+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Трансформация организаций

Содержание

Трансформация организации и ценностный анализ

Трансформация организаций
Трансформация организаций

Авторы: Дмитрий Маслов, к.э.н.руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления Высшей школы государственного и муниципального управления Казанского (Приволжского) федерального университета 

Гари Роше, PhD Senior Operations Officer в IFC (World Bank Group) 

Ценностный анализ и уровни организационного сознания

Гуру психологии и менеджмента Абрахам Маслоу в своих работах указывал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Американский консультант, в прошлом один из руководителей Всемирного Банка, Ричард Барретт, основываясь на идеях Маслоу, рассматривает потребности через призму «Семи уровней сознания» (рис. 1). Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Р.

Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить личностное и организационное сознание (личную и организационную культуру), изучить структуру существующих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития организации.

Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся потенциал для проведения изменений и принятия управленческих решений.

[attention type=green]
Основополагающим принципом «Ценностного анализа и Семи уровней организационного сознания» является то, что организации состоят из отдельных личностей, и действуют как живые существа побуждаемые теми же мотивами, что и отдельные личности.
[/attention]

На практике ценностный анализ сводится к систематизации и визуализации  существующих (текущих) культурных ценностей организации и желаемых культурных ценностей для понимания потоков организационной энергии и возможных направлений для развития организации.

Ценностный анализ «низших» уровней организационного сознания (1-3) основывается на базовых потребностях – стремлении получать прибыль (первый уровень), удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны (второй уровень), эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (третий уровень). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к забюрокрачиванию и окостенению организации.

При переходе на четвертый уровень актуальными становятся потребности самореализации, эта стадия названа стадией «трансформации».

[attention type=green]
Для многих организаций – трансформация предполагает переход от автократического стиля, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии и вовлечении работников с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности.
[/attention]

Ценностный анализ четвертого уровня организационного сознания основывается на накоплении знаний и их воспроизводстве, т.е. главная задача руководства здесь – заложить фундамент для построения самообучающейся организации.

Иерархию Р. Барретта завершают уровни высших, духовных потребностей. Для человека – это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете.

«Высшие» уровни организационного сознания (5-7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества.

Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программы (уровень 7).

Шаблоны ценностей и ценностный анализ

Для ценностного анализа уровней организационного сознания разрабатывают набор (список) из 80-100 ценностей/поведений, которые формируют анкету для 10-минутного опроса.

Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации.

В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги и т.д.), а также особенности национальной культуры и языка.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания.

Например, для второго уровня ценностный анализ способен выделить такие личные ценности – взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

В ценностном анализе помимо позитивных присутствуют так называемые «потенциально ограничивающие ценности».

[attention type=yellow]
В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность.
[/attention]

Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. На уровнях с 4 по 7 потенциально ограничивающих ценностей нет.

Кроме того, каждая ценность (в рамках ценностного анализа) соответствует одной из четырех ценностных групп:

  • индивидуальные ценности (ответственность, честность и т.п.);
  • ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т.п.);
  • организационные (производительность, качество и т.п.);
  • социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т.п.).

Уровни личностного сознания (культуры) гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (культуры).

Личностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (пониманию и удовлетворению своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее определенную цель. Аналогичным же образом, строится и иерархия уровней организационного сознания.

Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностного анализа — диаграмма структуры ценностей (рис. 2), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания.

[attention type=yellow]
На диаграмме ценностного анализа представлены рейтинги первых десяти ценностей соответственно по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество , поданных за ту или иную ценность при анкетировании.
[/attention]

Темные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально огранивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой «О». Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории.

  Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц).

[attention type=red]
При помощи различного начертания и цвета шрифта отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.
[/attention]

Результаты ценностного анализа могут быть отдельно структурированы по различным группам работников (например, команда лидеров, среднее звено менеджмента и линейный работники); по подразделениям и отделам организации; по полу, возрасту работников. Различные варианты представления ценностных структур позволяют получить целостную картину организационной культуры.

Ценностный анализ — суть вопроса

При ценностном анализе организации следует обратить внимание на следующие важные моменты:

1. Распределения ценностей по уровням.

В эффективной организации ценностный анализ сможет выделить ценности всех семи уровней. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Вполне нормальная ситуация, если есть разрывы и какой-то уровень отсутствует.

[attention type=red]
Люди могут не испытывать тех или иных потребностей, или воспринимать их как само собой разумеющееся.
[/attention]

Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время, как для России для многих людей на первом месте стоят ценности, связанные с размером заработной платы, безопасностью, условиями труда.

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей.

Так, например, если в ценностный анализ выделил отсутствие ценности «отношения», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или, при отсутствии трансформационных ценностей, и работник, и организация не получают должного заряда духовной, эмоциональной энергии для проведения преобразований.

Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности пятого уровня (например, «доверие», «справедливость») открывают новые горизонты для организации, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

2. Баланс ценностей и ценностный анализ.

Важно соблюдение баланса между индивидуальными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением позитивных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% индивидуальных и социальных ценностей соответственно.

3. Совпадение ценностей в рамках ценностного анализа.

[attention type=green]
Преобразование организационной культуры по Барретту предполагает гармонизацию личных и существующих организационных ценностей.
[/attention]

Их совпадение на первых трех уровнях указывает на то, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, в организации отсутствует напряженность и ощущается стабильность и возможность для развития потребностей высших уровней.

Отсутствие совпадения личных и существующих организационных ценностей говорит о том, что люди не удовлетворены работой в организации, и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое лучшее место.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

По теме: Лояльность персонала, как конкурентное преимущество

[attention type=green]
Для организации также важно гармонизировать существующие и желаемые ценности, чтобы обеспечить комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей организации. С другой стороны, дисгармония существующих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации.
[/attention]

4. Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия ценностного анализа.

На первых трех уровнях, как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации.

Потенциально ограничивающие ценности (достаточно одной-двух в структуре ценностей) препятствуют развитию и закреплению позитивных ценностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей позитивных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

Суммарный процент ограничивающих ценностей в рамках ценностного анализа в общей структуре ценностей определяет уровень «культурной энтропии». Ричард Барретт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой.

[attention type=yellow]
Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот.
[/attention]

В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь, система управления организации

(рис. 3).

По теме: Факторы развивающего обучения руководителей. Игровой опыт в многофакторной среде и обратная связь

Подводя итог, можно сказать, что комплексная оценка организационных и личных ценностей в компании позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимо инкорпорировать в организационную культуру. Подход к преобразованиям организационной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования.

Ценностный анализ — это важный элемент трансформации организации, проведение которого необходимо для увеличения корпоративной эффективности.

Источник: http://hr-media.ru/hr-issledovaniya-transformatsiya-organizatsii-i-tsennostny-j-analiz/

Cтратегическая трансформация: опыт лидеров

Трансформация организаций

Компании, которым удалось радикально изменить свои привычные способы ведения дел, а затем вновь занять ведущие позиции в своих отраслях, являются скорее исключением из правил. Еще реже встречаются компании, способные предвидеть новые потребности и мобилизовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для их удовлетворения.

Как правило, инертность и приверженность текущей стратегии не дают компаниям заметить актуальные изменения — такие как сдвиги на рынке или в технологиях, — что неизбежно ведет к финансовому провалу (или даже кризису), который, в свою очередь, сигнализирует о необходимости перемен.

Немногие компании по собственной воле переходят от старой модели к новой. Обычно поиск новых путей начинается только под давлением обстоятельств. Это ставит перед руководителями компаний два важных вопроса.

Во-первых, неизбежен ли спад? Во-вторых, действительно ли компанию может побудить к стратегическим переменам только ухудшение финансового состояния — или изменить траекторию движения можно и без давления извне?

Теоретики менеджмента заметили, что спад не является неизбежным этапом в развитии компании, однако по прошествии некоторого времени его вероятность весьма велика. Поэтому некоторые эксперты считают, что для компании критически важно развивать новые способности целенаправленно, а не полагаться на те, что сложились исторически.

Чтобы понять, как некоторым организациям удается демонстрировать хорошие результаты даже в то время, когда они меняют свою стратегию, мы исследовали 215 крупнейших публичных компаний Великобритании.

Мы оценивали результаты их работы, в частности, по таким критериям, как уровень доходов и возврат на инвестиции акционеров и на общую сумму активов в течение 20 лет — с 1984-го по 2003 год.

Некоторые из компаний, постоянно добивающихся высоких результатов, действовали на относительно безопасных и стабильных рынках. Поэтому такие компании могли демонстрировать хорошие показатели без серьезных стратегических изменений.

[attention type=yellow]
Но нашей целью было извлечь уроки из опыта той небольшой группы компаний, которые остались высокоэффективными, сменив стратегию. Помимо всего прочего, мы хотели понять роль истории — например, какие управленческие процессы и способности необходимы компаниям, чтобы развиваться с течением времени (см. «Об исследовании»).
[/attention]

В результате мы решили сфокусироваться на трех компаниях, которым удалось удачно осуществить стратегические преобразования, и сравнить их с тремя компаниями из схожих отраслей, которые также были успешными, но им не нужно было проходить через процесс значительных трансформаций.

Первая пара компаний, которые мы сравнивали — Cadbury Schweppes и Unilever, — вели свою историю с XIX века и были давними лидерами мирового рынка фасованных товаров. Вторая пара — компании Tesco и J Sainsbury, которые являются ведущими сетями супермаркетов в Великобритании и входят в число крупнейших ритейлеров мира.

Третья пара — компании Smith & Nephew и SSL International, работающие на международных рынках медицинского оборудования и сопутствующих товаров.

[attention type=red]
Каковы были результаты этих компаний в сравнении друг с другом? Cadbury Schweppes явно превосходила Unilever — ее результаты были лучше каждый год, кроме 1984-го. Во второй паре результаты Tesco были чуть хуже показателей Sainsbury в течение первых 10 лет анализируемого периода, но потом она нагнала лидера и вышла вперед.
[/attention]

Сеть Sainsbury была лидером индустрии и постоянно демонстрировала высокие результаты, но к концу 1990-х в компании начался спад. Это заставило руководство Sainsbury принять серьезные меры для улучшения ситуации, однако начиная с 2003 года Tesco неизменно лидирует в этой паре.

Наконец, Smith & Nephew намного опережала SSL International каждый год, кроме 1995-го, когда ее результаты были хуже, чем у SSL.

Всем шести компаниям присущи черты хорошо управляемых компаний, способствующие успеху.

[attention type=red]
Однако Cadbury Schweppes, Tesco и Smith & Nephew демонстрировали редко встречающуюся комбинацию: осуществляя стратегические трансформации, они одновременно на протяжении 20 лет демонстрировали более высокие финансовые результаты, нежели другие игроки соответствующих рынков по всему миру.
[/attention]

Поэтому именно эти три компании мы и выбрали для глубинного исследования.

Как мы выяснили, у всех у них было три фундаментальных преимущества: они формировали альтернативные руководящие коалиции; они ввели в традицию конструктивную переоценку привычного бизнеса; они пользовались «удачным стечением неприятных обстоятельств» для проведения стратегических изменений. Совокупность этих преимуществ помогла им разработать цикл стратегических трансформаций, что не удалось сделать компаниям, выбранным нами для сравнения (см. «Круг стратегических трансформаций»).

Традиция создания альтернативных коалиций

Хотя многие руководители признают, что организации, развивая новые способности, должны использовать и свои нынешние способности, отнюдь не все умеют эффективно управлять этими конфликтующими процессами.

Более того, большинство рекомендаций, которые дают руководителям эксперты, пишущие об «организационной двуправорукости», лишены исторического измерения.

Компании из нашего исследования, сумевшие изменить себя, обладали необычной способностью постоянно демонстрировать высокую производительность, реализуя стратегические преобразования. Они добивались этого за счет создания параллельных коалиций топ-менеджеров.

[attention type=green]
Первая группа управленцев — обычно менеджеры более высокого звена — фокусировалась на укреплении текущих способностей, сильных сторон и успехов компании. Вторая группа, которая обычно состояла из более молодых топ-менеджеров, активно искала способы разработки новых стратегий и способностей.
[/attention]

Работа этих параллельных систем в тандеме постепенно становилась общепринятым способом ведения дел в компаниях, и эти группы закрепились в их организационных структурах. В частности, вторая группа часто предугадывала стратегические сдвиги в меняющейся среде, которые могли «сместить» компанию с ее прежнего места на рынке.

К примеру, изначально Tesco придерживалась принципа «куча товаров в магазинах по низким ценам». Основатель компании Джек Коэн лично инициировал и увековечил этот принцип с помощью личного контроля — это был его фирменный управленческий стиль.

Тем не менее в 1960-х в Tesco сформировали альтернативную коалицию, решив внедрить более современные логистические и операционные схемы. Тогда «альтернативщики» познакомили Tesco с корпоративной моделью управленческого контроля.

В 1970-е годы альтернативную коалицию стало пополнять все больше участников со стороны, не связанных родственными узами с владельцами компании, — и именно эта команда модернизировала Tesco в 1980-х и 1990-х.

[attention type=green]
Йэн Маклорин и его команда операционно-ориентированных менеджеров развивали свои идеи в течение многих лет, поэтому они были готовы взять на себя управление, когда стала очевидной ограниченность бизнес-методов Коэна. А когда Коэн и его помощники в конце 1970-х ушли со своих постов, альтернативная коалиция отказалась от старой бизнес-модели.
[/attention]

В Sainsbury, напротив, не смогли выйти за рамки формулы, которая обеспечила компании успех в 1990-х: магазины, спроектированные таким образом, чтобы максимизировать объем продаж на квадратный метр; акцент на свежих овощах и фруктах; семейное управление; безграничное доверие CEO, который был признанным «интуитивным» ритейлером; ежегодный рост сети на 20%. Эта формула хорошо работала, поэтому глубоко укорененную бизнес-модель и управленческий стиль сложно было изменить.

Ни в одной из трех компаний, сумевших осуществить успешные стратегические перемены, не искали руководителей высшего звена за пределами организации.

В каком-то смысле они вырастили собственных «аутсайдеров», поощряя предпринимательские таланты внутри компании и предоставляя людям достаточно свободы как для выполнения должностных обязанностей, так и для экспериментов и накопления знаний об альтернативных подходах к бизнесу.

