприятие к неминуемому краху, потому что в 21 веке сотрудников необходимо мотивировать, а не пытаться держать в железной узде.

Что самое важное в управлении подчиненными?

Для слаженной работы компании жизненно важно, чтобы сотрудники выполняли свою работу с максимальной отдачей, выполняли приказы и распоряжения руководства, занимались узкой специализацией, не распыляясь на несколько дел одновременно. Все эти факторы зависят от желания и умения начальства выполнять свои обязанности. Чем важнее управленческий аппарат, тем критичнее невыполнение распоряжений или их неправильная интерпретация.

Руководитель компании среднего звена за день отдает до сотни приказов. Не трудно представить, что будет, если эти указания не будут выполняться.

Чтобы такая ситуация не случилась в вашей компании, необходимо понимать, в какой среде приказы и распоряжения руководства будут выполняться эффективно.

Организуйте у себя такую атмосферу, и за будущее вашего предприятия можно не беспокоиться – мощное ядро хороших специалистов поднимут любую компанию со дна и помогут ей пережить самый затяжной кризис.

1. Грамотный руководитель и профессиональный сотрудник — идеальный тандем

Ваши сотрудники должны соответствовать следующим критериям:

▶ Иметь достойный уровень образования и знания, подкрепленные практикой;▶ Обладать развитым интеллектом, способностью к логическому мышлению, адекватной оценке рабочих процессов и своей работы;▶ Знать профессиональный язык;

▶ Обладать способностью концентрироваться на поставленной задаче.

Если сотрудники – профессионалы, не стоит на них экономить, потому что достойные специалисты – самый ценный актив в любой компании.

Конфликты между руководителями и подчиненными, токсичная атмосфера и неравенство должны быть сведены на ноль.

Если же персонал не имеет должной квалификации, у вас есть два выхода: обучать самостоятельно или сократить и собрать новую команду. Второе чаще дороже, чем первое, поэтому вам решать, как поступить.

2. Интонация, тон и манера отдавать приказы

«Интонация руководителя» становится причиной большинства конфликтов между руководителями и подчиненными. Даже если руководитель говорит правильные вещи, но делает это в грубой форме, оскорбляя или даже унижая сотрудника, на какую отдачу можно рассчитывать? Вопрос риторический.

Босс, который не следит за манерами при общении с сотрудниками, пытается решить свои психологические проблемы. Таким людям нужно обращаться к психотерапевту и помнить, какой ценой им обходится пренебрежительное отношение к людям, обеспечивающим функционирование его предприятия.

Неграмотность в вопросе, как управлять подчиненными, может стать (что чаще всего происходит) причиной развала компании.

3. Четкие указания, один смысл, никаких намеков

Приказ не должен нести в себе двусмысленное послание. Делайте его предельно конкретным и четким. Работа руководителя с подчиненными должна выстраиваться на взаимном понимании, а не витании в облаках.

Если босс сам не знает, чего хочет, не стоит надеяться на профессионализм сотрудников – хорошие спецы к высокопарным двусмысленным указаниям относятся соответствующим образом. И тем более не полагайтесь на то, что приказы и распоряжения руководства совпадут с видением ситуации сотрудниками.

 Приказы с двойным смыслом и иронией не приводят ни к чему хорошему, поэтому если вы хотите получить конкретный результат – делайте точные указания, без художественных образов и абстрактных метафор.

Среди рекомендаций о том, как управлять подчиненными, есть негласное правило: не используйте при общении с подчиненными слова «я сказал», «я хочу», «мне нужно» и подобные персонификации. Это вызывает отторжение и непроизвольное желание сделать не так, «как он сказал».

Перефразируйте фразу, уберите категоричность и дайте сотруднику почувствовать себя свободным от навязчивой необходимости.

Подобные вещи, как адекватное отношение руководителя к подчиненным, сдержанность и тактичность – удел лидера, которого уважает коллектив, старается заслужить похвалу и одобрение.

