+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?

Содержание

Как удержать ценного сотрудника от увольнения: 10 способов решения

Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?

Приняли, обучили и развивали сотрудника, а он сообщает, что хочет уйти? Чтобы сберечь ценный кадр нужно вникнуть в мотивы его увольнения. Прислушайтесь к причинам, которые называет сотрудник и тогда поймете как действовать, чтобы удержать сотрудника от увольнения с минимальными потерями для компании.

Желание ценного сотрудника уйти не связано с количество времени, которое он проработал в компании. Это внутреннее желание, которое он перенес во внешнее.

Совет: не всегда официальная причина ухода является реальным мотивом. Некоторые люди стесняются признаться в проблемах с коллегами или личными проблемами, поэтому называют другую причину. Чтобы удержать увольняющегося сотрудника работать нужно с реальной причиной ухода.

Есть разные причины, которые могут сподвигнуть на дальнейший уход, как базовые (“мало денег), которые апеллируют к нашим основным потребностям, так и внутренние (“не вижу смысла в работе”), которые раскрывают потребности человека в саморазвитии и самовыражении.

Мало денег

Ни один работник не сможет хорошо выполнять свои обязанности, если его голова занята мыслями где бы подзаработать до зарплаты. Прежде чем решать этот вопрос стоит проанализировать рынок кадров на реальный уровень зарплат, так как может оказаться, что в этой сфере зарплата у сотрудника находится на уровне. Если же потенциал для роста есть, стоит задуматься.

Способ решения: обсудите с работников выполняемые им обязанности и оплату за них. Повышать зарплату просто из-за факта увольнения не стоит, так как ситуация может повторится через полгода. Лучше подумайте над повышением системы мотивации, внедрением KPI, которые позволят сотруднику зарабатывать больше.

Если ваша зарплата конкурентна, аргументируйте это сотруднику. Он в свою очередь приведет логические доводы по которым ему нужно повысить зарплату. Сам факт диалога значительно повышает шансы на мирное решение вопроса.

CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников

Нет премии

Часто уровень зарплаты устраивает сотрудника, но он не видит значительных изменений в зарплате или теряет мотивацию для качественного выполнения работы. Для таких работников важна не только денежная мотивация, но и другие виды поощрения их труда. Введите геймификацию труда, когда за выполнению определенных уровней или планов будут идти командные соревнования.

Способ решения: усиливайте корпоративную культуру предприятия. Например, дополните систему мотивации не денежными поощрениями: билеты, подарки или путевки. Если на вашем предприятии выписываются часто, вероятно стоит донести до сотрудников информацию о том как можно получить премию, по каким критериям она выписывается.

Застоялся на карьерной лестнице

Сотрудник может быть доволен своим финансовым положением, но он не видит развития. В этом случае повышение зарплаты или дополнительные премии ни к чему не приведут. Длительное нахождение на одной и той же должности с неизменным перечнем обязанностей вводит в тоску.

Способ решения: Есть есть вакансия, предложите сотруднику повышение. Если свободных мест нет, передайте под его руководство крупный проект, расширьте сферу обязанностей или дайте ему “номинальная повышение”, при котором он становится старшим сотрудником с небольшим увеличение зарплаты и перечня работ.

Не ощущаю себя значимым на работе

Работник может хорошо выполнять свои обязанности, быть пунктуальным и усидчивым. Но он не чувствует признания своей работы и важности его решений. Такая ситуация демотивирует и понижает самооценку.

Способ решения: обсудите с сотрудником его работу, упомяните об успешных проектах. Ему важно услышать, что вы цените его работу и подмечаете успехи. Проговорите успешные проекты, что вам понравилось в работе, упомяните результативные решения. И в будущем не игнорируйте заслуги сотрудника, иногда достаточно обычной похвалы чтобы зарядить человека на продуктивную работу.

Не вижу смысла в своей деятельности

Офисные работники не всегда видят полезность своей работы, считая, что просто “просиживают штаны”. Если врачи и спасатели осознают пользу, которую они приносят людям, то представителям других профессий нужно чувствовать отдачу от выполненной работы.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Способ решения: если разговоры с указание эффекта от работы не имеют результата, попробуйте более радикальный метод. Назначьте сотрудника на более глобальные проекты, желательно международного масштаба. При общении с иностранными коллегами, кругозор работника расширяется. Это позволяет посмотреть на свои обязанности в новом свете.

Если же предприятие не работает с иностранными коллегами, презентуйте сотруднику весь масштаб работ компании: расскажите ему о всем цикле работы, которая происходит, ознакомьте его с другим уровнем обязанностей. При этом обязательно уделите внимание на ту зону ответственности, которой занимается он. Так вы покажете ему значимость вклада, который вносится в общее дело с его помощью.

