+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

Содержание

Ассессмент-центр для руководителей: готовим из сотрудников с потенциалом грамотных менеджеров

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

Отыскать подходящего руководителя непросто. Кандидат должен быть не только профессионалом, но и лидером. Брать человека со стороны не всегда удобно, проще выдвинуть его из коллектива. В этом поможет ассессмент-центр или центр оценки руководителей.

Что такое ассесмент-центр

Центр оценки или ассессмент-центр (англ.

assessment center, нередко ошибочно пишется как «ассесмент») – один из наиболее эффективных и популярных методов оценки персонала на сегодняшний день.

Он состоит из различных методик, правильное применение которых позволяет давать объективную оценку профессиональным и личностным качествам работников.

Главное отличие ассессмент-центра от прочих методов оценки заключается в том, что экспертная комиссия ставит свои оценки в ходе деловых игр.

То есть ассессмент-центр направлен не на обучение персонала (как схожие с ним бизнес-тренинги), а на выявление деловых качеств работников.

В ходе моделирования рабочих ситуаций команда компетентных специалистов наблюдает за участниками и дает оценку их реальному поведению.

Стоит отметить, что выводы о компетентности работников делаются не только на основе поведения, которое продемонстрировали участники в ходе деловых игр. В расчет принимаются сведения, полученные в ходе интервью, а также результаты профессионального тестирования или анкетирования. Комплексный подход позволяет избежать субъективных оценок и получить наиболее достоверные результаты.

Ассессмент-центр: основные цели оценки

Основное отличие ассессмент-центра от других методов аттестации персонала состоит в том, что компетентная комиссия оценивает работников в процессе деловых игр.

В отличие от столь популярных сейчас бизнес-тренингов, ассессмент-центры призваны не обучать персонал, не развивать нужные качества сотрудников, а выявить их.

Эксперты наблюдают за участниками мероприятия, оценивают их реальное поведение.

Отметим, что выводы по каждому работнику должны быть сделаны не только на основе изучения поведения в деловых играх. Эксперты анализируют интервью участников ассессмента, изучают результаты тестирования и бизнес-симуляций, просматривают анкеты, то есть применяют комплексный подход. Он позволяет избежать субъективности в оценке персонала компании.

Чтобы правильно оценить результаты ассессмент-центра, эксперты могут воспользоваться:

  • российским стандартом центра оценки, который был создан Федерацией оценки персонала в 2013 году;  
  • международными стандартами по ассессмент-центру;  
  • национальными стандартами экономически развитых стран.

Ключевой целью оценочных мероприятий является выявление потенциала каждого сотрудника, особенно если речь идет о менеджерах высшего и среднего звена. На основании полученных данных департамент кадровой политики сможет принимать обоснованные решения насчет ротации кадров.

Чтобы проведение оценочных мероприятий было воспринято в коллективе с пониманием, необходимо донести до работников цели организации центра оценки и объяснить, какие перспективы откроются перед работниками после проведения оценки (повышение в должности, увеличение оплаты труда). Если в компании есть «Положение об оценке персонала», в нем следует зафиксировать, в каких случаях можно проводить ассессмент-центр, для каких категорий сотрудников и как именно будет проводиться оценка.

Оценка будущих и уже действующих руководителей: нюансы ассессмент-центра, ответы на частые вопросы

Кто производит оценку

К изучению результатов ассессмент-центра следует привлекать экспертов, прошедших специальное обучение. Ассессоры (оценщики) должны уметь проводить наблюдение за поведением работников, правильно его интерпретировать, знать поведенческую классификацию и уметь проводить оценку по компетенциям.

Если компания не может себе позволить обучение собственных ассессоров из числа работников департамента кадровой политики, следует воспользоваться услугами сторонних специалистов.

Такой подход к организации центров оценки имеет неоспоримое преимущество – повлиять на мнение независимых оценщиков практически невозможно, поэтому инициатор оценки (руководитель компании) может быть уверен в объективности полученных сведений.

Как организовать ассессмент-центр

При создании ассессмент-центра следует учитывать индивидуальные особенности компании и цели, которые она преследует при проведении оценочных мероприятий.

Базовый вариант ассессмент-центра состоит из 3 основных оценочных блоков:

  1. Деловая игра (моделирование рабочих ситуаций);
  2. Тестирование и/или анкетирование;
  3. Интервьюирование.

Проводим ассессмент-центр для руководителей компании. Какие ошибки возможны и как их избежать

Под деловыми играми подразумевается воссоздание рабочих ситуаций: моделирование переговорного процесса, групповые дискуссии, индивидуальная презентация работников.

Именно наличие деловых игр отличает ассессмент-центр от других классических оценочных методик.

Экспертная комиссия оценивает все действия участников игры, степень их взаимодействия с коллегами, психологическое состояние, успешность выполнения действий при моделировании определенных ситуаций.