Традиция конструктивного пересмотра обычного способа ведения бизнеса

В большинстве компаний утверждают, что они поощряют пересмотр обычного способа ведения бизнеса или даже основных принципов бизнес-модели. Однако неясно, делают ли они это на самом деле, и если делают, то как. В компаниях, которые реализовали успешные преобразования, альтернативные коалиции часто возникали в контексте фундаментального конфликта.

И в Tesco, и в Smith & Nephew конфликт был открытым. В Tesco во время заседаний совета директоров сначала конфликтовали члены семьи, владеющей компанией, а затем две коалиции руководителей.

А в Smith & Nephew «текстильные традиционалисты» бились с теми, кто хотел развивать новые бизнес-идеи.

[attention type=yellow]
В обеих компаниях с течением времени конфликты потеряли свою остроту, а отношение противоборствующих сторон друг к другу стало более уважительным.
[/attention]

Конструктивные стратегические перемены в Cadbury Schweppes имеют более давнюю традицию.

Cadbury была основана в 1820-х квакерами, и руководители компании с самого начала стремились развивать корпоративную культуру, в которой «доминировали искренность, свобода слова, дух толерантности и свободы».

Эта и без того мощная культурная традиция еще более укрепилась после слияния в 1969 году с The Schweppes Co., хотя при этом произошло неизбежное столкновение двух корпоративных культур.

[attention type=yellow]
Как признался нам в интервью бывший руководитель компании, люди из Schweppes считали руководство Cadbury предприимчивым «хором мальчиков» и «непорочными» квакерами, а в Cadbury, в свою очередь, воспринимали руководителей Schweppes как «лондонцев, пьющих джин с тоником» и исповедующих «краткосрочный», «ковбойский» подход к бизнесу.
[/attention]

В Unilever все происходило наоборот. В 1929 году, когда Margarine Unie сливалась с Lever Brothers, угроза внутрикорпоративного противостояния была нейтрализована благодаря комплексу уравновешивающих мер, которые были заранее оговорены голландской и британской компаниями-учредителями.

Подписка позволит вам в течение указанного срока читать ВСЕ платные материалы сайта, включая эту статью. Мы принимаем банковские карты, Яндекс.Деньги и оплату со счетов мобильных операторов.

Подробнее о проекте

Есть аккаунт?

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/ctrategicheskaya-transformatsiya-opyt-liderov/

Трансформация организационной культуры с помощью командных сессий

Трансформация организаций
Эта статья является первой частью онлайн-книги. Продолжение читайте в ближайшее время в новых статьях.

   “Мы можем видеть, что с древних времён нравственность и честь (в русском понимании этих слов) много существеннее, чем шпаги, стрелы и слоны, танки и пикирующие бомбардировщики”.

Иван Ефремов 

Еще в детстве я полюбила книги об обществах будущего. Меня и сейчас интересуют гармоничные и смелые люди Ефремова, решительные и небезразличные герои Стругацких, любопытные и поддерживающие образы Винджа.

Я внимательно вчитываюсь в описание их смыслов и ценностей, мотивов и взаимоотношений, подолгу обдумываю устройства политических, экономических и социальных систем. Стараясь не упустить ни одной детали, отмечаю системные и слабые стороны, возможности и риски, проводя своеобразный мысленный SWOT-анализ.

С тех пор, как 1,5 года назад стала Мастером Спирали, накладываю описанное на тот или иной уровень, обдумываю, как он был достигнут, что ждет команду впереди. 

В этой онлайн-книге я приглашаю и вас составить нам с Сергеем Бехтеревым компанию в этом увлекательном и интересном путешествии по спирали через призму процесса трансформации организации с помощью командных сессий, вовлечения и распределения ответственности. Готовы? В осмысленный путь!

 Часть 1. Фиолетовый уровень племенных традиций и ритуалов (Family)

Что характеризует этот уровень?  Коль скоро мы с вами говорим о вовлечении и организационной культуре, давайте рассмотрим особенности взаимоотношения людей на этом этапе. Как правило, это период родственно-дружеской организации, малочисленной и очень домашней.

“Мы одна семья!”, “Прошу тебя”, “Ты только не обижайся”, – фразы, которые часто звучат в такой культуре. Критерием принятия в свой клан чаще всего служат родственные узы или дружба, отсутствуют правила и дресс-код, все строится на доверии и ритуалах.

Подробнее об этом уровне читайте в статье Сергея Бехтерева “Культура принадлежности”.

Если бы меня попросили назвать сильные и слабые стороны этого уровня, то я бы назвала одни и те же. Судите сами:

[attention type=red]
Все всё друг о друге знают. С одной стороны, это облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений. Например, Маша – моя сестра, и я могу ей доверять как самой себе, я точно знаю, что она сильна в финансах, но очень доверчивая.
[/attention]

Это позволит мне давать ей только те задачи, с которыми она точно справится и подстраховываться, зная ее слабости.

Теплая домашняя атмосфера в офисе служит дополнительной мотивацией и дает возможность обсудить новый сериал, посплетничать о соседях и просто прикрыть друг друга в случае чего…

… В случае чего. И вот организация растет, и оказывается, что, Маша “расслабилась” и допустила несколько серьезных ошибок в документах, мой давний друг Дмитрий, которые занимается продажами, всю информацию о клиентах хранит в файле Excel и не дает другим продавцам к нему доступ.

Я начинаю терять контроль над ситуацией. Все то, что помогло создать организацию и выжить в первый год, обернулось темной стороной. В семье сложно уволить и наказать, нет должности, есть конкретный человек, и от него сложно что-то требовать. Начинает нарастать кризис фиолетового уровня.

Теряется энергия. 

Что делать? Пришло время рождения менеджера и перехода на следующий уровень. 

Þ    Формирование видения будущей компании и построения структуры компании через 3-5 лет

Зачем? Это позволит задуматься команде менеджеров о том, что уже сейчас нужно приобрести многие компетенции, чтобы суметь реализовать общее видение.

Как часто проводить? Ежегодно. Например, вы можете воспользоваться бизнес-моделью Александра Остервальдера (см. книгу Александр Остервальдер “Бизнес-моделирование”):

Зачем? Это позволит вам увидеть сильные и слабые стороны текущей бизнес-модели вашей организации, взглянуть системно и проанализировать основные элементы организации.

Сколько времени потребуется? Все зависит от тяжести ситуации в вашей компании. Как правило, на этом этапе лучше сначала проделать эту работу основателям. Обычно 2-4 часов достаточно. А затем уже подключить к обсуждению команду. 

Как часто повторять? Ежегодно.

Полезно регулярно оценивать бизнес-модель Вашей организации “как есть сейчас”, “как должно быть через ___лет” и бизнес-модель других успешных игроков рынка. Особенно из вышестоящих систем (США, Сингапур, Европа…)

Þ    SWOT-анализ (пошаговый алгоритм его проведения см в статье SWOT-анализ)

Зачем? Как минимум, чтобы увидеть возможности и предусмотреть риски; как максимум, чтобы провести конкурентный анализ рынка, а заодно и проверить конкурентоспособность собственной организации. 

Сколько времени потребуется? 6-14 часов подготовка в зависимости от рынка, на котором вы играете. Плюс 2 часа – на сам SWOT-анализ.

Как часто повторять? Ежеквартально.

Выходом из этого вида работы, командной, напомню, являются карта возможностей и карта управления рисками. 

Þ    Формулирование/корректировка миссии организации. Ответьте все вместе на простой и сложный вопрос: “Зачем существует наша организация? ”

Зачем? Хороший вопрос, не правда ли? Зачем нужна миссия? Нет, не так! Вы же читаете этот материал не для того, чтобы тянуть все на себе и единолично нести всегда и за все ответственность, верно? Зачем команде понимать смысл своей работы? В японском стандарте управления инновационными проектами и программами P2M, практиками которого мы являемся уже больше 4 лет, под “проектом” понимается “обязательство создать новую ценность”, т.е. предполагается, что если вы не создаете новую ценность, то и проект затевать бессмысленно, а первая встреча проектной команды начинается с ответа на вопрос: “Зачем нужен этот проект?”. 

Сколько времени потребуется? Все зависит от уровня осознанности вашего собственного и вашей команды. Кто-то ищет смысл всю свою жизнь, а кому-то достаточно часа. Мы обычно делаем это за однодневную сессию (8 часов с двумя перерывами на чай и обедом). 

Как часто проводить? Ежегодно и затем транслировать каждый день.

Þ    Карта ценностей заинтересованных сторон и ценностное ядро 

Для кого существует организация? Кто наши клиенты и потребители? Кто партнеры? Кто потеряет что-то ценное, если нас не будет?

Зачем? Чтобы понять свое ценностное предложение, говорить с партнерами на языке пользы и добавить смысл в повседневную рутину

Сколько времени потребуется? 1-2 часа 

Как часто проводить? Ежегодно и при старте нового проекта для формирования ценностного ядра проекта.  

Работа проводится в 3 этапа:

1. Формирование карты заинтересованных сторон;  

2. Построение карты ценностей каждой из заинтересованных сторон;  

3. Выделение ценностного ядра.  

Но время идет и, если вы хотите плавно эволюционно перевести организацию на следующий уровень, избежав кризиса, необходимо лидерство и смена парадигмы управления на более силовую и властную.

Если вы хотите научиться проводить командные сессии в своей организации, приглашаем вас на онлайн-курс “Путь фасилитатора”.

Источник: https://rulesplay.ru/articles/transformatsiya-organizatsionnoy-kultury/

Шесть принципов успешной трансформации компании с помощью Скрама

Трансформация организаций

Мне посчастливилось поработать с разными организациями, проходившими трансформацию. Были примеры очень успешных преобразований, когда буквально за несколько месяцев компании кардинально меняли свою организационную структуру и культуру, показывая удивительные результаты.

Были вязкие трансформации, когда даже через несколько лет похвастаться было особо нечем. И, конечно, я приложил свою руку и там и там, допустил кучу ошибок, за которые платили мои клиенты. Эта статья — результат моего собственного обучения и опыта за несколько последних лет.

Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих

Часто менеджмент компании старается запустить как можно больше Скрам-команд, побуждая аджайл-коучей и Скрам-мастеров быстрее стартовать новые команды. Это ведет к поверхностному внедрению Скрама, распылению усилий и выгодно лишь в краткосрочной перспективе, чтобы отчитаться перед руководством о том, что Скрам запущен в N командах, а на ближайшей конференции показать красивые слайды.

Пожалуйста, не делайте этого. Недавно запущенным командам нужна адресная поддержка со стороны аджайл-коучей до тех пор, пока они не станут достаточно эффективными и самостоятельными.

Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами

Если вы начали трансформацию, то без агентов влияния и изменений не обойтись. Недавно запущенным командам необходим наставник, коуч и фасилитатор, который поддержит их в трудную минуту.

Только у фултайм Скрам-мастеров будет время на то, чтобы тщательно и качественно готовиться к Ретроспективам, прорабатывать фасилитационные карты, помогать разрешать конфликты и заниматься командным коучингом.

Только фултайм Скрам-мастера могут убрать нагрузку с плеч аджайл-коуча и помогут ему как можно быстрее перейти к другим командам.

Чем больше запущенных команд, тем больше внимания уделяйте коучингу Скрам-мастеров

Когда запущенных команд в организации становится много, то аджайл-коуч должен всё больше времени уделять коучингу Скрам-мастеров. Им нужна ваша поддержка, менторинг, советы более опытного товарища. Запомните, что вкладываясь в Скрам-мастеров, вы вкладываетесь в эффективность Скрам-команд и экономите собственное время.

Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд

Четвёртый закон Лармана говорит, что культура следует за структурой, и мой личный опыт это полностью подтверждает. Поэтому если вы не маленький стартап, то вероятнее всего, изменения организационной структуры просто необходимы. Перечислю лишь несколько частых организационных изменений, которые я делаю для успешного внедрения Скрама:

  • Co-Located команды;
  • формирование фиче-команд (кросс-функциональных и кросс-компонентных);
  • выделение Команды под Продукт на 100%;
  • широкое определение Продукта;
  • наделение полномочиями Владельца Продукта (ROI, P&L);
  • расформирование функциональных подразделений и переход к организационной структуре, основанной на командах;
  • удаление излишней иерархии и ненужных ролей, например, тимлидов, технических лидеров, релиз-менеджеров, различных координаторов.

Подробнее об оптимальной структуре и организационных изменениях можно почитать в моей статье «Как на 60% обеспечить успех запуска Скрам-команд до старта».

Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга

Любой заход трансформации начинается с обучения руководителей организации. Работа с менеджментом необходима, потому что менять организационную структуру в организации могут только те, в руках кого сосредоточена реальная власть.

Только после того, как вы измените убеждения как минимум некоторых из руководителей компании, станет возможна поддержка сверху и, как результат, организационные изменения.

И чем большая глубина изменений вам требуется, тем больше руководители нуждаются в вашей поддержке.

Начинайте Скрам только с добровольцами

Лучший способ завалить любую крупную инициативу в компании — загонять в неё людей силой. Используйте исключительно волонтёров для старта Скрам-команд. Волонтёров можно получить с помощью обучения. Люди должны понимать, что такое Скрам, что их ожидает, за что они голосуют.

Каждая успешная Скрам-команда повышает ваши шансы на то, что слухи о ней начнут распространяться по организации. Поэтому мы и заинтересованы в большом количестве успешных и эффективных Скрам-команд.

Вместе принципы образуют целостную диаграмму, усиливая действие друг друга.

Кликните по картинке, чтобы рассмотреть диаграмму

Для успешной трансформации компаний необходим ряд активностей, гармонично дополняющих и усиливающих друг друга. Из своего личного опыта я вывел шесть принципов:

  1. Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих.
  2. Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами.
  3. Чем больше запущенных команд, тем больше уделяйте внимания коучингу Скрам-мастеров.
  4. Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд.
  5. Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга.
  6. Начинайте Скрам только с добровольцами.