Не удовлетворяет атмосфера внутри коллектива

Не все сотрудники готовы признаться, что им не нравится коллектив. Если это произошло, то стоит внимательно отнестись к этому моменту. Присмотритесь к атмосфере, которая царит в коллективе. Насколько она приятная и располагает работе?

Способ решения: наладьте контакт с подчиненными, проводите больше времени в их коллективе. Чаще общайтесь с менеджерами в качестве командного игрока, а не начальника. Раз такая ситуация возникла, значит нужно работать над климатом в коллективе.

Плохие отношения с начальством

Эту причину работник сообщает кадровику при выходной беседе или близкой коллеге. Редко, когда сотрудник готов честно сказать своему начальству, что дело в нем. Если наблюдается высокая текучесть кадров, на эту ситуацию нужно обратить пристальное внимание.

Способ решения: присмотритесь к взаимоотношениях с подчиненными, как часто получаете от них обратную связь, насколько она искренняя. Сообщайте работникам, что нужна честный отзыв о сотрудничестве для улучшения ситуации.

Если плохие отношение с начальником – единичный случай, стоит попробовать перевести сотрудника под начало другого руководителя. В редких случаях люди просто не сходятся, и при смене руководителя этот вопрос отпадет.

Серьезные личные проблемы

Любой сотрудник, в первую очередь, человек, которого могут настигнуть несчастья и беды. Когда он переживает тяжелый развод или горе от потери близкого, лучше выключить требовательного шефа и по-человечески понять его.

Способы решения: поговорите с человеком по душам, выслушайте его тревоги и боль. Предложите нематериальную помощь, например, внеочередной отпуск.

Если вы достаточно близки, предложите ему встретится вне работы для эмоциональной разгрузки. Не оставляйте сотрудника наедине со своей бедой.

Если между вами нет доверительных отношений, тактично попросите близкого ему коллегу поддержать и приободрить сотрудника. Покажите, что он небезразличен компании и что о нем заботятся.

Боюсь изменений, что у меня ничего не получится

Хорошие сотрудники как раз ценны своим желанием учиться, развиваться и делать все лучше и эффективнее. Если сотрудник опасается новых обязанностей или сомневается в том, что сможет их хорошо выполнить, нужно помочь ему в преодолении этого страха.

Способ решения: проведите для сотрудника обучающие курсы или тренинги для повышения квалификации. Можно отправить его на корпоративное обучение или внешние курсы. Так специалист получит дополнительные знания, которые помогут ему лучше справиться с новыми обязанностями.

Полезно: некоторые сотрудники все же могут уйти после прохождения курсов, но уже с более высокой квалификацией. Чтобы избежать этого заключите контракт, что после прохождения курсов, сотрудник будет обязан отработать определенный срок в компании. Если он откажется, примите во внимание этот момент.

Потерял интерес к работе

Назвать конкретную причину ухода сложно, но на уровне подсознания ясно, что “все надоело”. Не всегда это значит, что человек стремится уйти. Часто после окончания сложно проекта у человека появляется чувство опустошения и сильной усталости.

Способ решения: предложите сотруднику небольшой отпуск, в котором он сможет разобраться в своих ощущениях. Очень часто после такого отдыха сотрудники возвращаются активными и мотивированными на новые подвиги.

Какие методы точно нельзя использовать?

Есть моменты, которые обязательно нужно учесть:

  • ни в коем случае не считайте, что единственная мотивация сотрудника – это деньги. Обязательно вникайте в происходящее и контекст увольнения.
  • не стоит запугивать работника кризисом на рынке труда и оскорблять его. Не принимайте уход на личный счет. Работа есть работа, поэтому решать ситуацию нужно с трезвой головой и с точки зрения бизнеса.
  • обещание золотых гор не помогут удержать ценного сотрудника, как и оскорбления и угрозы.
  • будьте доброжелательны и вежливы вне зависимости от причин ухода.
  • не апеллируйте к дружеским отношениям, возводя увольнение к предательству.
  • не пытайтесь удержать сотрудника, используя для этого его коллег.
  • исключите мысль о темных методах удержания.

Получилось сохранить сотрудника. Что делаем дальше?

После того, как сотрудник решил остаться, стоит присматриваться к нему. Увольнение – первый звонок, что есть вещи, которые не устраивают работника. Если их не устранить, то его недовольство может перейти на других сотрудников. Это может привести к массовым увольнениям.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

В зависимости от ситуации, корректируйте свои действия и учитывайте возможные варианты развития событий.