Тестирование (анкетирование) и интервьюирование имеют второстепенное значение и лишь дополняют мнение экспертов о тех или иных участниках. 

Ассессмент-центр: примеры кейсов

Представляем вашему вниманию примеры ассессмент-кейсов для оценки менеджеров.

Пусть участники ассессмент-центра рассмотрят следующую ситуацию:

Менеджер (Условное Имя) работает в отделе продаж компании на протяжении 2-х лет. По легенде он ответственный работник, знаком не только со своими прямыми обязанностями, но и с деятельностью компании в целом.

Характеризуется как неконфликтный человек, который поддерживает приятельские отношения со всеми членами рабочего коллектива. Главным минусом этого менеджера является минимальный допустимый уровень продаж и отсутствие инициативы.

При этом он принимает активное участие в жизни коллектива (помогает организовывать корпоративные мероприятия) и занимается общественной работой.

Далее участники ассессмент-центра должны придумать методы мотивации, которые помогли бы этому менеджеру проявлять больше рвения к достижению высоких показателей результативности.

«Чтобы не впадать в панику, когда уходит ключевой сотрудник, разработайте и реализуйте программу развития талантов»

Предложите участникам ассессмен-центра проанализировать деловую переписку подчиненных и на основании полученных данных выявить наиболее эффективного сотрудника отдела.

Участникам ассессмент-центра предлагается рассмотреть ситуацию:

3 менеджера занимают одинаковое положение в компании и регулярно получают премии. При этом размер поощрения устраивает только двоих из них, а третий постоянно выражает свое недовольство.

Задание: провести беседу со всеми тремя менеджерами и выяснить, почему двоих сотрудников сумма выплат устраивает, а третьего — нет. Придумать способы нематериальной мотивации для третьего менеджера. 

Ассессмент-центр: примеры тестов

Тесты для ассессмент-центра могут быть различными. Выбор теста зависит от предпочтений ассессоров. Это могут быть тесты, направленные на выяснение скорости принятия решений или тесты, помогающие выявлять скрытые способности и таланты. Проективные тесты позволяют выявлять жизненные ценности и принципы работников.

Ассессмент-центр подходит не только для грамотного осуществления кадровых перестановок. Он может служить инструментом оценки эффективности системы управления компанией, проводимого обучения.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/57200-assessment-tsentr-dlya-rukovoditeley-gotovim-iz-sotrudnikov-s-potentsialom-gramotnyh

Ассессмент-центр для руководителей: практическое решение

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

Ассессмент-центры остаются на сегодняшний день как самым точным, так и наиболее затратным инструментом для оценки персонала. Понятно, что многие компании, не желая отказываться от этого метода, ищут (и успешно находят) способы снижения затрат. Одним из них является проведение ассессмент-центров собственными силами, как это было реализовано в компании USTA Group.

В июле 2014 г. в компании USTA Group был запущен проект по оценке профессиональных компетенций руководителей службы приема и размещения, в ходе которого были оценены 6 человек.

Топ-менеджмент изначально отказался от идеи аттестации руководителей из-за формальности процедуры, притом что широко использовал эту систему по отношению к рядовым сотрудникам.

Для руководителей же важна оценка именно управленческих компетенций, которые обычными аттестационными методиками измерить невозможно.

В соответствии с запросом генерального директора цель данного мероприятия была сформулирована следующим образом: определить, насколько профессиональные компетенции каждого из руководителей службы приема и размещения соответствуют необходимому уровню развития компетенций для данной должности, выявить сильные и слабые стороны каждого руководителя. Результаты оценочной процедуры должны быть использованы при планировании обучения топ-менеджмента в следующем году.

Как направить сотрудника на независимую оценку квалификации>>>

Для выполнения поставленной цели организаторы выбрали процедуру ассессмент-центра в сокращенном формате деловой игры (для экономии средств и времени). Подобный формат позволяет получить максимально объективную оценку развития управленческих навыков по сравнению с тестами и интервью (последние показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка).

Организацией и проведением процедуры занимались внутренние специалисты и руководители компании, а именно: директор по персоналу, корпоративный руководитель службы приема и размещения (далее – СПиР), корпоративные тренинг-менеджеры – всего четыре человека. Для составления кейсов в качестве консультанта был привлечен управляющий директор одного из отелей сети.

Информационное письмо

Изначально о своем намерении провести оценку руководителей СПиР генеральный директор сообщила на собрании, где присутствовали все управляющие директора отелей, директор по персоналу, тренинг-менеджеры. Управляющие директора поддержали это решение, обозначив свою заинтересованность в оценке.

Сами участники о планирующемся мероприятии узнали за неделю до его проведения от своих руководителей, управляющих директоров отелей.

Было сказано, что компания заинтересована в их росте, поэтому важно понимать, какие компетенции у них сильные, а какие нужно развивать, – иными словами, проведение оценки необходимо для планирования их обучения.