Источник: https://blog.unusual-concepts.ru/2021/04/transformation-with-scrum/

Трансформация организации и ценностный анализ

Трансформация организаций
Трансформация организаций

Авторы: Дмитрий Маслов, к.э.н.руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления Высшей школы государственного и муниципального управления Казанского (Приволжского) федерального университета 

Гари Роше, PhD Senior Operations Officer в IFC (World Bank Group) 

Ценностный анализ и уровни организационного сознания

Гуру психологии и менеджмента Абрахам Маслоу в своих работах указывал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Американский консультант, в прошлом один из руководителей Всемирного Банка, Ричард Барретт, основываясь на идеях Маслоу, рассматривает потребности через призму «Семи уровней сознания» (рис. 1). Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Р.

Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить личностное и организационное сознание (личную и организационную культуру), изучить структуру существующих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития организации.

Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся потенциал для проведения изменений и принятия управленческих решений.

[attention type=green]
Основополагающим принципом «Ценностного анализа и Семи уровней организационного сознания» является то, что организации состоят из отдельных личностей, и действуют как живые существа побуждаемые теми же мотивами, что и отдельные личности.
[/attention]

На практике ценностный анализ сводится к систематизации и визуализации  существующих (текущих) культурных ценностей организации и желаемых культурных ценностей для понимания потоков организационной энергии и возможных направлений для развития организации.

Ценностный анализ «низших» уровней организационного сознания (1-3) основывается на базовых потребностях – стремлении получать прибыль (первый уровень), удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны (второй уровень), эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (третий уровень). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к забюрокрачиванию и окостенению организации.

При переходе на четвертый уровень актуальными становятся потребности самореализации, эта стадия названа стадией «трансформации».

[attention type=green]
Для многих организаций – трансформация предполагает переход от автократического стиля, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии и вовлечении работников с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности.
[/attention]

Ценностный анализ четвертого уровня организационного сознания основывается на накоплении знаний и их воспроизводстве, т.е. главная задача руководства здесь – заложить фундамент для построения самообучающейся организации.

Иерархию Р. Барретта завершают уровни высших, духовных потребностей. Для человека – это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете.

«Высшие» уровни организационного сознания (5-7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества.

Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программы (уровень 7).

Шаблоны ценностей и ценностный анализ

Для ценностного анализа уровней организационного сознания разрабатывают набор (список) из 80-100 ценностей/поведений, которые формируют анкету для 10-минутного опроса.

Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации.

В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги и т.д.), а также особенности национальной культуры и языка.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания.

Например, для второго уровня ценностный анализ способен выделить такие личные ценности – взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

В ценностном анализе помимо позитивных присутствуют так называемые «потенциально ограничивающие ценности».

[attention type=yellow]
В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность.
[/attention]

Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. На уровнях с 4 по 7 потенциально ограничивающих ценностей нет.

Кроме того, каждая ценность (в рамках ценностного анализа) соответствует одной из четырех ценностных групп:

  • индивидуальные ценности (ответственность, честность и т.п.);
  • ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т.п.);
  • организационные (производительность, качество и т.п.);
  • социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т.п.).

Уровни личностного сознания (культуры) гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (культуры).

Личностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (пониманию и удовлетворению своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее определенную цель. Аналогичным же образом, строится и иерархия уровней организационного сознания.

Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностного анализа — диаграмма структуры ценностей (рис. 2), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания.

[attention type=yellow]
На диаграмме ценностного анализа представлены рейтинги первых десяти ценностей соответственно по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество , поданных за ту или иную ценность при анкетировании.
[/attention]

Темные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально огранивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой «О». Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории.

  Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц).

[attention type=red]
При помощи различного начертания и цвета шрифта отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.
[/attention]

Результаты ценностного анализа могут быть отдельно структурированы по различным группам работников (например, команда лидеров, среднее звено менеджмента и линейный работники); по подразделениям и отделам организации; по полу, возрасту работников. Различные варианты представления ценностных структур позволяют получить целостную картину организационной культуры.

Ценностный анализ — суть вопроса

При ценностном анализе организации следует обратить внимание на следующие важные моменты:

1. Распределения ценностей по уровням.

В эффективной организации ценностный анализ сможет выделить ценности всех семи уровней. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Вполне нормальная ситуация, если есть разрывы и какой-то уровень отсутствует.

[attention type=red]
Люди могут не испытывать тех или иных потребностей, или воспринимать их как само собой разумеющееся.
[/attention]

Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время, как для России для многих людей на первом месте стоят ценности, связанные с размером заработной платы, безопасностью, условиями труда.

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей.

Так, например, если в ценностный анализ выделил отсутствие ценности «отношения», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или, при отсутствии трансформационных ценностей, и работник, и организация не получают должного заряда духовной, эмоциональной энергии для проведения преобразований.

Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности пятого уровня (например, «доверие», «справедливость») открывают новые горизонты для организации, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

2. Баланс ценностей и ценностный анализ.

Важно соблюдение баланса между индивидуальными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением позитивных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% индивидуальных и социальных ценностей соответственно.

3. Совпадение ценностей в рамках ценностного анализа.

[attention type=green]
Преобразование организационной культуры по Барретту предполагает гармонизацию личных и существующих организационных ценностей.
[/attention]

Их совпадение на первых трех уровнях указывает на то, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, в организации отсутствует напряженность и ощущается стабильность и возможность для развития потребностей высших уровней.

Отсутствие совпадения личных и существующих организационных ценностей говорит о том, что люди не удовлетворены работой в организации, и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое лучшее место.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

По теме: Лояльность персонала, как конкурентное преимущество

[attention type=green]
Для организации также важно гармонизировать существующие и желаемые ценности, чтобы обеспечить комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей организации. С другой стороны, дисгармония существующих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации.
[/attention]

4. Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия ценностного анализа.

На первых трех уровнях, как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации.

Потенциально ограничивающие ценности (достаточно одной-двух в структуре ценностей) препятствуют развитию и закреплению позитивных ценностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей позитивных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

Суммарный процент ограничивающих ценностей в рамках ценностного анализа в общей структуре ценностей определяет уровень «культурной энтропии». Ричард Барретт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой.

[attention type=yellow]
Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот.
[/attention]

В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь, система управления организации

(рис. 3).

По теме: Факторы развивающего обучения руководителей. Игровой опыт в многофакторной среде и обратная связь

Подводя итог, можно сказать, что комплексная оценка организационных и личных ценностей в компании позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимо инкорпорировать в организационную культуру. Подход к преобразованиям организационной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования.

Ценностный анализ — это важный элемент трансформации организации, проведение которого необходимо для увеличения корпоративной эффективности.

Источник: http://hr-media.ru/hr-issledovaniya-transformatsiya-organizatsii-i-tsennostny-j-analiz/

Cтратегическая трансформация: опыт лидеров

Трансформация организаций

Компании, которым удалось радикально изменить свои привычные способы ведения дел, а затем вновь занять ведущие позиции в своих отраслях, являются скорее исключением из правил. Еще реже встречаются компании, способные предвидеть новые потребности и мобилизовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для их удовлетворения.

Как правило, инертность и приверженность текущей стратегии не дают компаниям заметить актуальные изменения — такие как сдвиги на рынке или в технологиях, — что неизбежно ведет к финансовому провалу (или даже кризису), который, в свою очередь, сигнализирует о необходимости перемен.

Немногие компании по собственной воле переходят от старой модели к новой. Обычно поиск новых путей начинается только под давлением обстоятельств. Это ставит перед руководителями компаний два важных вопроса.

Во-первых, неизбежен ли спад? Во-вторых, действительно ли компанию может побудить к стратегическим переменам только ухудшение финансового состояния — или изменить траекторию движения можно и без давления извне?

Теоретики менеджмента заметили, что спад не является неизбежным этапом в развитии компании, однако по прошествии некоторого времени его вероятность весьма велика. Поэтому некоторые эксперты считают, что для компании критически важно развивать новые способности целенаправленно, а не полагаться на те, что сложились исторически.

Чтобы понять, как некоторым организациям удается демонстрировать хорошие результаты даже в то время, когда они меняют свою стратегию, мы исследовали 215 крупнейших публичных компаний Великобритании.

Мы оценивали результаты их работы, в частности, по таким критериям, как уровень доходов и возврат на инвестиции акционеров и на общую сумму активов в течение 20 лет — с 1984-го по 2003 год.

Некоторые из компаний, постоянно добивающихся высоких результатов, действовали на относительно безопасных и стабильных рынках. Поэтому такие компании могли демонстрировать хорошие показатели без серьезных стратегических изменений.

[attention type=yellow]
Но нашей целью было извлечь уроки из опыта той небольшой группы компаний, которые остались высокоэффективными, сменив стратегию. Помимо всего прочего, мы хотели понять роль истории — например, какие управленческие процессы и способности необходимы компаниям, чтобы развиваться с течением времени (см. «Об исследовании»).
[/attention]

В результате мы решили сфокусироваться на трех компаниях, которым удалось удачно осуществить стратегические преобразования, и сравнить их с тремя компаниями из схожих отраслей, которые также были успешными, но им не нужно было проходить через процесс значительных трансформаций.

Первая пара компаний, которые мы сравнивали — Cadbury Schweppes и Unilever, — вели свою историю с XIX века и были давними лидерами мирового рынка фасованных товаров. Вторая пара — компании Tesco и J Sainsbury, которые являются ведущими сетями супермаркетов в Великобритании и входят в число крупнейших ритейлеров мира.

Третья пара — компании Smith & Nephew и SSL International, работающие на международных рынках медицинского оборудования и сопутствующих товаров.

[attention type=red]
Каковы были результаты этих компаний в сравнении друг с другом? Cadbury Schweppes явно превосходила Unilever — ее результаты были лучше каждый год, кроме 1984-го. Во второй паре результаты Tesco были чуть хуже показателей Sainsbury в течение первых 10 лет анализируемого периода, но потом она нагнала лидера и вышла вперед.
[/attention]

Сеть Sainsbury была лидером индустрии и постоянно демонстрировала высокие результаты, но к концу 1990-х в компании начался спад. Это заставило руководство Sainsbury принять серьезные меры для улучшения ситуации, однако начиная с 2003 года Tesco неизменно лидирует в этой паре.

Наконец, Smith & Nephew намного опережала SSL International каждый год, кроме 1995-го, когда ее результаты были хуже, чем у SSL.

Всем шести компаниям присущи черты хорошо управляемых компаний, способствующие успеху.

[attention type=red]
Однако Cadbury Schweppes, Tesco и Smith & Nephew демонстрировали редко встречающуюся комбинацию: осуществляя стратегические трансформации, они одновременно на протяжении 20 лет демонстрировали более высокие финансовые результаты, нежели другие игроки соответствующих рынков по всему миру.
[/attention]

Поэтому именно эти три компании мы и выбрали для глубинного исследования.

Как мы выяснили, у всех у них было три фундаментальных преимущества: они формировали альтернативные руководящие коалиции; они ввели в традицию конструктивную переоценку привычного бизнеса; они пользовались «удачным стечением неприятных обстоятельств» для проведения стратегических изменений. Совокупность этих преимуществ помогла им разработать цикл стратегических трансформаций, что не удалось сделать компаниям, выбранным нами для сравнения (см. «Круг стратегических трансформаций»).

Традиция создания альтернативных коалиций

Хотя многие руководители признают, что организации, развивая новые способности, должны использовать и свои нынешние способности, отнюдь не все умеют эффективно управлять этими конфликтующими процессами.

Более того, большинство рекомендаций, которые дают руководителям эксперты, пишущие об «организационной двуправорукости», лишены исторического измерения.

Компании из нашего исследования, сумевшие изменить себя, обладали необычной способностью постоянно демонстрировать высокую производительность, реализуя стратегические преобразования. Они добивались этого за счет создания параллельных коалиций топ-менеджеров.

[attention type=green]
Первая группа управленцев — обычно менеджеры более высокого звена — фокусировалась на укреплении текущих способностей, сильных сторон и успехов компании. Вторая группа, которая обычно состояла из более молодых топ-менеджеров, активно искала способы разработки новых стратегий и способностей.
[/attention]

Работа этих параллельных систем в тандеме постепенно становилась общепринятым способом ведения дел в компаниях, и эти группы закрепились в их организационных структурах. В частности, вторая группа часто предугадывала стратегические сдвиги в меняющейся среде, которые могли «сместить» компанию с ее прежнего места на рынке.

К примеру, изначально Tesco придерживалась принципа «куча товаров в магазинах по низким ценам». Основатель компании Джек Коэн лично инициировал и увековечил этот принцип с помощью личного контроля — это был его фирменный управленческий стиль.

Тем не менее в 1960-х в Tesco сформировали альтернативную коалицию, решив внедрить более современные логистические и операционные схемы. Тогда «альтернативщики» познакомили Tesco с корпоративной моделью управленческого контроля.

В 1970-е годы альтернативную коалицию стало пополнять все больше участников со стороны, не связанных родственными узами с владельцами компании, — и именно эта команда модернизировала Tesco в 1980-х и 1990-х.

[attention type=green]
Йэн Маклорин и его команда операционно-ориентированных менеджеров развивали свои идеи в течение многих лет, поэтому они были готовы взять на себя управление, когда стала очевидной ограниченность бизнес-методов Коэна. А когда Коэн и его помощники в конце 1970-х ушли со своих постов, альтернативная коалиция отказалась от старой бизнес-модели.
[/attention]

В Sainsbury, напротив, не смогли выйти за рамки формулы, которая обеспечила компании успех в 1990-х: магазины, спроектированные таким образом, чтобы максимизировать объем продаж на квадратный метр; акцент на свежих овощах и фруктах; семейное управление; безграничное доверие CEO, который был признанным «интуитивным» ритейлером; ежегодный рост сети на 20%. Эта формула хорошо работала, поэтому глубоко укорененную бизнес-модель и управленческий стиль сложно было изменить.

Ни в одной из трех компаний, сумевших осуществить успешные стратегические перемены, не искали руководителей высшего звена за пределами организации.

В каком-то смысле они вырастили собственных «аутсайдеров», поощряя предпринимательские таланты внутри компании и предоставляя людям достаточно свободы как для выполнения должностных обязанностей, так и для экспериментов и накопления знаний об альтернативных подходах к бизнесу.