5. Обращайтесь к сотруднику по имени

Слышать свое имя и отчество намного приятнее, чем безликое обращение по типу «эй, вы» или «как вас там». Запоминание ФИО подчеркивает уважительное отношение руководителя с подчиненными, что сотрудники всегда заметят и оценят.

Если в коллективе появляется новый работник, отдавайте ему распоряжения на равных с остальными, называя его по имени (или имени и отчеству, если так принято в компании).

Это позволит сотруднику легче адаптироваться в коллективе, вы же, как руководитель, проявите себя грамотным и лояльным управленцем.

6. Используйте тактическую хитрость

Если конфронтация сотрудников, подчиненных и руководителя неизбежна, воспользуйтесь простым, но безотказным тактическим маневром — спросите совет.

Начните с фразы: «Как вы считаете, Виктор Павлович, как стоит поступить в этой ситуации…» и предложите варианты, один из которых формально будет являться указаниям к действию.

Сотрудник получит свою долю самоуважения, а вы – его расположение и мотивацию на выполнение поручения. Работа руководителя с подчиненными по методу «поглаживания» гораздо эффективнее «кнута и пряника».

Да, последний в краткосрочной перспективе может дать ощутимый прирост производительности, который упадет столь же быстро, как и вырос. В свою очередь, построение адекватного отношения руководителя с подчиненными дает пользу на длительном временном этапе. Возможно, вы не получите резкого скачка продуктивности сразу, но выиграете в стратегическом масштабе.

7. Позвольте сотруднику диктовать вам указания

Этот пункт – высший пилотаж. Если у вас получится создать атмосферу, в которой сотрудники сами будут принимать эффективные решения, предлагать концепции и внедрять их в жизнь, вы можете считать себя идеальным руководителям.

Такое возможно в тех случаях, когда собранная команда состоит из профессионалов с большой буквы. Соберите людей, которые на голову выше вас в с своей сфере деятельности и позвольте им самостоятельно прийти к решению оперативных и стратегических задач. Это сложно, но достижимо.

В конце концов, руководитель не должен знать все и быть умнее каждого сотрудника. Иначе зачем их нанимать?

Источник: https://piter-trening.ru/kak-upravlyat-podchinennymi-7-sposobov-otdavat-prikazy/

Как правильно давать работникам «сложные» поручения – Роман Шерн

Умение давать поручения

Наёмные работники в подавляющем большинстве не могут стать предпринимателями в силу приобретённых ими социальных инстинктов и доставшегося от природы устройства мозга. Кроме того, каждый человек уникален по набору знаний, навыков, убеждений, заблуждений, верований и т.д. Поэтому никто никогда не сможет думать обо всём точно также, как вы.

Какие поручения давать наёмным работникам просто глупо

Наёмные работники не входят в число владельцев предприятия. Их доход – заработная плата. Распределение прибыли, рост стоимости бизнеса – не их темы для размышлений и забот.

Являясь на рабочее место, работники приходят к владельцу предприятия. Здесь уместна аналогия с приходом к боссу домой. При этом они ментально и физически не могут мыслить, как хозяева фирмы.

Поэтому, несмотря на многоголосый шум, исходящий от «гуру» менеджмента и других гуманитарных дисциплин и их бесчисленных пригурков, привлечение наёмных работников к разработке любых стратегий развития предприятий – глупость. Почти ни у кого из них нет даже личного стратегического плана.

Нельзя ожидать от людей стратегического мышления по поводу того, достижения чего с высокой вероятностью они либо не дождутся в данной фирме, либо получат за чужой успех «копейки».

Любой, даже самый преданный работодателю, сотрудник непрерывно держит открытыми глаза и уши, чтобы не пропустить более привлекательного места трудоустройства.

Никому, кроме владельцев, не интересна стратегия фирмы, а если говорят, что интересна, то врут, чтоб не обидеть босса.

Вот и не поручайте людям то, что они даже теоретически не могут сделать.