Подготовка к проведению ассессмента

Организаторы совместно с корпоративным руководителем службы приема и размещения разработали модель компетенций руководителя СПиР (эта работа заняла неделю).

В компании уже существовала модель компетенций данной должности, но она требовала существенной доработки: она включала в себя не полный перечень компетенций, внутри компетенций не были описаны их уровни развития.

Ответственной за данную работу была одна из корпоративных тренинг-менеджеров, которая, будучи сотрудником организации, владеет спецификой отельного бизнеса, а также имеет опыт проведения интервью по компетенциям, составления профилей.

Модель компетенций руководителя включала в себя четыре раздела:

  1. профессиональные компетенции (знание отеля, номерного фонда, политики продаж, стандартов работы, навыки продаж и т. д.);
  2. корпоративные (обучаемость, ответственность, лояльность компании, клиентоориентированность, работа в команде);
  3. управленческие (постановка задач, делегирование, мотивирование, планирование, контроль, ориентация на результат);
  4. личностные (стрессоустойчивость).
  5. Каждая компетенция была расписана на поведенческие индикаторы по пяти уровням. Для того чтобы определить, насколько каждый из руководителей СПиР соответствует занимаемой должности, корпоративный руководитель СПиР отметил необходимый уровень развития каждой компетенции, т. е. составил профиль должности (рис. 1).

Рис. 1. Профиль руководителя СПиР

Для оценки были составлены задания-кейсы – их описание приводится ниже. В соответствии с запросом генерального директора компании и управляющих директоров отелей кейсы были направлены на выявление следующих компетенций:

  1. планирования;
  2. постановки задач;
  3. делегирования;
  4. контроля;
  5. мотивирования;
  6. работы в команде;
  7. профессиональных знаний.

Для оценки профессиональных знаний корпоративным руководителем СПиР был подготовлен тест, включавший в себя 20 открытых вопросов.

Вопросы теста:

1. Что такое rack rate, bar?

2. Что такое revenue management?

3. Сезоны продаж, выделяемые в течение календарного года.

4. Каналы продаж услуг размещения в отелях Юста.

5. Что такое non-refundable rate?

6. Что такое Upsell? Ситуации, наиболее удобные для реализации.

Результаты профессионального теста были представлены в итоговых отчетах (в процентах).

Также в ходе выполнения заданий проявились такие компетенции сотрудников, как клиентоориентированность, лояльность компании и ряд других, – эта информация также указывалась в отчете по каждому сотруднику. За их составление отвечали организаторы и исполнители проекта.

Кроме того, заказчикам хотелось получить представление о том, что мотивирует руководителей СПиР к работе, каковы их планы на будущее, как они видят свою карьеру.

Для этого в самом начале процедуры участникам было предложено подготовить презентацию на 2–3 минуты и выступить перед экспертами, ответив в презентации на следующие вопросы: «Какие результаты своей работы вы можете выделить?», «Чем вам нравится ваша работа?», «Что бы вам хотелось изменить в своей работе?», «Ваши планы на будущее?»

Для оценки остальных компетенций организаторы разработали три кейса: «Новая услуга в отеле», In Basket и «Совещание» (приложение 1), составили бланки наблюдения за участниками мероприятия.

Обучение асессоров-наблюдателей

Накануне проведения ассессмента наблюдатели провели подготовительную встречу (директор по персоналу – сертифицированный асессор, два тренинг-менеджера имеют психологическое образование и опыт проведения интервью по компетенциям, корпоративный руководитель СПиР – опыт работы в отельном бизнесе). Мероприятие предполагало обучение навыкам наблюдения за поведением участников. Для этого подбиралось несколько видео с сюжетами, напоминающими предполагаемое взаимодействие в разработанных кейсах. Эксперты (все, кроме директора по персоналу) наблюдали за участниками видео, фиксировали их поступки и разговоры в бланках для кейсов. Обсуждали результаты наблюдения, определяли уровень каждой из наблюдаемых компетенций. Подготовка заняла примерно четыре часа, став генеральной репетицией предстоящего мероприятия.

Проведение ассессмента

В день проведения ассессмента работа велась в соответствии с программой мероприятия (приложение 2). На протяжении всей процедуры велась видеосъемка, позволившая при написании отчетов еще раз понаблюдать за испытуемыми.

Поведение участников фиксировалось экспертами в бланках наблюдения (приложение 3, 4). После завершения работы над кейсами эксперты провели индивидуальные 15-минутные интервью с каждым из участников.