Традиция конструктивного пересмотра обычного способа ведения бизнеса

В большинстве компаний утверждают, что они поощряют пересмотр обычного способа ведения бизнеса или даже основных принципов бизнес-модели. Однако неясно, делают ли они это на самом деле, и если делают, то как. В компаниях, которые реализовали успешные преобразования, альтернативные коалиции часто возникали в контексте фундаментального конфликта.

И в Tesco, и в Smith & Nephew конфликт был открытым. В Tesco во время заседаний совета директоров сначала конфликтовали члены семьи, владеющей компанией, а затем две коалиции руководителей.

А в Smith & Nephew «текстильные традиционалисты» бились с теми, кто хотел развивать новые бизнес-идеи.

[attention type=yellow]
В обеих компаниях с течением времени конфликты потеряли свою остроту, а отношение противоборствующих сторон друг к другу стало более уважительным.
[/attention]

Конструктивные стратегические перемены в Cadbury Schweppes имеют более давнюю традицию.

Cadbury была основана в 1820-х квакерами, и руководители компании с самого начала стремились развивать корпоративную культуру, в которой «доминировали искренность, свобода слова, дух толерантности и свободы».

Эта и без того мощная культурная традиция еще более укрепилась после слияния в 1969 году с The Schweppes Co., хотя при этом произошло неизбежное столкновение двух корпоративных культур.

[attention type=yellow]
Как признался нам в интервью бывший руководитель компании, люди из Schweppes считали руководство Cadbury предприимчивым «хором мальчиков» и «непорочными» квакерами, а в Cadbury, в свою очередь, воспринимали руководителей Schweppes как «лондонцев, пьющих джин с тоником» и исповедующих «краткосрочный», «ковбойский» подход к бизнесу.
[/attention]

В Unilever все происходило наоборот. В 1929 году, когда Margarine Unie сливалась с Lever Brothers, угроза внутрикорпоративного противостояния была нейтрализована благодаря комплексу уравновешивающих мер, которые были заранее оговорены голландской и британской компаниями-учредителями.

Подписка позволит вам в течение указанного срока читать ВСЕ платные материалы сайта, включая эту статью. Мы принимаем банковские карты, Яндекс.Деньги и оплату со счетов мобильных операторов.

Подробнее о проекте

Есть аккаунт?

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/ctrategicheskaya-transformatsiya-opyt-liderov/

Трансформация организационной культуры с помощью командных сессий

Трансформация организаций
Эта статья является первой частью онлайн-книги. Продолжение читайте в ближайшее время в новых статьях.

   “Мы можем видеть, что с древних времён нравственность и честь (в русском понимании этих слов) много существеннее, чем шпаги, стрелы и слоны, танки и пикирующие бомбардировщики”.

Иван Ефремов 

Еще в детстве я полюбила книги об обществах будущего. Меня и сейчас интересуют гармоничные и смелые люди Ефремова, решительные и небезразличные герои Стругацких, любопытные и поддерживающие образы Винджа.

Я внимательно вчитываюсь в описание их смыслов и ценностей, мотивов и взаимоотношений, подолгу обдумываю устройства политических, экономических и социальных систем. Стараясь не упустить ни одной детали, отмечаю системные и слабые стороны, возможности и риски, проводя своеобразный мысленный SWOT-анализ.

С тех пор, как 1,5 года назад стала Мастером Спирали, накладываю описанное на тот или иной уровень, обдумываю, как он был достигнут, что ждет команду впереди. 

В этой онлайн-книге я приглашаю и вас составить нам с Сергеем Бехтеревым компанию в этом увлекательном и интересном путешествии по спирали через призму процесса трансформации организации с помощью командных сессий, вовлечения и распределения ответственности. Готовы? В осмысленный путь!

 Часть 1. Фиолетовый уровень племенных традиций и ритуалов (Family)

Что характеризует этот уровень?  Коль скоро мы с вами говорим о вовлечении и организационной культуре, давайте рассмотрим особенности взаимоотношения людей на этом этапе. Как правило, это период родственно-дружеской организации, малочисленной и очень домашней.

“Мы одна семья!”, “Прошу тебя”, “Ты только не обижайся”, – фразы, которые часто звучат в такой культуре. Критерием принятия в свой клан чаще всего служат родственные узы или дружба, отсутствуют правила и дресс-код, все строится на доверии и ритуалах.

Подробнее об этом уровне читайте в статье Сергея Бехтерева “Культура принадлежности”.

Если бы меня попросили назвать сильные и слабые стороны этого уровня, то я бы назвала одни и те же. Судите сами:

[attention type=red]
Все всё друг о друге знают. С одной стороны, это облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений. Например, Маша – моя сестра, и я могу ей доверять как самой себе, я точно знаю, что она сильна в финансах, но очень доверчивая.
[/attention]

Это позволит мне давать ей только те задачи, с которыми она точно справится и подстраховываться, зная ее слабости.

Теплая домашняя атмосфера в офисе служит дополнительной мотивацией и дает возможность обсудить новый сериал, посплетничать о соседях и просто прикрыть друг друга в случае чего…

… В случае чего. И вот организация растет, и оказывается, что, Маша “расслабилась” и допустила несколько серьезных ошибок в документах, мой давний друг Дмитрий, которые занимается продажами, всю информацию о клиентах хранит в файле Excel и не дает другим продавцам к нему доступ.

Я начинаю терять контроль над ситуацией. Все то, что помогло создать организацию и выжить в первый год, обернулось темной стороной. В семье сложно уволить и наказать, нет должности, есть конкретный человек, и от него сложно что-то требовать. Начинает нарастать кризис фиолетового уровня.

Теряется энергия. 

Что делать? Пришло время рождения менеджера и перехода на следующий уровень. 

Þ    Формирование видения будущей компании и построения структуры компании через 3-5 лет

Зачем? Это позволит задуматься команде менеджеров о том, что уже сейчас нужно приобрести многие компетенции, чтобы суметь реализовать общее видение.

Как часто проводить? Ежегодно. Например, вы можете воспользоваться бизнес-моделью Александра Остервальдера (см. книгу Александр Остервальдер “Бизнес-моделирование”):

Зачем? Это позволит вам увидеть сильные и слабые стороны текущей бизнес-модели вашей организации, взглянуть системно и проанализировать основные элементы организации.

Сколько времени потребуется? Все зависит от тяжести ситуации в вашей компании. Как правило, на этом этапе лучше сначала проделать эту работу основателям. Обычно 2-4 часов достаточно. А затем уже подключить к обсуждению команду. 

Как часто повторять? Ежегодно.

Полезно регулярно оценивать бизнес-модель Вашей организации “как есть сейчас”, “как должно быть через ___лет” и бизнес-модель других успешных игроков рынка. Особенно из вышестоящих систем (США, Сингапур, Европа…)

Þ    SWOT-анализ (пошаговый алгоритм его проведения см в статье SWOT-анализ)

Зачем? Как минимум, чтобы увидеть возможности и предусмотреть риски; как максимум, чтобы провести конкурентный анализ рынка, а заодно и проверить конкурентоспособность собственной организации. 

Сколько времени потребуется? 6-14 часов подготовка в зависимости от рынка, на котором вы играете. Плюс 2 часа – на сам SWOT-анализ.

Как часто повторять? Ежеквартально.

Выходом из этого вида работы, командной, напомню, являются карта возможностей и карта управления рисками. 

Þ    Формулирование/корректировка миссии организации. Ответьте все вместе на простой и сложный вопрос: “Зачем существует наша организация? ”

Зачем? Хороший вопрос, не правда ли? Зачем нужна миссия? Нет, не так! Вы же читаете этот материал не для того, чтобы тянуть все на себе и единолично нести всегда и за все ответственность, верно? Зачем команде понимать смысл своей работы? В японском стандарте управления инновационными проектами и программами P2M, практиками которого мы являемся уже больше 4 лет, под “проектом” понимается “обязательство создать новую ценность”, т.е. предполагается, что если вы не создаете новую ценность, то и проект затевать бессмысленно, а первая встреча проектной команды начинается с ответа на вопрос: “Зачем нужен этот проект?”. 

Сколько времени потребуется? Все зависит от уровня осознанности вашего собственного и вашей команды. Кто-то ищет смысл всю свою жизнь, а кому-то достаточно часа. Мы обычно делаем это за однодневную сессию (8 часов с двумя перерывами на чай и обедом). 

Как часто проводить? Ежегодно и затем транслировать каждый день.

Þ    Карта ценностей заинтересованных сторон и ценностное ядро 

Для кого существует организация? Кто наши клиенты и потребители? Кто партнеры? Кто потеряет что-то ценное, если нас не будет?

Зачем? Чтобы понять свое ценностное предложение, говорить с партнерами на языке пользы и добавить смысл в повседневную рутину

Сколько времени потребуется? 1-2 часа 

Как часто проводить? Ежегодно и при старте нового проекта для формирования ценностного ядра проекта.  

Работа проводится в 3 этапа:

1. Формирование карты заинтересованных сторон;  

2. Построение карты ценностей каждой из заинтересованных сторон;  

3. Выделение ценностного ядра.  

Но время идет и, если вы хотите плавно эволюционно перевести организацию на следующий уровень, избежав кризиса, необходимо лидерство и смена парадигмы управления на более силовую и властную.

Если вы хотите научиться проводить командные сессии в своей организации, приглашаем вас на онлайн-курс “Путь фасилитатора”.

Источник: https://rulesplay.ru/articles/transformatsiya-organizatsionnoy-kultury/

Шесть принципов успешной трансформации компании с помощью Скрама

Трансформация организаций

Мне посчастливилось поработать с разными организациями, проходившими трансформацию. Были примеры очень успешных преобразований, когда буквально за несколько месяцев компании кардинально меняли свою организационную структуру и культуру, показывая удивительные результаты.

Были вязкие трансформации, когда даже через несколько лет похвастаться было особо нечем. И, конечно, я приложил свою руку и там и там, допустил кучу ошибок, за которые платили мои клиенты. Эта статья — результат моего собственного обучения и опыта за несколько последних лет.

Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих

Часто менеджмент компании старается запустить как можно больше Скрам-команд, побуждая аджайл-коучей и Скрам-мастеров быстрее стартовать новые команды. Это ведет к поверхностному внедрению Скрама, распылению усилий и выгодно лишь в краткосрочной перспективе, чтобы отчитаться перед руководством о том, что Скрам запущен в N командах, а на ближайшей конференции показать красивые слайды.

Пожалуйста, не делайте этого. Недавно запущенным командам нужна адресная поддержка со стороны аджайл-коучей до тех пор, пока они не станут достаточно эффективными и самостоятельными.

Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами

Если вы начали трансформацию, то без агентов влияния и изменений не обойтись. Недавно запущенным командам необходим наставник, коуч и фасилитатор, который поддержит их в трудную минуту.

Только у фултайм Скрам-мастеров будет время на то, чтобы тщательно и качественно готовиться к Ретроспективам, прорабатывать фасилитационные карты, помогать разрешать конфликты и заниматься командным коучингом.

Только фултайм Скрам-мастера могут убрать нагрузку с плеч аджайл-коуча и помогут ему как можно быстрее перейти к другим командам.

Чем больше запущенных команд, тем больше внимания уделяйте коучингу Скрам-мастеров

Когда запущенных команд в организации становится много, то аджайл-коуч должен всё больше времени уделять коучингу Скрам-мастеров. Им нужна ваша поддержка, менторинг, советы более опытного товарища. Запомните, что вкладываясь в Скрам-мастеров, вы вкладываетесь в эффективность Скрам-команд и экономите собственное время.

Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд

Четвёртый закон Лармана говорит, что культура следует за структурой, и мой личный опыт это полностью подтверждает. Поэтому если вы не маленький стартап, то вероятнее всего, изменения организационной структуры просто необходимы. Перечислю лишь несколько частых организационных изменений, которые я делаю для успешного внедрения Скрама:

  • Co-Located команды;
  • формирование фиче-команд (кросс-функциональных и кросс-компонентных);
  • выделение Команды под Продукт на 100%;
  • широкое определение Продукта;
  • наделение полномочиями Владельца Продукта (ROI, P&L);
  • расформирование функциональных подразделений и переход к организационной структуре, основанной на командах;
  • удаление излишней иерархии и ненужных ролей, например, тимлидов, технических лидеров, релиз-менеджеров, различных координаторов.

Подробнее об оптимальной структуре и организационных изменениях можно почитать в моей статье «Как на 60% обеспечить успех запуска Скрам-команд до старта».

Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга

Любой заход трансформации начинается с обучения руководителей организации. Работа с менеджментом необходима, потому что менять организационную структуру в организации могут только те, в руках кого сосредоточена реальная власть.

Только после того, как вы измените убеждения как минимум некоторых из руководителей компании, станет возможна поддержка сверху и, как результат, организационные изменения.

И чем большая глубина изменений вам требуется, тем больше руководители нуждаются в вашей поддержке.

Начинайте Скрам только с добровольцами

Лучший способ завалить любую крупную инициативу в компании — загонять в неё людей силой. Используйте исключительно волонтёров для старта Скрам-команд. Волонтёров можно получить с помощью обучения. Люди должны понимать, что такое Скрам, что их ожидает, за что они голосуют.

Каждая успешная Скрам-команда повышает ваши шансы на то, что слухи о ней начнут распространяться по организации. Поэтому мы и заинтересованы в большом количестве успешных и эффективных Скрам-команд.

Вместе принципы образуют целостную диаграмму, усиливая действие друг друга.

Кликните по картинке, чтобы рассмотреть диаграмму

Для успешной трансформации компаний необходим ряд активностей, гармонично дополняющих и усиливающих друг друга. Из своего личного опыта я вывел шесть принципов:

  1. Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих.
  2. Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами.
  3. Чем больше запущенных команд, тем больше уделяйте внимания коучингу Скрам-мастеров.
  4. Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд.
  5. Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга.
  6. Начинайте Скрам только с добровольцами.