На днях я получил приглашение на не дешёвый семинар, проводимый доктором психологических наук, который учит фасилитации стратегических сессий. Вот такой и ей подобной «звучной» псевдонаучной дурью пудрят мозги владельцев компаний. Пропускайте её мимо ушей, не тратьте время, силы, деньги. Не отвлекайте работников от дел, которые они способны выполнить надлежащим образом.

Разработка стратегии – прерогатива владельцев предприятий. Трёхстраничный, а то и меньше, документ самостоятельно разработать способен каждый из них. А если потребуется чей-то совет, то его можно получить у владельцев других фирм, обладающих навыками предпринимательского мышления.

«Сложные» поручения

Прежде чем привести примеры таких поручений, назовём две главные причины, почти всегда вызывающие их ненадлежащее исполнение:

  1. Страх исполнителей понести наказание за вероятное допущение ошибки, цена которой на порядки выше их среднемесячного заработка.
  2. Мышление исполнителей на основе совершенно иных понятий, убеждений, представлений о деньгах и «природе» деятельности фирм, чем у владельцев предприятий.

Причины могут быть и другие, например, некомпетентность исполнителей. Но здесь будем считать, что ваши работники достаточно квалифицированы, чтобы справиться с рассматриваемыми поручениями.

«Сложные» именно в кавычках.

Казалось бы, что сложного для квалифицированного работника, получив поручение, рассмотреть несколько вариантов решения задачи, выбрать и обосновать лучшее и предложить поручившему, утвердить решение? Оказывается, что поручения, требующие рассмотрения различных вариантов их возможного исполнения, являются сложными для работников. И это притом, что во множестве случаев получить необходимую исходную информацию для всех вариантов легко, дёшево, а то и бесплатно.

К сожалению, как правило, работники не рассматривают даже один альтернативный вариант, пришедшему на ум первому, не говоря уже о третьем и т.д. Обычно они рассматривают «лучший» на их взгляд, а точнее дорогой вариант.

Лучшим они его считают из-за использования товаров и/или услуг знакомых им брендов.

Также как правило, они просчитывают вариант, предполагающий реализацию решения силами своего предприятия, а о возможном аутсорсинге вспоминают редко.

Получив в результате такого однобокого подхода дорогой и/или сложно реализуемый способ решения порученной задачи, работники либо искренно считают, что подготовили нужное решение, либо опускают руки, осознавая его недостатки.

Такое поведение работников – естественно. Ведь даже владельцы предприятий нередко действуют также, только в их случаях причинами являются недостаточная компетентность и лень думать.

Увы, редкий, даже высококвалифицированный, работник при решении задач, имеющих множество путей достижения цели, озаботится поиском вариантов, их технико-экономическим сравнением и оценкой надёжности возможных решений. Даже если работника стимулировать дополнительным денежным вознаграждением, он не задумается об этом, а пойдёт по первому, пришедшему на ум, пути.

Крайне редкого работника интересует красота решения, его экономика, дополнительные «попутные» возможности для предприятия и клиентов. Ну, не его эти заботы. Поэтому не ожидайте от исполнителей того, что им не присуще. Не надейтесь на их инициативность и изобретательность, хотя такие счастливые случаи при везении работодателей бывают. Не полагайтесь на везение, оно – явление редкое.

Как распознать, что поручение оказалось «сложным»

Первым симптомом является отсутствие продвижения в решении задачи. Внимательно выслушайте и проанализируйте оправдания (отговорки), которые приведёт работник, если вы не забудете вовремя поинтересоваться ходом дела. Занятость другими задачами, конечно, может быть веской причиной, но и её необходимо обязательно проверить.

Возникновение у исполнителя мнимых вопросов к вам. Мнимых, так как это – не вопросы по существу, а перекладывание ответственности за нахождение решения на вас. Задав мнимый вопрос, требующий от вас каких-то действий, подчинённый перестаёт решать задачу, оправдывая себя ожиданием результатов вашего шага.