Целью интервью было задать вопросы, возникшие в процессе оценки, например: «Вы обсудили KPI только с одним из двух сотрудников, почему?» Ответы могли быть разными: от «Не успел» до «Я решил, что со вторым нужно говорить наедине, – у него плохие результаты, и я не хотел выставлять его некомпетентность на всеобщее обозрение». Такое уточнение внесет серьезные коррективы в интерпретацию: если первый ответ будет негативным индикатором компетенции «планирование», то второй – свидетельствовать о стремлении руководителя найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Конечно, поведение оценивалось в комплексе, и на основании одного факта выводы не делались, тем не менее каждый факт должен быть корректно проинтерпретирован.

Подготовка отчетов по результатам оценки

По итогам оценки эксперты выдвигали гипотезы относительно каждого участника. Ответственными за написание отчетов были назначены два тренинг-менеджера, имеющих опыт в проведении интервью по компетенциям и подготовке на их основе отчетов.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1083905-qqe-m12-assessment-tsentr-dlyarukovoditeley-prakticheskoereshenie

Assessment center как метод оценки персонала в организации

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

Любая крупная компания когда-нибудь сталкивается с проблемой оценки своего персонала. Такой мониторинг необходим, чтобы выяснить уровень эффективности (или, другими словами, КПД) трудовой деятельности сотрудников.

Способов и приемов для определения плодотворности работы много. И среди них далеко не последнее место занимает метод комплексной оценки Assessment center.

Что это такое?

Ассессмент-центр (АЦ) — наиболее точный и надежный из всех метод оценки кадров.

С его помощью можно не только глубоко узнать сотрудника — его психологические качества, достоинства и недостатки, — но и выявить:

  • насколько он соответствует должности, которую занимает (или, может быть, собирается занять);
  • какими профессиональными чертами обладает.

А также выяснить его потенциал как специалиста.

Этот оценочный прием является своего рода залогом успешного функционирования компании.

История появления центра

АЦ первоначально разрабатывался для отбора офицеров в армию Германии и Великобритании. Это было в 30-х годах XX века. Тогда метод еще не носил такое название, и с настоящим пересекался только своей сутью.

Именно в те годы впервые была использована оценка действий военных в смоделированных ситуациях. Это делалось для исследования навыков офицеров и их боевой подготовленности, чтобы однозначно знать, как этот человек поведет себя, если в реальности произойдет аналогичная ситуация. Это стало базой для основания Assessment center.

Дальнейшее развитие способ получил в годы Второй мировой войны. Со временем такие эксперименты плавно перешли в бизнес-среду. В организациях он стал использоваться с 1956 года.

АТ&Т — крупнейшая американская компания — построила тогда здание, предназначенное специально для оценки и анализа работников. Название учреждение получило как раз Assessment center, а в дальнейшем наименование перешло и на саму методику.

Способ постепенно стал распространяться и уже в 60–70-е годы вовсю использовался в промышленных компаниях США и Великобритании. В России он появился в 90-е годы, когда старые методы перестали давать результаты.

В настоящее время АЦ по праву считается одной из лучших оценочных методик.

Цели и задачи оценочного метода

Острая нехватка талантливых менеджеров на всех уровнях управления — проблема №1 в любой крупной компании. Именно такая ситуация толкает руководителей к поиску таких сотрудников, которые выведут предприятие на передовые, а не затянут на дно.

Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью Assessment center.

Задачи метода заключаются в следующем:

  • Обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу).
  • Диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию. Побудить персонал к саморазвитию.
  • Сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов.
  • Оптимизировать управленческую функцию организации.
  • Сформировать кадровый резерв. Найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями. Определить для них программу дальнейшего развития и продвижения.

АЦ позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

Преимущества и недостатки Assessment center

У данной методики имеются свои плюсы и минусы.

ДостоинстваНедостатки
АЦ дает сотрудникам понимание стратегии компании, в которой они хотят работать или уже работают.Проведение оценки персонала таким способом обойдется гораздо дороже, чем обыкновенное собеседование или внутреннее тестирование работников.
АЦ — это 100% объективная оценка. Только при помощи этого приема можно настолько всесторонне и глубоко изучить кадры.Время. Если интервью или тест можно провести вне работы, то АЦ возможен только в рабочее время и займет в среднем полтора дня.
Метод выявляет сотрудников, которые хотят и будут развиваться. И это позволяет предприятию более целесообразно вкладывать деньги в обучение персонала.Для полноценного АЦ нужно подготовить наблюдателей, которые набираются из работающих в организации людей. На тренинг необходимо выделить три дня.
Программа легко воспринимается оцениваемыми. Ее результаты совершенно понятны.
Процедура уже сама по себе является определенным этапом развития. Полученная оценка вызывает доверие у сотрудников.
Обратная связь мотивирует персонал к самосовершенствованию.

Типология

Выделяют несколько типов АЦ:

  • Традиционный — диагностика компетенций персонала.
  • Стратегический — прогноз развития организации, определение стратегии дальнейших действий и направления трудовой деятельности компании.
  • Командообразующий — такой АС объединяет в одну команду руководителей разного звена и специалистов.
  • Развивающий — Assessment center данного типа создает условия для развития персонала.
  • Индивидуальный — комплексная оценка руководителя.