Источник: https://blog.unusual-concepts.ru/2021/04/transformation-with-scrum/

Трансформация организации и ценностный анализ

Трансформация организаций
Трансформация организаций

Авторы: Дмитрий Маслов, к.э.н.руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления Высшей школы государственного и муниципального управления Казанского (Приволжского) федерального университета 

Гари Роше, PhD Senior Operations Officer в IFC (World Bank Group) 

Ценностный анализ и уровни организационного сознания

Гуру психологии и менеджмента Абрахам Маслоу в своих работах указывал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Американский консультант, в прошлом один из руководителей Всемирного Банка, Ричард Барретт, основываясь на идеях Маслоу, рассматривает потребности через призму «Семи уровней сознания» (рис. 1). Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Р.

Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить личностное и организационное сознание (личную и организационную культуру), изучить структуру существующих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития организации.

Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся потенциал для проведения изменений и принятия управленческих решений.

[attention type=green]
Основополагающим принципом «Ценностного анализа и Семи уровней организационного сознания» является то, что организации состоят из отдельных личностей, и действуют как живые существа побуждаемые теми же мотивами, что и отдельные личности.
[/attention]

На практике ценностный анализ сводится к систематизации и визуализации  существующих (текущих) культурных ценностей организации и желаемых культурных ценностей для понимания потоков организационной энергии и возможных направлений для развития организации.

Ценностный анализ «низших» уровней организационного сознания (1-3) основывается на базовых потребностях – стремлении получать прибыль (первый уровень), удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны (второй уровень), эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (третий уровень). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к забюрокрачиванию и окостенению организации.

При переходе на четвертый уровень актуальными становятся потребности самореализации, эта стадия названа стадией «трансформации».

[attention type=green]
Для многих организаций – трансформация предполагает переход от автократического стиля, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии и вовлечении работников с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности.
[/attention]

Ценностный анализ четвертого уровня организационного сознания основывается на накоплении знаний и их воспроизводстве, т.е. главная задача руководства здесь – заложить фундамент для построения самообучающейся организации.

Иерархию Р. Барретта завершают уровни высших, духовных потребностей. Для человека – это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете.

«Высшие» уровни организационного сознания (5-7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества.

Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программы (уровень 7).

Шаблоны ценностей и ценностный анализ

Для ценностного анализа уровней организационного сознания разрабатывают набор (список) из 80-100 ценностей/поведений, которые формируют анкету для 10-минутного опроса.

Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации.

В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги и т.д.), а также особенности национальной культуры и языка.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания.

Например, для второго уровня ценностный анализ способен выделить такие личные ценности – взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

В ценностном анализе помимо позитивных присутствуют так называемые «потенциально ограничивающие ценности».

[attention type=yellow]
В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность.
[/attention]

Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. На уровнях с 4 по 7 потенциально ограничивающих ценностей нет.

Кроме того, каждая ценность (в рамках ценностного анализа) соответствует одной из четырех ценностных групп:

  • индивидуальные ценности (ответственность, честность и т.п.);
  • ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т.п.);
  • организационные (производительность, качество и т.п.);
  • социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т.п.).

Уровни личностного сознания (культуры) гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (культуры).

Личностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (пониманию и удовлетворению своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее определенную цель. Аналогичным же образом, строится и иерархия уровней организационного сознания.

Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностного анализа — диаграмма структуры ценностей (рис. 2), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания.

[attention type=yellow]
На диаграмме ценностного анализа представлены рейтинги первых десяти ценностей соответственно по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество , поданных за ту или иную ценность при анкетировании.
[/attention]

Темные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально огранивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой «О». Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории.

  Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц).

[attention type=red]
При помощи различного начертания и цвета шрифта отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.
[/attention]

Результаты ценностного анализа могут быть отдельно структурированы по различным группам работников (например, команда лидеров, среднее звено менеджмента и линейный работники); по подразделениям и отделам организации; по полу, возрасту работников. Различные варианты представления ценностных структур позволяют получить целостную картину организационной культуры.

Ценностный анализ — суть вопроса

При ценностном анализе организации следует обратить внимание на следующие важные моменты:

1. Распределения ценностей по уровням.

В эффективной организации ценностный анализ сможет выделить ценности всех семи уровней. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Вполне нормальная ситуация, если есть разрывы и какой-то уровень отсутствует.

[attention type=red]
Люди могут не испытывать тех или иных потребностей, или воспринимать их как само собой разумеющееся.
[/attention]

Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время, как для России для многих людей на первом месте стоят ценности, связанные с размером заработной платы, безопасностью, условиями труда.

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей.

Так, например, если в ценностный анализ выделил отсутствие ценности «отношения», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или, при отсутствии трансформационных ценностей, и работник, и организация не получают должного заряда духовной, эмоциональной энергии для проведения преобразований.

Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности пятого уровня (например, «доверие», «справедливость») открывают новые горизонты для организации, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

2. Баланс ценностей и ценностный анализ.

Важно соблюдение баланса между индивидуальными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением позитивных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% индивидуальных и социальных ценностей соответственно.

3. Совпадение ценностей в рамках ценностного анализа.

[attention type=green]
Преобразование организационной культуры по Барретту предполагает гармонизацию личных и существующих организационных ценностей.
[/attention]

Их совпадение на первых трех уровнях указывает на то, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, в организации отсутствует напряженность и ощущается стабильность и возможность для развития потребностей высших уровней.

Отсутствие совпадения личных и существующих организационных ценностей говорит о том, что люди не удовлетворены работой в организации, и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое лучшее место.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

По теме: Лояльность персонала, как конкурентное преимущество

[attention type=green]
Для организации также важно гармонизировать существующие и желаемые ценности, чтобы обеспечить комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей организации. С другой стороны, дисгармония существующих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации.
[/attention]

4. Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия ценностного анализа.

На первых трех уровнях, как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации.

Потенциально ограничивающие ценности (достаточно одной-двух в структуре ценностей) препятствуют развитию и закреплению позитивных ценностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей позитивных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

Суммарный процент ограничивающих ценностей в рамках ценностного анализа в общей структуре ценностей определяет уровень «культурной энтропии». Ричард Барретт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой.

[attention type=yellow]
Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот.
[/attention]

В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь, система управления организации

(рис. 3).

По теме: Факторы развивающего обучения руководителей. Игровой опыт в многофакторной среде и обратная связь

Подводя итог, можно сказать, что комплексная оценка организационных и личных ценностей в компании позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимо инкорпорировать в организационную культуру. Подход к преобразованиям организационной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования.

Ценностный анализ — это важный элемент трансформации организации, проведение которого необходимо для увеличения корпоративной эффективности.

Источник: http://hr-media.ru/hr-issledovaniya-transformatsiya-organizatsii-i-tsennostny-j-analiz/

Cтратегическая трансформация: опыт лидеров

Трансформация организаций

Компании, которым удалось радикально изменить свои привычные способы ведения дел, а затем вновь занять ведущие позиции в своих отраслях, являются скорее исключением из правил. Еще реже встречаются компании, способные предвидеть новые потребности и мобилизовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для их удовлетворения.

Как правило, инертность и приверженность текущей стратегии не дают компаниям заметить актуальные изменения — такие как сдвиги на рынке или в технологиях, — что неизбежно ведет к финансовому провалу (или даже кризису), который, в свою очередь, сигнализирует о необходимости перемен.

Немногие компании по собственной воле переходят от старой модели к новой. Обычно поиск новых путей начинается только под давлением обстоятельств. Это ставит перед руководителями компаний два важных вопроса.

Во-первых, неизбежен ли спад? Во-вторых, действительно ли компанию может побудить к стратегическим переменам только ухудшение финансового состояния — или изменить траекторию движения можно и без давления извне?

Теоретики менеджмента заметили, что спад не является неизбежным этапом в развитии компании, однако по прошествии некоторого времени его вероятность весьма велика. Поэтому некоторые эксперты считают, что для компании критически важно развивать новые способности целенаправленно, а не полагаться на те, что сложились исторически.

Чтобы понять, как некоторым организациям удается демонстрировать хорошие результаты даже в то время, когда они меняют свою стратегию, мы исследовали 215 крупнейших публичных компаний Великобритании.

Мы оценивали результаты их работы, в частности, по таким критериям, как уровень доходов и возврат на инвестиции акционеров и на общую сумму активов в течение 20 лет — с 1984-го по 2003 год.

Некоторые из компаний, постоянно добивающихся высоких результатов, действовали на относительно безопасных и стабильных рынках. Поэтому такие компании могли демонстрировать хорошие показатели без серьезных стратегических изменений.

[attention type=yellow]
Но нашей целью было извлечь уроки из опыта той небольшой группы компаний, которые остались высокоэффективными, сменив стратегию. Помимо всего прочего, мы хотели понять роль истории — например, какие управленческие процессы и способности необходимы компаниям, чтобы развиваться с течением времени (см. «Об исследовании»).
[/attention]

В результате мы решили сфокусироваться на трех компаниях, которым удалось удачно осуществить стратегические преобразования, и сравнить их с тремя компаниями из схожих отраслей, которые также были успешными, но им не нужно было проходить через процесс значительных трансформаций.

Первая пара компаний, которые мы сравнивали — Cadbury Schweppes и Unilever, — вели свою историю с XIX века и были давними лидерами мирового рынка фасованных товаров. Вторая пара — компании Tesco и J Sainsbury, которые являются ведущими сетями супермаркетов в Великобритании и входят в число крупнейших ритейлеров мира.

Третья пара — компании Smith & Nephew и SSL International, работающие на международных рынках медицинского оборудования и сопутствующих товаров.

[attention type=red]
Каковы были результаты этих компаний в сравнении друг с другом? Cadbury Schweppes явно превосходила Unilever — ее результаты были лучше каждый год, кроме 1984-го. Во второй паре результаты Tesco были чуть хуже показателей Sainsbury в течение первых 10 лет анализируемого периода, но потом она нагнала лидера и вышла вперед.
[/attention]

Сеть Sainsbury была лидером индустрии и постоянно демонстрировала высокие результаты, но к концу 1990-х в компании начался спад. Это заставило руководство Sainsbury принять серьезные меры для улучшения ситуации, однако начиная с 2003 года Tesco неизменно лидирует в этой паре.

Наконец, Smith & Nephew намного опережала SSL International каждый год, кроме 1995-го, когда ее результаты были хуже, чем у SSL.

Всем шести компаниям присущи черты хорошо управляемых компаний, способствующие успеху.

[attention type=red]
Однако Cadbury Schweppes, Tesco и Smith & Nephew демонстрировали редко встречающуюся комбинацию: осуществляя стратегические трансформации, они одновременно на протяжении 20 лет демонстрировали более высокие финансовые результаты, нежели другие игроки соответствующих рынков по всему миру.
[/attention]

Поэтому именно эти три компании мы и выбрали для глубинного исследования.

Как мы выяснили, у всех у них было три фундаментальных преимущества: они формировали альтернативные руководящие коалиции; они ввели в традицию конструктивную переоценку привычного бизнеса; они пользовались «удачным стечением неприятных обстоятельств» для проведения стратегических изменений. Совокупность этих преимуществ помогла им разработать цикл стратегических трансформаций, что не удалось сделать компаниям, выбранным нами для сравнения (см. «Круг стратегических трансформаций»).

Традиция создания альтернативных коалиций

Хотя многие руководители признают, что организации, развивая новые способности, должны использовать и свои нынешние способности, отнюдь не все умеют эффективно управлять этими конфликтующими процессами.

Более того, большинство рекомендаций, которые дают руководителям эксперты, пишущие об «организационной двуправорукости», лишены исторического измерения.

Компании из нашего исследования, сумевшие изменить себя, обладали необычной способностью постоянно демонстрировать высокую производительность, реализуя стратегические преобразования. Они добивались этого за счет создания параллельных коалиций топ-менеджеров.

[attention type=green]
Первая группа управленцев — обычно менеджеры более высокого звена — фокусировалась на укреплении текущих способностей, сильных сторон и успехов компании. Вторая группа, которая обычно состояла из более молодых топ-менеджеров, активно искала способы разработки новых стратегий и способностей.
[/attention]

Работа этих параллельных систем в тандеме постепенно становилась общепринятым способом ведения дел в компаниях, и эти группы закрепились в их организационных структурах. В частности, вторая группа часто предугадывала стратегические сдвиги в меняющейся среде, которые могли «сместить» компанию с ее прежнего места на рынке.

К примеру, изначально Tesco придерживалась принципа «куча товаров в магазинах по низким ценам». Основатель компании Джек Коэн лично инициировал и увековечил этот принцип с помощью личного контроля — это был его фирменный управленческий стиль.

Тем не менее в 1960-х в Tesco сформировали альтернативную коалицию, решив внедрить более современные логистические и операционные схемы. Тогда «альтернативщики» познакомили Tesco с корпоративной моделью управленческого контроля.

В 1970-е годы альтернативную коалицию стало пополнять все больше участников со стороны, не связанных родственными узами с владельцами компании, — и именно эта команда модернизировала Tesco в 1980-х и 1990-х.

[attention type=green]
Йэн Маклорин и его команда операционно-ориентированных менеджеров развивали свои идеи в течение многих лет, поэтому они были готовы взять на себя управление, когда стала очевидной ограниченность бизнес-методов Коэна. А когда Коэн и его помощники в конце 1970-х ушли со своих постов, альтернативная коалиция отказалась от старой бизнес-модели.
[/attention]

В Sainsbury, напротив, не смогли выйти за рамки формулы, которая обеспечила компании успех в 1990-х: магазины, спроектированные таким образом, чтобы максимизировать объем продаж на квадратный метр; акцент на свежих овощах и фруктах; семейное управление; безграничное доверие CEO, который был признанным «интуитивным» ритейлером; ежегодный рост сети на 20%. Эта формула хорошо работала, поэтому глубоко укорененную бизнес-модель и управленческий стиль сложно было изменить.

Ни в одной из трех компаний, сумевших осуществить успешные стратегические перемены, не искали руководителей высшего звена за пределами организации.

В каком-то смысле они вырастили собственных «аутсайдеров», поощряя предпринимательские таланты внутри компании и предоставляя людям достаточно свободы как для выполнения должностных обязанностей, так и для экспериментов и накопления знаний об альтернативных подходах к бизнесу.