Поэтому подозрительно относитесь к вопросам, задаваемым исполнителями «сложных» поручений. Всегда имейте в виду, что таким образом исполнение могут вернуть вам. И если подозрение оправдывается, либо моментально отвечайте на мнимый вопрос, либо тут же верните его подчинённому, сопроводив возврат дополнительными инструкциями, позволяющими исполнителю продолжить искать решение.

Не оставляйте работникам шансов для увиливания от решения задачи, которую они обязались решить.

Как предотвращать превращение поручения в «сложное»

Перед тем как дать поручение, которое может оказаться сложным для исполнителя, письменно сформулируйте необходимый вам результат. Это – не лишняя для вас работа, а элемент необходимой формализации задачи.

Составьте хотя бы укрупнённый перечень шагов по пути решения задачи. Это позволит вам установить реальный срок исполнения и оценить его трудоёмкость.

Обсудите поручение с исполнителем, добившись его понимания того, что, как и когда следует сделать. При этом потребуйте от работника конспектирования вашего обсуждения. В результате вы будете знать, а не надеяться, что он способен справиться с решением задачи.

Поручите работнику написать подробный черновик задания, предусматривающий и сроки выполнения отдельных шагов. Срок разработки черновика должен быть минимальным, пока исполнитель не забыл важные аспекты решения задачи, не попавшие в конспект.

Ознакомьтесь с черновиком. При необходимости внесите в него исправления. Проверьте понимание исполнителем состава задачи и алгоритма её решения. Распечатайте чистовик задания в двух экземплярах, и подпишите его, получив и подпись исполнителя. Подпись обязывает. Мнимых вопросов уже не будет. Если в ходе решения вопросы у исполнителя возникнут, то они будут по существу.

В соответствии со сроками, предусмотренными в подписанном документе, осуществляйте проверку хода решения, поставленной вами задачи. Это позволит вам знать, что работа выполняется по плану, а если нет, то вовремя вмешаться для придания требуемого импульса не исполнительному работнику.

При необходимости наделите работника дополнительными временными правами, чтобы он не отвлекал вас по мелочам. В зависимости от важности и трудоёмкости работы определите и на старте закрепите в подписываемом задании дополнительное вознаграждение исполнителю за надлежащее своевременное решение задачи. Это – эффективный стимул, многократно проверенный мною на практике.

Для упрощения отслеживания хода выполнения поручения и дополнительного не денежного стимулирования (автоматизированного «пинания») полезно использовать специальные управленческие программные продукты, обязав работника ежедневно создавать в них отчёты о выполненных работах на пути к решению задачи.

Будьте готовы немедленно выплатить работнику обещанное дополнительное вознаграждение, если задача будет им решена надлежащим образом и не позднее установленного срока. Даже если работник всё сделал, как надо, но не уложился в срок, дополнительного вознаграждения, даже частичного, быть не может!

***

Да, увы, работник – не артиллерийский снаряд (выстрелил и «забыл»). Ему недостаточно сказать: «Сделай!», чтобы получить надлежащий результат. Им надо управлять. Описанный здесь подход, хотя и требует трудозатрат дающего поручения, гораздо менее трудоёмкий и весьма результативный.

Не будьте наивными, ожидая, что ваши подчинённые что-то додумают, предусмотрят, посчитают экономическую эффективность, позаботятся о будущем бизнеса. Их этому не учили. Даже подавляющее число обладателей дипломов экономических вузов об этом лишь наслышаны.

Формализация поручений обязывает работников и защищает вас от искажений памяти, недобросовестности людей, от потерь времени, сил, эмоций и денег.

О том, как эффективно формализовать трудовую деятельность работников в части выполнения ими повседневных должностных обязанностей, вы можете подробно узнать в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Формализация – один из элементов того, что я называю технологией управления работниками.

Успеха вашим работникам в выполнении «сложных» и повседневных поручений для процветания вашего бизнеса!

Источник: http://www.shern.ru/upravlenie-rabotnikami/kak-pravilno-davat-rabotnikam-slozhnyie-porucheniya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.