Ассессмент-центр как метод оценки персонала

Ассесмент-центр, как способ оценивания кадров, имеет свои принципы и правила.

Принципы

Оценка должна быть:

  • комплексной;
  • независимой;
  • однозначной.

Все участники обязаны иметь равные возможности для демонстрации своих способностей и талантов и находиться при этом в одинаковых условиях.

Оценивание идет только видимого поведения испытуемых, без исследования внутренних причин. Это позволяет понять именно то, что нужно для правильного объективного анализа: как сотрудник поступает в той или иной ситуации, сложившейся на работе, и насколько высок при этом его коэффициент полезного действия.

Правила метода

  • Необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания.
  • Следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания.
  • Обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения.
  • Нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

Этапы проведения АЦ

Assessment center состоит из нескольких стадий.

I

Составление необходимого для определенной должности успешного профиля.

На этом этапе эксперты обсуждают с руководителями, какими компетенциями должен обладать сотрудник.

Например, для управляющего среднего звена — это:

  • влияние на персонал;
  • самоорганизация;
  • умение принимать решения и т. д.

Все компетенции (это способность решать профессиональные задачи) при оценке представляют собой шкалу с описанием.

Для каждой должности имеется свой определенный уровень компетенций, которым должен обладать сотрудник, чтобы быть на этом месте. Этап позволяет определить, на какой фазе развития находится каждая из необходимых способностей у испытуемого.

II

Процесс оценивания.

Здесь используются несколько приемов:

  • деловая игра;
  • собеседование;
  • тестирование.

Деловая игра — это как раз и есть те смоделированные ситуации, которые являются основой АЦ.

Такими условиями для оценки могут быть, например: переговоры, работа по привлечению клиентов, руководство и т. п. Игра проводится на глазах у наблюдателей, специально подготовленных.

Пример игры:

Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.

Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра, свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.

Тест и интервью после проведения имитации деловых случаев позволяют соединить в одно целое оценки, а получившийся результат сделать особенно точным.

III

Итоги.

После того как обыгрывание рабочей ситуации завершилось, наблюдатели за игрой выводят участнику оценки по всем необходимым компетенциям.

Это формирует профиль каждого испытуемого, в котором четко обрисовывается мера развития его способностей. Все заносится в отчет для руководителя.

Стоит сказать об обратной связи. Все результаты доводятся до сведения участников. Указываются недочеты и даются рекомендации по совершенствованию навыков. Это усиливает мотивацию специалистов компании к саморазвитию.

Методология диагностики профессиональных способностей

Ясно, что из двух кандидатов с одинаковыми функциональными профессиональными навыками на управленческую должность наиболее подходит тот, у которого компетенции находятся на высоком уровне. Потому что навыкам легко научиться, тем более, если претендент на должность быстро обучается, а вот развить до нужного уровня компетенцию не так просто.

Это минимум 1,5–2 года:

  • усилий, направленных именно на совершенствования определенной способности;
  • регулярных тренингов;
  • практической деятельности в данном направлении.

Итак, диагностика состоит из трех моментов:

  • Модель компетенций.
  • Инструменты оценивания.
  • Объединение инструментов с практикой.

Инструменты оценивания

Средства оценивания при АЦ делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

  • диагностирование;
  • контрольные замеры;
  • деловая характеристика;
  • рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

  • рейтинг;
  • экспертный отбор;
  • публичное закрепление моделей компетенций;
  • стратификация;
  • ротация.

Использование данных инструментов при АЦ позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Что оценивают по ходу АС?

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

  • интеллектуальный;
  • эмоциональный;
  • коммуникационный;
  • самооценку;
  • лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

  • Абсолютная некомпетентность — сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.
  • Временная некомпетентность — компетенция может быть развита.
  • Средний показатель — сотрудник надежен в обычных ситуациях.
  • Высокая компетенция — специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.
  • Показатель лидера — участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты Assessment center составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

Они содержат интегрированные оценки компетенций от наблюдателей, подробные описания уровня способностей и рекомендации по развитию испытуемого. Итоги оценочной программы могут с высочайшей точностью определить возможность карьерного роста для всех сотрудников, участвовавших в АС.

Ассессмент-центр — самый эффективный способ оценки потенциала кадров. И его результаты — это не только выявление возможного управленца, но и большое достижение для участников независимо от исхода испытания.

Потому что каждый из них при помощи обратной связи обязательно узнает свои основные ошибки и получает рекомендации для работы над собой.

Внимание!