Традиция конструктивного пересмотра обычного способа ведения бизнеса

В большинстве компаний утверждают, что они поощряют пересмотр обычного способа ведения бизнеса или даже основных принципов бизнес-модели. Однако неясно, делают ли они это на самом деле, и если делают, то как. В компаниях, которые реализовали успешные преобразования, альтернативные коалиции часто возникали в контексте фундаментального конфликта.

И в Tesco, и в Smith & Nephew конфликт был открытым. В Tesco во время заседаний совета директоров сначала конфликтовали члены семьи, владеющей компанией, а затем две коалиции руководителей.

А в Smith & Nephew «текстильные традиционалисты» бились с теми, кто хотел развивать новые бизнес-идеи.

[attention type=yellow]
В обеих компаниях с течением времени конфликты потеряли свою остроту, а отношение противоборствующих сторон друг к другу стало более уважительным.
[/attention]

Конструктивные стратегические перемены в Cadbury Schweppes имеют более давнюю традицию.

Cadbury была основана в 1820-х квакерами, и руководители компании с самого начала стремились развивать корпоративную культуру, в которой «доминировали искренность, свобода слова, дух толерантности и свободы».

Эта и без того мощная культурная традиция еще более укрепилась после слияния в 1969 году с The Schweppes Co., хотя при этом произошло неизбежное столкновение двух корпоративных культур.

[attention type=yellow]
Как признался нам в интервью бывший руководитель компании, люди из Schweppes считали руководство Cadbury предприимчивым «хором мальчиков» и «непорочными» квакерами, а в Cadbury, в свою очередь, воспринимали руководителей Schweppes как «лондонцев, пьющих джин с тоником» и исповедующих «краткосрочный», «ковбойский» подход к бизнесу.
[/attention]

В Unilever все происходило наоборот. В 1929 году, когда Margarine Unie сливалась с Lever Brothers, угроза внутрикорпоративного противостояния была нейтрализована благодаря комплексу уравновешивающих мер, которые были заранее оговорены голландской и британской компаниями-учредителями.

Подписка позволит вам в течение указанного срока читать ВСЕ платные материалы сайта, включая эту статью. Мы принимаем банковские карты, Яндекс.Деньги и оплату со счетов мобильных операторов.

Подробнее о проекте

Есть аккаунт?

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/ctrategicheskaya-transformatsiya-opyt-liderov/

Трансформация организационной культуры с помощью командных сессий

Трансформация организаций
Эта статья является первой частью онлайн-книги. Продолжение читайте в ближайшее время в новых статьях.

   “Мы можем видеть, что с древних времён нравственность и честь (в русском понимании этих слов) много существеннее, чем шпаги, стрелы и слоны, танки и пикирующие бомбардировщики”.

Иван Ефремов 

Еще в детстве я полюбила книги об обществах будущего. Меня и сейчас интересуют гармоничные и смелые люди Ефремова, решительные и небезразличные герои Стругацких, любопытные и поддерживающие образы Винджа.

Я внимательно вчитываюсь в описание их смыслов и ценностей, мотивов и взаимоотношений, подолгу обдумываю устройства политических, экономических и социальных систем. Стараясь не упустить ни одной детали, отмечаю системные и слабые стороны, возможности и риски, проводя своеобразный мысленный SWOT-анализ.

С тех пор, как 1,5 года назад стала Мастером Спирали, накладываю описанное на тот или иной уровень, обдумываю, как он был достигнут, что ждет команду впереди. 

В этой онлайн-книге я приглашаю и вас составить нам с Сергеем Бехтеревым компанию в этом увлекательном и интересном путешествии по спирали через призму процесса трансформации организации с помощью командных сессий, вовлечения и распределения ответственности. Готовы? В осмысленный путь!

 Часть 1. Фиолетовый уровень племенных традиций и ритуалов (Family)

Что характеризует этот уровень?  Коль скоро мы с вами говорим о вовлечении и организационной культуре, давайте рассмотрим особенности взаимоотношения людей на этом этапе. Как правило, это период родственно-дружеской организации, малочисленной и очень домашней.

“Мы одна семья!”, “Прошу тебя”, “Ты только не обижайся”, – фразы, которые часто звучат в такой культуре. Критерием принятия в свой клан чаще всего служат родственные узы или дружба, отсутствуют правила и дресс-код, все строится на доверии и ритуалах.

Подробнее об этом уровне читайте в статье Сергея Бехтерева “Культура принадлежности”.

Если бы меня попросили назвать сильные и слабые стороны этого уровня, то я бы назвала одни и те же. Судите сами:

[attention type=red]
Все всё друг о друге знают. С одной стороны, это облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений. Например, Маша – моя сестра, и я могу ей доверять как самой себе, я точно знаю, что она сильна в финансах, но очень доверчивая.
[/attention]

Это позволит мне давать ей только те задачи, с которыми она точно справится и подстраховываться, зная ее слабости.

Теплая домашняя атмосфера в офисе служит дополнительной мотивацией и дает возможность обсудить новый сериал, посплетничать о соседях и просто прикрыть друг друга в случае чего…

… В случае чего. И вот организация растет, и оказывается, что, Маша “расслабилась” и допустила несколько серьезных ошибок в документах, мой давний друг Дмитрий, которые занимается продажами, всю информацию о клиентах хранит в файле Excel и не дает другим продавцам к нему доступ.

Я начинаю терять контроль над ситуацией. Все то, что помогло создать организацию и выжить в первый год, обернулось темной стороной. В семье сложно уволить и наказать, нет должности, есть конкретный человек, и от него сложно что-то требовать. Начинает нарастать кризис фиолетового уровня.

Теряется энергия. 

Что делать? Пришло время рождения менеджера и перехода на следующий уровень. 

Виды командных сессий, которые могут быть полезны для перехода из культуры принадлежности к культуре власти:

Þ    Формирование видения будущей компании и построения структуры компании через 3-5 лет

Зачем? Это позволит задуматься команде менеджеров о том, что уже сейчас нужно приобрести многие компетенции, чтобы суметь реализовать общее видение.

Как часто проводить? Ежегодно. Например, вы можете воспользоваться бизнес-моделью Александра Остервальдера (см. книгу Александр Остервальдер “Бизнес-моделирование”):

Зачем? Это позволит вам увидеть сильные и слабые стороны текущей бизнес-модели вашей организации, взглянуть системно и проанализировать основные элементы организации.

Сколько времени потребуется? Все зависит от тяжести ситуации в вашей компании. Как правило, на этом этапе лучше сначала проделать эту работу основателям. Обычно 2-4 часов достаточно. А затем уже подключить к обсуждению команду. 

Как часто повторять? Ежегодно.

Полезно регулярно оценивать бизнес-модель Вашей организации “как есть сейчас”, “как должно быть через ___лет” и бизнес-модель других успешных игроков рынка. Особенно из вышестоящих систем (США, Сингапур, Европа…)

Þ    SWOT-анализ (пошаговый алгоритм его проведения см в статье SWOT-анализ)

Зачем? Как минимум, чтобы увидеть возможности и предусмотреть риски; как максимум, чтобы провести конкурентный анализ рынка, а заодно и проверить конкурентоспособность собственной организации. 

Сколько времени потребуется? 6-14 часов подготовка в зависимости от рынка, на котором вы играете. Плюс 2 часа – на сам SWOT-анализ.

Как часто повторять? Ежеквартально.

Выходом из этого вида работы, командной, напомню, являются карта возможностей и карта управления рисками. 

Þ    Формулирование/корректировка миссии организации. Ответьте все вместе на простой и сложный вопрос: “Зачем существует наша организация? ”

Зачем? Хороший вопрос, не правда ли? Зачем нужна миссия? Нет, не так! Вы же читаете этот материал не для того, чтобы тянуть все на себе и единолично нести всегда и за все ответственность, верно? Зачем команде понимать смысл своей работы? В японском стандарте управления инновационными проектами и программами P2M, практиками которого мы являемся уже больше 4 лет, под “проектом” понимается “обязательство создать новую ценность”, т.е. предполагается, что если вы не создаете новую ценность, то и проект затевать бессмысленно, а первая встреча проектной команды начинается с ответа на вопрос: “Зачем нужен этот проект?”. 

Сколько времени потребуется? Все зависит от уровня осознанности вашего собственного и вашей команды. Кто-то ищет смысл всю свою жизнь, а кому-то достаточно часа. Мы обычно делаем это за однодневную сессию (8 часов с двумя перерывами на чай и обедом). 

Как часто проводить? Ежегодно и затем транслировать каждый день.

Þ    Карта ценностей заинтересованных сторон и ценностное ядро 

Для кого существует организация? Кто наши клиенты и потребители? Кто партнеры? Кто потеряет что-то ценное, если нас не будет?

Зачем? Чтобы понять свое ценностное предложение, говорить с партнерами на языке пользы и добавить смысл в повседневную рутину

Сколько времени потребуется? 1-2 часа 

Как часто проводить? Ежегодно и при старте нового проекта для формирования ценностного ядра проекта.  

Работа проводится в 3 этапа:

1. Формирование карты заинтересованных сторон;  

2. Построение карты ценностей каждой из заинтересованных сторон;  

3. Выделение ценностного ядра.  

Но время идет и, если вы хотите плавно эволюционно перевести организацию на следующий уровень, избежав кризиса, необходимо лидерство и смена парадигмы управления на более силовую и властную.

Если вы хотите научиться проводить командные сессии в своей организации, приглашаем вас на онлайн-курс “Путь фасилитатора”.

Источник: https://rulesplay.ru/articles/transformatsiya-organizatsionnoy-kultury/

Шесть принципов успешной трансформации компании с помощью Скрама

Трансформация организаций

Мне посчастливилось поработать с разными организациями, проходившими трансформацию. Были примеры очень успешных преобразований, когда буквально за несколько месяцев компании кардинально меняли свою организационную структуру и культуру, показывая удивительные результаты.

Были вязкие трансформации, когда даже через несколько лет похвастаться было особо нечем. И, конечно, я приложил свою руку и там и там, допустил кучу ошибок, за которые платили мои клиенты. Эта статья — результат моего собственного обучения и опыта за несколько последних лет.

Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих

Часто менеджмент компании старается запустить как можно больше Скрам-команд, побуждая аджайл-коучей и Скрам-мастеров быстрее стартовать новые команды. Это ведет к поверхностному внедрению Скрама, распылению усилий и выгодно лишь в краткосрочной перспективе, чтобы отчитаться перед руководством о том, что Скрам запущен в N командах, а на ближайшей конференции показать красивые слайды.

Пожалуйста, не делайте этого. Недавно запущенным командам нужна адресная поддержка со стороны аджайл-коучей до тех пор, пока они не станут достаточно эффективными и самостоятельными.

Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами

Если вы начали трансформацию, то без агентов влияния и изменений не обойтись. Недавно запущенным командам необходим наставник, коуч и фасилитатор, который поддержит их в трудную минуту.

Только у фултайм Скрам-мастеров будет время на то, чтобы тщательно и качественно готовиться к Ретроспективам, прорабатывать фасилитационные карты, помогать разрешать конфликты и заниматься командным коучингом.

Только фултайм Скрам-мастера могут убрать нагрузку с плеч аджайл-коуча и помогут ему как можно быстрее перейти к другим командам.

Чем больше запущенных команд, тем больше внимания уделяйте коучингу Скрам-мастеров

Когда запущенных команд в организации становится много, то аджайл-коуч должен всё больше времени уделять коучингу Скрам-мастеров. Им нужна ваша поддержка, менторинг, советы более опытного товарища. Запомните, что вкладываясь в Скрам-мастеров, вы вкладываетесь в эффективность Скрам-команд и экономите собственное время.

Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд

Четвёртый закон Лармана говорит, что культура следует за структурой, и мой личный опыт это полностью подтверждает. Поэтому если вы не маленький стартап, то вероятнее всего, изменения организационной структуры просто необходимы. Перечислю лишь несколько частых организационных изменений, которые я делаю для успешного внедрения Скрама:

  • Co-Located команды;
  • формирование фиче-команд (кросс-функциональных и кросс-компонентных);
  • выделение Команды под Продукт на 100%;
  • широкое определение Продукта;
  • наделение полномочиями Владельца Продукта (ROI, P&L);
  • расформирование функциональных подразделений и переход к организационной структуре, основанной на командах;
  • удаление излишней иерархии и ненужных ролей, например, тимлидов, технических лидеров, релиз-менеджеров, различных координаторов.

Подробнее об оптимальной структуре и организационных изменениях можно почитать в моей статье «Как на 60% обеспечить успех запуска Скрам-команд до старта».

Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга

Любой заход трансформации начинается с обучения руководителей организации. Работа с менеджментом необходима, потому что менять организационную структуру в организации могут только те, в руках кого сосредоточена реальная власть.

Только после того, как вы измените убеждения как минимум некоторых из руководителей компании, станет возможна поддержка сверху и, как результат, организационные изменения.

И чем большая глубина изменений вам требуется, тем больше руководители нуждаются в вашей поддержке.

Начинайте Скрам только с добровольцами

Лучший способ завалить любую крупную инициативу в компании — загонять в неё людей силой. Используйте исключительно волонтёров для старта Скрам-команд. Волонтёров можно получить с помощью обучения. Люди должны понимать, что такое Скрам, что их ожидает, за что они голосуют.

Каждая успешная Скрам-команда повышает ваши шансы на то, что слухи о ней начнут распространяться по организации. Поэтому мы и заинтересованы в большом количестве успешных и эффективных Скрам-команд.

Вместе принципы образуют целостную диаграмму, усиливая действие друг друга.

Кликните по картинке, чтобы рассмотреть диаграмму

Для успешной трансформации компаний необходим ряд активностей, гармонично дополняющих и усиливающих друг друга. Из своего личного опыта я вывел шесть принципов:

  1. Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих.
  2. Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами.
  3. Чем больше запущенных команд, тем больше уделяйте внимания коучингу Скрам-мастеров.
  4. Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд.
  5. Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга.
  6. Начинайте Скрам только с добровольцами.

Источник: https://blog.unusual-concepts.ru/2021/04/transformation-with-scrum/

Трансформация организации и ценностный анализ

Трансформация организаций
Трансформация организаций

Авторы: Дмитрий Маслов, к.э.н.руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления Высшей школы государственного и муниципального управления Казанского (Приволжского) федерального университета 

Гари Роше, PhD Senior Operations Officer в IFC (World Bank Group) 

Ценностный анализ и уровни организационного сознания

Гуру психологии и менеджмента Абрахам Маслоу в своих работах указывал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Американский консультант, в прошлом один из руководителей Всемирного Банка, Ричард Барретт, основываясь на идеях Маслоу, рассматривает потребности через призму «Семи уровней сознания» (рис. 1). Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Р.

Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить личностное и организационное сознание (личную и организационную культуру), изучить структуру существующих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития организации.

Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся потенциал для проведения изменений и принятия управленческих решений.

[attention type=green]
Основополагающим принципом «Ценностного анализа и Семи уровней организационного сознания» является то, что организации состоят из отдельных личностей, и действуют как живые существа побуждаемые теми же мотивами, что и отдельные личности.
[/attention]

На практике ценностный анализ сводится к систематизации и визуализации  существующих (текущих) культурных ценностей организации и желаемых культурных ценностей для понимания потоков организационной энергии и возможных направлений для развития организации.

Ценностный анализ «низших» уровней организационного сознания (1-3) основывается на базовых потребностях – стремлении получать прибыль (первый уровень), удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны (второй уровень), эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (третий уровень). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к забюрокрачиванию и окостенению организации.

При переходе на четвертый уровень актуальными становятся потребности самореализации, эта стадия названа стадией «трансформации».

[attention type=green]
Для многих организаций – трансформация предполагает переход от автократического стиля, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии и вовлечении работников с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности.
[/attention]

Ценностный анализ четвертого уровня организационного сознания основывается на накоплении знаний и их воспроизводстве, т.е. главная задача руководства здесь – заложить фундамент для построения самообучающейся организации.

Иерархию Р. Барретта завершают уровни высших, духовных потребностей. Для человека – это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете.

«Высшие» уровни организационного сознания (5-7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества.

Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программы (уровень 7).

Шаблоны ценностей и ценностный анализ

Для ценностного анализа уровней организационного сознания разрабатывают набор (список) из 80-100 ценностей/поведений, которые формируют анкету для 10-минутного опроса.

Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации.

В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги и т.д.), а также особенности национальной культуры и языка.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания.

Например, для второго уровня ценностный анализ способен выделить такие личные ценности – взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

В ценностном анализе помимо позитивных присутствуют так называемые «потенциально ограничивающие ценности».

[attention type=yellow]
В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность.
[/attention]

Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. На уровнях с 4 по 7 потенциально ограничивающих ценностей нет.

Кроме того, каждая ценность (в рамках ценностного анализа) соответствует одной из четырех ценностных групп:

  • индивидуальные ценности (ответственность, честность и т.п.);
  • ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т.п.);
  • организационные (производительность, качество и т.п.);
  • социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т.п.).

Уровни личностного сознания (культуры) гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (культуры).

Личностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (пониманию и удовлетворению своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее определенную цель. Аналогичным же образом, строится и иерархия уровней организационного сознания.

Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностного анализа — диаграмма структуры ценностей (рис. 2), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания.

[attention type=yellow]
На диаграмме ценностного анализа представлены рейтинги первых десяти ценностей соответственно по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество , поданных за ту или иную ценность при анкетировании.
[/attention]

Темные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально огранивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой «О». Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории.

  Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц).

[attention type=red]
При помощи различного начертания и цвета шрифта отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.
[/attention]

Результаты ценностного анализа могут быть отдельно структурированы по различным группам работников (например, команда лидеров, среднее звено менеджмента и линейный работники); по подразделениям и отделам организации; по полу, возрасту работников. Различные варианты представления ценностных структур позволяют получить целостную картину организационной культуры.

Ценностный анализ — суть вопроса

При ценностном анализе организации следует обратить внимание на следующие важные моменты:

1. Распределения ценностей по уровням.

В эффективной организации ценностный анализ сможет выделить ценности всех семи уровней. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Вполне нормальная ситуация, если есть разрывы и какой-то уровень отсутствует.

[attention type=red]
Люди могут не испытывать тех или иных потребностей, или воспринимать их как само собой разумеющееся.
[/attention]

Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время, как для России для многих людей на первом месте стоят ценности, связанные с размером заработной платы, безопасностью, условиями труда.

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей.

Так, например, если в ценностный анализ выделил отсутствие ценности «отношения», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или, при отсутствии трансформационных ценностей, и работник, и организация не получают должного заряда духовной, эмоциональной энергии для проведения преобразований.

Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности пятого уровня (например, «доверие», «справедливость») открывают новые горизонты для организации, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

2. Баланс ценностей и ценностный анализ.

Важно соблюдение баланса между индивидуальными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением позитивных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% индивидуальных и социальных ценностей соответственно.

3. Совпадение ценностей в рамках ценностного анализа.

[attention type=green]
Преобразование организационной культуры по Барретту предполагает гармонизацию личных и существующих организационных ценностей.
[/attention]

Их совпадение на первых трех уровнях указывает на то, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, в организации отсутствует напряженность и ощущается стабильность и возможность для развития потребностей высших уровней.

Отсутствие совпадения личных и существующих организационных ценностей говорит о том, что люди не удовлетворены работой в организации, и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое лучшее место.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

По теме: Лояльность персонала, как конкурентное преимущество

[attention type=green]
Для организации также важно гармонизировать существующие и желаемые ценности, чтобы обеспечить комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей организации. С другой стороны, дисгармония существующих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации.
[/attention]

4. Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия ценностного анализа.

На первых трех уровнях, как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации.

Потенциально ограничивающие ценности (достаточно одной-двух в структуре ценностей) препятствуют развитию и закреплению позитивных ценностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей позитивных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

Суммарный процент ограничивающих ценностей в рамках ценностного анализа в общей структуре ценностей определяет уровень «культурной энтропии». Ричард Барретт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой.

[attention type=yellow]
Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот.
[/attention]

В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь, система управления организации

(рис. 3).

По теме: Факторы развивающего обучения руководителей. Игровой опыт в многофакторной среде и обратная связь

Подводя итог, можно сказать, что комплексная оценка организационных и личных ценностей в компании позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимо инкорпорировать в организационную культуру. Подход к преобразованиям организационной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования.

Ценностный анализ — это важный элемент трансформации организации, проведение которого необходимо для увеличения корпоративной эффективности.

Источник: http://hr-media.ru/hr-issledovaniya-transformatsiya-organizatsii-i-tsennostny-j-analiz/

Cтратегическая трансформация: опыт лидеров

Трансформация организаций

Компании, которым удалось радикально изменить свои привычные способы ведения дел, а затем вновь занять ведущие позиции в своих отраслях, являются скорее исключением из правил. Еще реже встречаются компании, способные предвидеть новые потребности и мобилизовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для их удовлетворения.

Как правило, инертность и приверженность текущей стратегии не дают компаниям заметить актуальные изменения — такие как сдвиги на рынке или в технологиях, — что неизбежно ведет к финансовому провалу (или даже кризису), который, в свою очередь, сигнализирует о необходимости перемен.

Немногие компании по собственной воле переходят от старой модели к новой. Обычно поиск новых путей начинается только под давлением обстоятельств. Это ставит перед руководителями компаний два важных вопроса.

Во-первых, неизбежен ли спад? Во-вторых, действительно ли компанию может побудить к стратегическим переменам только ухудшение финансового состояния — или изменить траекторию движения можно и без давления извне?

Теоретики менеджмента заметили, что спад не является неизбежным этапом в развитии компании, однако по прошествии некоторого времени его вероятность весьма велика. Поэтому некоторые эксперты считают, что для компании критически важно развивать новые способности целенаправленно, а не полагаться на те, что сложились исторически.

Чтобы понять, как некоторым организациям удается демонстрировать хорошие результаты даже в то время, когда они меняют свою стратегию, мы исследовали 215 крупнейших публичных компаний Великобритании.

Мы оценивали результаты их работы, в частности, по таким критериям, как уровень доходов и возврат на инвестиции акционеров и на общую сумму активов в течение 20 лет — с 1984-го по 2003 год.

Некоторые из компаний, постоянно добивающихся высоких результатов, действовали на относительно безопасных и стабильных рынках. Поэтому такие компании могли демонстрировать хорошие показатели без серьезных стратегических изменений.

[attention type=yellow]
Но нашей целью было извлечь уроки из опыта той небольшой группы компаний, которые остались высокоэффективными, сменив стратегию. Помимо всего прочего, мы хотели понять роль истории — например, какие управленческие процессы и способности необходимы компаниям, чтобы развиваться с течением времени (см. «Об исследовании»).
[/attention]

В результате мы решили сфокусироваться на трех компаниях, которым удалось удачно осуществить стратегические преобразования, и сравнить их с тремя компаниями из схожих отраслей, которые также были успешными, но им не нужно было проходить через процесс значительных трансформаций.

Первая пара компаний, которые мы сравнивали — Cadbury Schweppes и Unilever, — вели свою историю с XIX века и были давними лидерами мирового рынка фасованных товаров. Вторая пара — компании Tesco и J Sainsbury, которые являются ведущими сетями супермаркетов в Великобритании и входят в число крупнейших ритейлеров мира.

Третья пара — компании Smith & Nephew и SSL International, работающие на международных рынках медицинского оборудования и сопутствующих товаров.

[attention type=red]
Каковы были результаты этих компаний в сравнении друг с другом? Cadbury Schweppes явно превосходила Unilever — ее результаты были лучше каждый год, кроме 1984-го. Во второй паре результаты Tesco были чуть хуже показателей Sainsbury в течение первых 10 лет анализируемого периода, но потом она нагнала лидера и вышла вперед.
[/attention]

Сеть Sainsbury была лидером индустрии и постоянно демонстрировала высокие результаты, но к концу 1990-х в компании начался спад. Это заставило руководство Sainsbury принять серьезные меры для улучшения ситуации, однако начиная с 2003 года Tesco неизменно лидирует в этой паре.

Наконец, Smith & Nephew намного опережала SSL International каждый год, кроме 1995-го, когда ее результаты были хуже, чем у SSL.

Всем шести компаниям присущи черты хорошо управляемых компаний, способствующие успеху.

[attention type=red]
Однако Cadbury Schweppes, Tesco и Smith & Nephew демонстрировали редко встречающуюся комбинацию: осуществляя стратегические трансформации, они одновременно на протяжении 20 лет демонстрировали более высокие финансовые результаты, нежели другие игроки соответствующих рынков по всему миру.
[/attention]

Поэтому именно эти три компании мы и выбрали для глубинного исследования.

Как мы выяснили, у всех у них было три фундаментальных преимущества: они формировали альтернативные руководящие коалиции; они ввели в традицию конструктивную переоценку привычного бизнеса; они пользовались «удачным стечением неприятных обстоятельств» для проведения стратегических изменений. Совокупность этих преимуществ помогла им разработать цикл стратегических трансформаций, что не удалось сделать компаниям, выбранным нами для сравнения (см. «Круг стратегических трансформаций»).

Традиция создания альтернативных коалиций

Хотя многие руководители признают, что организации, развивая новые способности, должны использовать и свои нынешние способности, отнюдь не все умеют эффективно управлять этими конфликтующими процессами.

Более того, большинство рекомендаций, которые дают руководителям эксперты, пишущие об «организационной двуправорукости», лишены исторического измерения.

Компании из нашего исследования, сумевшие изменить себя, обладали необычной способностью постоянно демонстрировать высокую производительность, реализуя стратегические преобразования. Они добивались этого за счет создания параллельных коалиций топ-менеджеров.

[attention type=green]
Первая группа управленцев — обычно менеджеры более высокого звена — фокусировалась на укреплении текущих способностей, сильных сторон и успехов компании. Вторая группа, которая обычно состояла из более молодых топ-менеджеров, активно искала способы разработки новых стратегий и способностей.
[/attention]

Работа этих параллельных систем в тандеме постепенно становилась общепринятым способом ведения дел в компаниях, и эти группы закрепились в их организационных структурах. В частности, вторая группа часто предугадывала стратегические сдвиги в меняющейся среде, которые могли «сместить» компанию с ее прежнего места на рынке.

К примеру, изначально Tesco придерживалась принципа «куча товаров в магазинах по низким ценам». Основатель компании Джек Коэн лично инициировал и увековечил этот принцип с помощью личного контроля — это был его фирменный управленческий стиль.

Тем не менее в 1960-х в Tesco сформировали альтернативную коалицию, решив внедрить более современные логистические и операционные схемы. Тогда «альтернативщики» познакомили Tesco с корпоративной моделью управленческого контроля.

В 1970-е годы альтернативную коалицию стало пополнять все больше участников со стороны, не связанных родственными узами с владельцами компании, — и именно эта команда модернизировала Tesco в 1980-х и 1990-х.

[attention type=green]
Йэн Маклорин и его команда операционно-ориентированных менеджеров развивали свои идеи в течение многих лет, поэтому они были готовы взять на себя управление, когда стала очевидной ограниченность бизнес-методов Коэна. А когда Коэн и его помощники в конце 1970-х ушли со своих постов, альтернативная коалиция отказалась от старой бизнес-модели.
[/attention]

В Sainsbury, напротив, не смогли выйти за рамки формулы, которая обеспечила компании успех в 1990-х: магазины, спроектированные таким образом, чтобы максимизировать объем продаж на квадратный метр; акцент на свежих овощах и фруктах; семейное управление; безграничное доверие CEO, который был признанным «интуитивным» ритейлером; ежегодный рост сети на 20%. Эта формула хорошо работала, поэтому глубоко укорененную бизнес-модель и управленческий стиль сложно было изменить.

Ни в одной из трех компаний, сумевших осуществить успешные стратегические перемены, не искали руководителей высшего звена за пределами организации.

В каком-то смысле они вырастили собственных «аутсайдеров», поощряя предпринимательские таланты внутри компании и предоставляя людям достаточно свободы как для выполнения должностных обязанностей, так и для экспериментов и накопления знаний об альтернативных подходах к бизнесу.

Традиция конструктивного пересмотра обычного способа ведения бизнеса

В большинстве компаний утверждают, что они поощряют пересмотр обычного способа ведения бизнеса или даже основных принципов бизнес-модели. Однако неясно, делают ли они это на самом деле, и если делают, то как. В компаниях, которые реализовали успешные преобразования, альтернативные коалиции часто возникали в контексте фундаментального конфликта.