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Источник: http://kadriruem.ru/assessment-centr-kak-metod-ocenki-personala/

Технология проведения Ассессмент центра – как метода оценки персонала

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

На сегодняшний день крупные компании хотят убедиться, что их потенциальные сотрудники достаточно компетентны для выполнения их трудовых обязательств, поэтому перед трудоустройством часто применяется Ассессмент центр как метод оценки персонала.

Во время применения этой технологии сотрудникам будут поставлены близкие к реальности практические задачи, а соискатели, в свою очередь, должны продемонстрировать паттерны поведения.

Результаты исследования используются комиссией для последующих кадровых решений.

История

В рамках эксперимента метод Ассессмент центра (АЦ) впервые начал использоваться в Соединенных Штатах в 50-х годах крупнейшей коммуникационной компанией «AT&T». Далее

технология начала применяться на вышеуказанном предприятии на постоянной основе, а уже в 60-х примеру «AT&T» последовали другие крупные корпорации. В пределах организации создавались собственные центры для тестирования персонала. Уже в новом тысячелетии по всему миру появились тысячи АЦ, включая центры на территории Российской Федерации.

Одним из основателей метода являлся Д. Макклеланд, который определил основные правила для оценки работников, при этом любое проявление утеснения по гендерным, этническим или социальным факторам исключается. В перечень принципов входит применение выборок и определение намерений, которые влияют на эффективность труда.

Сегодня АЦ считается одной из наиболее авторитетных методик оценки готовности персонала. Количество организаций, прибегающих к составлению собственных центров, неуклонно растет с каждым годом.

В России методика начала набирать популярность после распада СССР – переход к рыночным отношениям требовал более эффективной организации труда.

Сейчас, в посткризисный период, число Ассессмент центров растет.

Задачи Ассессмент центра

Assessment center проводится с целью определения профессиональных навыков специалиста.  Уклон делается на проверку практических навыков специалиста в типичных производственных ситуациях. В целом данный метод помогает справляться со следующими задачами:

  • создание кадрового резерва;
  • переаттестация руководящей команды;
  • корпоративное инструктирование;
  • профессиональная адаптация новых специалистов на рабочем месте.

Выше был представлен всего лишь примерный список, так как каждая организация может ставить свои собственные задачи в рамках использования АЦ. Единственное требование – это соблюдение прав сотрудников, предусмотренных Конституцией и ТК РФ. Кроме того, важно учитывать общую стратегию развития предприятия.

Согласно статистическим данным, больше 75% используют метод АЦ исключительно для развития уже имеющегося персонала. При отборе сотрудников результаты прохождения тренинга в Ассессмент центре не учитываются или, по крайней мере, не являются приоритетными. Системное проведение проверки состава штата организации обеспечивает высокую эффективность трудового процесса.

Организация процесса

Обычно оценкой работников в рамках АЦ занимаются кадровые специалисты. К основным качествам, которыми должны обладать консультанты, можно отнести:

  • справедливость;
  • честность;
  • отсутствие предвзятого отношения.

Качество оценки часто зависит от уровня подготовки специалиста по работе с персоналом. Также стоит отметить, что в оценивании работников участвуют официальные представители компании (обычно им выдают специальные бланки). Бывают ситуации, когда процессом руководит сам работодатель.

Определение компетенции

Главным параметром проверки сотрудников компании является компетенция. Под термином «компетенция» стоит понимать набор профессиональных навыков, которые помогают при решении определенных трудовых задач. Специалисты выделяют три класса компетенций:

  • видение (вид мышления, планирование, дальновидность, системность мыслей);
  • действия (уровень мотивации, целесообразность принятия решений, целеустремленность);
  • коммуникация (лидерские качества, способность влиять на других работников).

Методики АЦ

К основным методикам, которые применяются в Ассессмент центре, относят моделирование, тестирование, интервьюирование.

Моделирование

Специалистами разрабатываются ситуации, с которыми потенциально могут столкнуться подчиненные в рабочей среде. Перед участниками тренинга ставится задача разработать решение поставленной проблемы. В зависимости от особенностей задания, оно может выполняться как индивидуально, так и в группе лиц. Комиссия наблюдает за процессом решения задач и делает выводы.

Пример задачи – определить размер бюджета для каждого филиала, при этом каждый специалист должен отстаивать интересы своего отдела. «Я пройду путь к компромиссному решению первым», –  так должен в идеале думать каждый участник.

Также часто бывают ситуации, когда определенного работника просят провести беседу с подчиненным, нарушающим трудовую дисциплину. Здесь должен делаться акцент на возможности предоставления верных аргументов, вести умеренную беседу, использовать правильные выражения.

Согласно данным НК РЧК, в российских АЦ чаще всего используется принцип ролевой игры.

Тестирование

Тестирование проводится для того, чтобы проверить личные и профессиональные качества потенциального сотрудника, которые важны для эффективного выполнения работы.

В тестах применяются различные психометрические методы. Также специалистам могут предлагаться опросники для предоставления развернутых ответов.

Данные, полученные в результате тестирования, помогают лучше систематизировать информацию.

Интервьюирование

В процессе интервью выясняется, насколько сотрудник заинтересован в компании. Также работодателя может интересовать, каких карьерных целей он хочет достичь в администрации. Что касается требований к составлению интервью, то специалистам нужно задавать только точно поставленные вопросы.

Источник: https://KadrovyhDel.ru/ocenka/personala-assessment-centr-kak-metod-ocenki.html

Как научиться проходить ассессмент?

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

Эта статья создана после нескольких обращений к нам сотрудников и кандидатов компаний с просьбой помочь в прохождении оценочных процедур. И в ней мы решили осветить несколько базовых вопросов:

  • Что такое ассессмент центр?
  • Можно ли подготовиться к ассессмент центру?
  • В чем заключается процесс подготовки к прохождению ассессмент центра, и за какое время можно что-то предпринимать?

Экспертам (HR-директорам, менеджерам по персоналу и т.д.), возможно, тоже будет интересно…

Научиться проходить ассессмент: можно ли?

В последнее время к нам поступают запросы, которые укладываются в две простые формулировки: «Занимаетесь ли вы подготовкой к ассессмент центру? Можно ли подготовиться к ассессмент центру?»

Вопросы, конечно же, от физических лиц, в компаниях которых планируется внедрять оценку. Или тех, кому предстоит в очередной раз проходить эту процедуру.

Люди, как правило, в таких случаях имеют отдаленное представление о том, что это такое. Или же испытывают страх.

Обращающимся кажется, что достаточно знать правильные ответы, для того, чтобы пройти оценку и получить высокие результаты. Образно — к нам обращаются за «правильными ответами».

В некоторых компаниях (и надо сказать, достаточно больших) результат ассессмент центра является одной из составляющих для принятия кадровых управленческих решений, наряду с оценкой руководителя и результативностью подразделения сотрудника.

Мы считаем, что к ассессменту можно и, иногда, нужно готовиться. Но что значит «подготовиться к ассессменту»? Это значит:

  1. знать как будет проходить сама процедура;
  2. уметь демонстрировать требуемые навыки на должном уровне.

Что такое ассессмент центр (центр оценки)?

Сначала надо понять, зачем и как проводится ассессмент центр. Подобные процедуры направлены на оценку уровня развития навыков, т.е. способность действовать определенным образом в режиме реального времени. Руководители и hr-специалисты компании получают информацию, которую можно применять для кадровых решений.

Проведение оценки позволяет организации затрачивать меньше ресурсов: на продвижение и обучение сотрудников. В большинстве случаев компания заинтересована в работе профессионалов, поэтому после проведения оценки формируется коллективный или индивидуальный план развития работников.

Какие категории сотрудников?

Чаще всего столь емкая и многогранная процедура проводится для оценки качеств управленческого состава, кадрового резерва. Реже — сотрудников и специалистов. В нашей практике было несколько проектов, когда мы помогали с оценкой кандидатов на вакантные должности и проводили ассессмент центр.

Как проходит ассессмент центр?

Ассессмент центр представляет собой последовательность кейсов, упражнений и деловых игр, направленных на выявление навыков, способностей и установок. Участники в течение дня проигрывают различные ситуации, решают задачи, проходят интервью, выполняют тестовые задания.

Ассессмент для руководителей, как правило, направлен на исследование уровня лидерских и управленческих (планирование, мотивация, контроль, принятие решений и т.д.) компетенций.

Ассессмент, проводимый для специалистов, направлен на определение профессиональных качеств и эффективных установок. Например, для менеджеров по продажам это, обязательно, развитые коммуникативные навыки, эмпатия, умение видеть в клиенте партнера.

Отчет по ассессмент центру

После проведения ассессмент центра (АЦ) наблюдателями формируется отчет, в котором отражаются степень развития оцениваемых компетенций участников. А также в отчете даются рекомендации по их развитию.

Обратная связь по результатам оценки компетенций

Обычно по результатам ассессмента участнику предоставляется обратная связь: консультант комментирует оценки и говорит о направлениях и способах развития «западающих» навыков и умений. Длится эта процедура около 1 часа.

Разработка Индивидуального Плана Развития (ИПР)

В идеальном случае, продолжением обратной связи становится ИПР (Индивидуальный План Развития), описывающий цель, задачи, методы и способы развития компетенций. А также ориентировочный календарный план реализации намеченных мероприятий: тренингов, индивидуальных сессий с коучем, чтение литературы..

В ИПР прописываются рекомендации по действиям и операциям, которые должен совершать сотрудник. Например, молодым руководителям часто дается рекомендация по предоставлению конструктивной обратной связи своим подчиненным.

Реализация плана развития может сопровождаться регулярными встречами с коучем или консультантом по развитию.