И в Tesco, и в Smith & Nephew конфликт был открытым. В Tesco во время заседаний совета директоров сначала конфликтовали члены семьи, владеющей компанией, а затем две коалиции руководителей.

А в Smith & Nephew «текстильные традиционалисты» бились с теми, кто хотел развивать новые бизнес-идеи.

[attention type=yellow]
В обеих компаниях с течением времени конфликты потеряли свою остроту, а отношение противоборствующих сторон друг к другу стало более уважительным.
[/attention]

Конструктивные стратегические перемены в Cadbury Schweppes имеют более давнюю традицию.

Cadbury была основана в 1820-х квакерами, и руководители компании с самого начала стремились развивать корпоративную культуру, в которой «доминировали искренность, свобода слова, дух толерантности и свободы».

Эта и без того мощная культурная традиция еще более укрепилась после слияния в 1969 году с The Schweppes Co., хотя при этом произошло неизбежное столкновение двух корпоративных культур.

[attention type=yellow]
Как признался нам в интервью бывший руководитель компании, люди из Schweppes считали руководство Cadbury предприимчивым «хором мальчиков» и «непорочными» квакерами, а в Cadbury, в свою очередь, воспринимали руководителей Schweppes как «лондонцев, пьющих джин с тоником» и исповедующих «краткосрочный», «ковбойский» подход к бизнесу.
[/attention]

В Unilever все происходило наоборот. В 1929 году, когда Margarine Unie сливалась с Lever Brothers, угроза внутрикорпоративного противостояния была нейтрализована благодаря комплексу уравновешивающих мер, которые были заранее оговорены голландской и британской компаниями-учредителями.

Подписка позволит вам в течение указанного срока читать ВСЕ платные материалы сайта, включая эту статью. Мы принимаем банковские карты, Яндекс.Деньги и оплату со счетов мобильных операторов.

Подробнее о проекте

Есть аккаунт?

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/ctrategicheskaya-transformatsiya-opyt-liderov/

Трансформация организационной культуры с помощью командных сессий

Трансформация организаций
Эта статья является первой частью онлайн-книги. Продолжение читайте в ближайшее время в новых статьях.

   “Мы можем видеть, что с древних времён нравственность и честь (в русском понимании этих слов) много существеннее, чем шпаги, стрелы и слоны, танки и пикирующие бомбардировщики”.

Иван Ефремов 

Еще в детстве я полюбила книги об обществах будущего. Меня и сейчас интересуют гармоничные и смелые люди Ефремова, решительные и небезразличные герои Стругацких, любопытные и поддерживающие образы Винджа.

Я внимательно вчитываюсь в описание их смыслов и ценностей, мотивов и взаимоотношений, подолгу обдумываю устройства политических, экономических и социальных систем. Стараясь не упустить ни одной детали, отмечаю системные и слабые стороны, возможности и риски, проводя своеобразный мысленный SWOT-анализ.

С тех пор, как 1,5 года назад стала Мастером Спирали, накладываю описанное на тот или иной уровень, обдумываю, как он был достигнут, что ждет команду впереди. 

В этой онлайн-книге я приглашаю и вас составить нам с Сергеем Бехтеревым компанию в этом увлекательном и интересном путешествии по спирали через призму процесса трансформации организации с помощью командных сессий, вовлечения и распределения ответственности. Готовы? В осмысленный путь!

 Часть 1. Фиолетовый уровень племенных традиций и ритуалов (Family)

Что характеризует этот уровень?  Коль скоро мы с вами говорим о вовлечении и организационной культуре, давайте рассмотрим особенности взаимоотношения людей на этом этапе. Как правило, это период родственно-дружеской организации, малочисленной и очень домашней.

“Мы одна семья!”, “Прошу тебя”, “Ты только не обижайся”, – фразы, которые часто звучат в такой культуре. Критерием принятия в свой клан чаще всего служат родственные узы или дружба, отсутствуют правила и дресс-код, все строится на доверии и ритуалах.

Подробнее об этом уровне читайте в статье Сергея Бехтерева “Культура принадлежности”.

Если бы меня попросили назвать сильные и слабые стороны этого уровня, то я бы назвала одни и те же. Судите сами:

[attention type=red]
Все всё друг о друге знают. С одной стороны, это облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений. Например, Маша – моя сестра, и я могу ей доверять как самой себе, я точно знаю, что она сильна в финансах, но очень доверчивая.
[/attention]

Это позволит мне давать ей только те задачи, с которыми она точно справится и подстраховываться, зная ее слабости.

Теплая домашняя атмосфера в офисе служит дополнительной мотивацией и дает возможность обсудить новый сериал, посплетничать о соседях и просто прикрыть друг друга в случае чего…

… В случае чего. И вот организация растет, и оказывается, что, Маша “расслабилась” и допустила несколько серьезных ошибок в документах, мой давний друг Дмитрий, которые занимается продажами, всю информацию о клиентах хранит в файле Excel и не дает другим продавцам к нему доступ.

Я начинаю терять контроль над ситуацией. Все то, что помогло создать организацию и выжить в первый год, обернулось темной стороной. В семье сложно уволить и наказать, нет должности, есть конкретный человек, и от него сложно что-то требовать. Начинает нарастать кризис фиолетового уровня.

Теряется энергия. 

Что делать? Пришло время рождения менеджера и перехода на следующий уровень. 

Виды командных сессий, которые могут быть полезны для перехода из культуры принадлежности к культуре власти:

Þ    Формирование видения будущей компании и построения структуры компании через 3-5 лет

Зачем? Это позволит задуматься команде менеджеров о том, что уже сейчас нужно приобрести многие компетенции, чтобы суметь реализовать общее видение.

Как часто проводить? Ежегодно. Например, вы можете воспользоваться бизнес-моделью Александра Остервальдера (см. книгу Александр Остервальдер “Бизнес-моделирование”):

Зачем? Это позволит вам увидеть сильные и слабые стороны текущей бизнес-модели вашей организации, взглянуть системно и проанализировать основные элементы организации.

Сколько времени потребуется? Все зависит от тяжести ситуации в вашей компании. Как правило, на этом этапе лучше сначала проделать эту работу основателям. Обычно 2-4 часов достаточно. А затем уже подключить к обсуждению команду. 

Как часто повторять? Ежегодно.

Полезно регулярно оценивать бизнес-модель Вашей организации “как есть сейчас”, “как должно быть через ___лет” и бизнес-модель других успешных игроков рынка. Особенно из вышестоящих систем (США, Сингапур, Европа…)

Þ    SWOT-анализ (пошаговый алгоритм его проведения см в статье SWOT-анализ)

Зачем? Как минимум, чтобы увидеть возможности и предусмотреть риски; как максимум, чтобы провести конкурентный анализ рынка, а заодно и проверить конкурентоспособность собственной организации. 

Сколько времени потребуется? 6-14 часов подготовка в зависимости от рынка, на котором вы играете. Плюс 2 часа – на сам SWOT-анализ.

Как часто повторять? Ежеквартально.

Выходом из этого вида работы, командной, напомню, являются карта возможностей и карта управления рисками. 

Þ    Формулирование/корректировка миссии организации. Ответьте все вместе на простой и сложный вопрос: “Зачем существует наша организация? ”

Зачем? Хороший вопрос, не правда ли? Зачем нужна миссия? Нет, не так! Вы же читаете этот материал не для того, чтобы тянуть все на себе и единолично нести всегда и за все ответственность, верно? Зачем команде понимать смысл своей работы? В японском стандарте управления инновационными проектами и программами P2M, практиками которого мы являемся уже больше 4 лет, под “проектом” понимается “обязательство создать новую ценность”, т.е. предполагается, что если вы не создаете новую ценность, то и проект затевать бессмысленно, а первая встреча проектной команды начинается с ответа на вопрос: “Зачем нужен этот проект?”. 

Сколько времени потребуется? Все зависит от уровня осознанности вашего собственного и вашей команды. Кто-то ищет смысл всю свою жизнь, а кому-то достаточно часа. Мы обычно делаем это за однодневную сессию (8 часов с двумя перерывами на чай и обедом). 

Как часто проводить? Ежегодно и затем транслировать каждый день.

Þ    Карта ценностей заинтересованных сторон и ценностное ядро 

Для кого существует организация? Кто наши клиенты и потребители? Кто партнеры? Кто потеряет что-то ценное, если нас не будет?

Зачем? Чтобы понять свое ценностное предложение, говорить с партнерами на языке пользы и добавить смысл в повседневную рутину

Сколько времени потребуется? 1-2 часа 

Как часто проводить? Ежегодно и при старте нового проекта для формирования ценностного ядра проекта.  

Работа проводится в 3 этапа:

1. Формирование карты заинтересованных сторон;  

2. Построение карты ценностей каждой из заинтересованных сторон;  

3. Выделение ценностного ядра.  

Но время идет и, если вы хотите плавно эволюционно перевести организацию на следующий уровень, избежав кризиса, необходимо лидерство и смена парадигмы управления на более силовую и властную.

Если вы хотите научиться проводить командные сессии в своей организации, приглашаем вас на онлайн-курс “Путь фасилитатора”.

Источник: https://rulesplay.ru/articles/transformatsiya-organizatsionnoy-kultury/

Шесть принципов успешной трансформации компании с помощью Скрама

Трансформация организаций

Мне посчастливилось поработать с разными организациями, проходившими трансформацию. Были примеры очень успешных преобразований, когда буквально за несколько месяцев компании кардинально меняли свою организационную структуру и культуру, показывая удивительные результаты.

Были вязкие трансформации, когда даже через несколько лет похвастаться было особо нечем. И, конечно, я приложил свою руку и там и там, допустил кучу ошибок, за которые платили мои клиенты. Эта статья — результат моего собственного обучения и опыта за несколько последних лет.

Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих

Часто менеджмент компании старается запустить как можно больше Скрам-команд, побуждая аджайл-коучей и Скрам-мастеров быстрее стартовать новые команды. Это ведет к поверхностному внедрению Скрама, распылению усилий и выгодно лишь в краткосрочной перспективе, чтобы отчитаться перед руководством о том, что Скрам запущен в N командах, а на ближайшей конференции показать красивые слайды.

Пожалуйста, не делайте этого. Недавно запущенным командам нужна адресная поддержка со стороны аджайл-коучей до тех пор, пока они не станут достаточно эффективными и самостоятельными.

Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами

Если вы начали трансформацию, то без агентов влияния и изменений не обойтись. Недавно запущенным командам необходим наставник, коуч и фасилитатор, который поддержит их в трудную минуту.

Только у фултайм Скрам-мастеров будет время на то, чтобы тщательно и качественно готовиться к Ретроспективам, прорабатывать фасилитационные карты, помогать разрешать конфликты и заниматься командным коучингом.

Только фултайм Скрам-мастера могут убрать нагрузку с плеч аджайл-коуча и помогут ему как можно быстрее перейти к другим командам.

Чем больше запущенных команд, тем больше внимания уделяйте коучингу Скрам-мастеров

Когда запущенных команд в организации становится много, то аджайл-коуч должен всё больше времени уделять коучингу Скрам-мастеров. Им нужна ваша поддержка, менторинг, советы более опытного товарища. Запомните, что вкладываясь в Скрам-мастеров, вы вкладываетесь в эффективность Скрам-команд и экономите собственное время.

Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд

Четвёртый закон Лармана говорит, что культура следует за структурой, и мой личный опыт это полностью подтверждает. Поэтому если вы не маленький стартап, то вероятнее всего, изменения организационной структуры просто необходимы. Перечислю лишь несколько частых организационных изменений, которые я делаю для успешного внедрения Скрама:

  • Co-Located команды;
  • формирование фиче-команд (кросс-функциональных и кросс-компонентных);
  • выделение Команды под Продукт на 100%;
  • широкое определение Продукта;
  • наделение полномочиями Владельца Продукта (ROI, P&L);
  • расформирование функциональных подразделений и переход к организационной структуре, основанной на командах;
  • удаление излишней иерархии и ненужных ролей, например, тимлидов, технических лидеров, релиз-менеджеров, различных координаторов.

Подробнее об оптимальной структуре и организационных изменениях можно почитать в моей статье «Как на 60% обеспечить успех запуска Скрам-команд до старта».

Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга

Любой заход трансформации начинается с обучения руководителей организации. Работа с менеджментом необходима, потому что менять организационную структуру в организации могут только те, в руках кого сосредоточена реальная власть.

Только после того, как вы измените убеждения как минимум некоторых из руководителей компании, станет возможна поддержка сверху и, как результат, организационные изменения.

И чем большая глубина изменений вам требуется, тем больше руководители нуждаются в вашей поддержке.

Начинайте Скрам только с добровольцами

Лучший способ завалить любую крупную инициативу в компании — загонять в неё людей силой. Используйте исключительно волонтёров для старта Скрам-команд. Волонтёров можно получить с помощью обучения. Люди должны понимать, что такое Скрам, что их ожидает, за что они голосуют.

Каждая успешная Скрам-команда повышает ваши шансы на то, что слухи о ней начнут распространяться по организации. Поэтому мы и заинтересованы в большом количестве успешных и эффективных Скрам-команд.

Вместе принципы образуют целостную диаграмму, усиливая действие друг друга.

Кликните по картинке, чтобы рассмотреть диаграмму

Для успешной трансформации компаний необходим ряд активностей, гармонично дополняющих и усиливающих друг друга. Из своего личного опыта я вывел шесть принципов:

  1. Запускайте новые Скрам-команды только после успеха предыдущих.
  2. Запускайте новые Скрам-команды только с фултайм Скрам-мастерами.
  3. Чем больше запущенных команд, тем больше уделяйте внимания коучингу Скрам-мастеров.
  4. Создайте оптимальную организационную структуру перед запуском Скрам-команд.
  5. Меняйте убеждения менеджмента с помощью менторинга и коучинга.
  6. Начинайте Скрам только с добровольцами.

Источник: https://blog.unusual-concepts.ru/2021/04/transformation-with-scrum/

Agile трансформация

Источник: https://onagile.ru/competences/agile-transformation

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.