Как видно из описания, ассессмент центр не является чем-то, что должно вызывать опасения. Таким образом, подготовиться к ассессменту, значит – снять возможную тревожность относительно процедуры и ее результатов. А также освоить определенные навыки, закрепленные в модели компетенций компании.

Как развивать компетенции

Длительность развития зависит от причины «западания» компетенции. Но в начале немного о том, как мы рассматриваем структуру компетенции.

Структура компетенции

Структура компетенции

Компетенция, на наш взгляд, содержит три составляющие:

  • поведенческий навык (алгоритм или технология поведения);
  • установка;
  • природная способность.

Рассмотрим на примере компетенции «Управление исполнением»

Эта управленческая компетенция, которая состоит из поведенческого навыка или алгоритма – умения ставить задачу, осуществлять контроль или проверку понимания. И это воспроизведение определенной технологии, которая, кстати, может меняться.

Далее следуют установки относительно данной деятельности – его отношение (бессознательная готовность действовать определенным образом в определенной ситуации). Например, руководитель считает неважным эту технологию, полагая, что подчиненный может сам догадаться, что ему необходимо делать в большинстве ситуаций.

И последняя составляющая компетенции – природная способность. В нашем случае, насколько человек предрасположен к той или иной деятельности. Или что ему дано от природы))) Например, недавние исследования подтвердили наличие в геноме сочетания, отвечающего за проявление лидерских качеств.

Таким образом, возвращаясь к вопросу о длительности развития той или иной компетенции, мы смеем утверждать, что быстро и легко развиваются компетенции, где просто необходимо освоить технологию, развить навык (способ действовать определенным образом).

При этом у человека есть предрасположенность, и он этого желает (считает важным развитие этого навыка). В таком случае чаще всего человеку требуется несколько сессий близких по формату к тренингу.

Далее, всего лишь необходимо активное и систематичное закрепление полученного навыка в своей деятельности.

Подготавливаться к ассессменту – значит, развивать свои навыки!

Все выше сказанное следует иметь в виду в случае, если вы знаете о своих западающих компетенциях и планируете их развитие к предстоящему центру оценки в вашей компании.

Подготовка к ассессмент центру

Если вы хотите подготовиться к предстоящему ассессмент центру мы рекомендуем:

  1. Изучить корпоративные компетенции (как правило, это открытая информация в компаниях);
  2. Провести самооценку – «примерьте» компетенции на себя – оценить себя относительно целевого уровня проявления каждой компетенции для уровня вашего специалиста. Постарайтесь привести для себя два-три примера из вашей профессиональной деятельности, которые подтверждают проявление индикаторов этой компетенции. Если вам непонятны индикаторы или формулировка компетенции, обратитесь к своим HR-специалистам за разъяснениями. Они должны вам помочь.

Не обольщайтесь высоким результатам самооценки. Как правило, они завышены на 10-20%.

Дальнейшее развитие может происходить либо самостоятельно, либо с помощью руководителя или HR-специалиста. Или же с привлечением сторонних консультантов.

Алгоритм подготовки к центру оценки

Как уже говорилось выше, алгоритм такого проекта будет укладываться в несколько этапов:

  1. индивидуальный ассессмент центр;
  2. получение отчета и обратной связи от консультантов;
  3. составление ИПР;
  4. сессии по развитию: тренинги, коучинговые встречи и т.д.

Как вести себя на ассессменте

Ассессмент — не экзамен. Попытки «понравиться» наблюдателям и ведущим, как правило, легко считываются. Но не всегда засчитываются в положительную сторону. Поэтому мы рекомендуем не искажать о себе факты, не пытаться казаться лучше и намного активнее, чем в жизни. Советуем расслабиться и всю энергию направить на решение задач, поставленных ведущим, на взаимодействие с другими участниками.

Выгода для компании

Когда мы впервые проводили подобный проект, задумались над этической стороной вопроса. Насколько это повлияет на чистоту последующей оценки, проводимой в компании, и достоверность полученного результата? Можем ли мы предоставлять такую услугу?

Для себя мы ответили на этот вопрос положительно. Если сотрудник в результате такого проекта нарастил навык, то он вправе демонстрировать этот прирост на корпоративном ассессменте. Для компании проект подготовки к ассессменту имеет дополнительную выгоду – сотрудник мотивирован на саморазвитие и готов вкладывать в это развитие собственные средства.

Последующий опыт показал также, что некоторые компании даже рекомендуют своим сотрудникам пройти индивидуальный ассессмент и развить необходимы для работы компетенции. Но это бывает, когда компании, как раз, не планируют проведение оценки своих сотрудников в ближайшем будущем.

Таким образом, мы – за развитие! Развивайтесь, господа! Развивайтесь!

Источник: http://games4business.ru/articles/kak-nauchitsya-proxodit-assessment

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.