Запомните, если сотрудник снова спустя непродолжительное время приносит заявление об увольнении – лучше отпустите.

На этом этапе заявление становится средством манипуляции и ни к чему хорошему продолжение сотрудничества не приведет.

Интересные факты:

  • Согласно исследованию 2017 года 73% россиян довольны своей работой. При этом размер зарплаты устраивает только 37%.
  • 53% респондентов согласны получать более низкую заработную плату, если на работе будет еда, развлечения в офисе и возможность гибкого графика.
  • 79% опрошенных заявили, что их сильные стороны востребованы на рабочем месте и они находят реализацию своего потенциала в работе.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/kak-uderzhat-tsennogo-sotrudnika-ot-uvolneniya/

Чем грозит сотрудникам смена руководства? Увольнением или повышением?

Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?

Когда слухи о смене руководства и связанными с этим переменами приобретают реальные очертания в лице нового начальника, напряжение в трудовом коллективе достигает своего предела.

О будущем своей карьеры в компании беспокойно начинают задумываться даже прочно сидящие в своем кресле сотрудники, что говорить про новичков и «аутсайдеров». И действительно, часто даже былые заслуги, профессионализм и порядочность не могут гарантировать лояльности со стороны нового шефа и пришедшей с ним команды.

Стоит ли ждать от нового руководителя увольнения или нужно рассчитывать на конструктивные перемены? Как угодить начальнику и не попасть в «черный список»?

За что могут уволить?

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и просто авторитетный менеджер, в одной из своих книг утверждает, что сотрудники, которых не устраивают перемены в высшем руководстве компании, обязаны немедленно ее покинуть.

По его мнению, успех на рынке может быть обеспечен лишь полной лояльностью коллектива к новым управленцам и к принесенным ими свежим идеям для бизнеса. К счастью наших соотечественников не весь российский менеджмент настроен так радикально.

Этому также способствует и трудовое законодательство, предусматривающее закрытый перечень оснований, по которым новое руководство может уволить попавшего под руку сотрудника.

Так, согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для разрыва трудовых отношений по инициативе начальства может быть лишь:

  • ликвидация фирмы и полное прекращение ее деятельности;
  • сокращение численности персонала;
  • несоответствие трудовых качеств и квалификации работника занимаемой им должности (по результатам аттестации);
  • смена собственника (для руководства, замов и главбуха);
  • многократное неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин;
  • грубое нарушение трудовых обязанностей:
    • прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд;
    • появление на работе в нетрезвом состоянии;
    • разглашение коммерческой тайны;
    • хищение собственности организации;
    • нарушение требований охраны труда, что повлекло тяжкие последствия;
  • совершение виновных действий, которые стали основанием для утраты доверия к нему (в отношении работников, обслуживающих ценности);
  • совершение аморального поступка, несовместимого с должностью;
  • представление поддельных документов при трудоустройстве;
  • иные ситуации, предусмотренные трудовым договором.

Анализируя вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что по закону причиной увольнения могут быть лишь виновные действия сотрудника, тем или иным образом нарушающие трудовую дисциплину в коллективе.

Смена управленческого состава, в свою очередь, не может быть официальной причиной массовых или даже «точечных» увольнений, как бы новое начальство ни было на это настроено.

В любом случае «спасение утопающего дело рук самого утопающего», поэтому защита нарушенных трудовых прав работника при безосновательном увольнении, всецело лежит на его плечах и зависит исключительно от правильного и профессионального подхода к этому вопросу.

В то же время, с приходом нового руководителя настоящим испытанием работников на прочность могут стать изменения в «правилах игры», которые, несомненно, повлияют на привычный ритм жизни коллектива вплоть до того, что некоторые сотрудники могут и сами задуматься о смене работодателя.

Каких перемен стоит ждать коллективу и стоит ли уходить самому?

Независимо от того, грядет тотальная смена команды управленцев или приходит лишь новый топ-менеджер, это однозначно отразится на эмоциональном климате коллектива.

Так, персонал должен быть готовк изменению системы субординации и корпоративных связей, появлению новых вертикалей, новых сотрудников и новых правил трудовой и коллективной этики.

Такие новшества типичны для каждого из случаев смены руководящего состава и являются минимальным комплексом мер становления новых порядков в компании или ее структурном подразделении.

Если работник не готов даже к таким простейшим переменам, то поиском «места потеплее» стоит заняться, как только стало известно о смене непосредственных руководителей. Однако, такие мысли могут возникнуть и в дальнейшем, по мере «знакомства» с новыми правилами, порядками и требованиями.

Так, когда изменение в управленческом составе стало следствием реорганизации предприятия, слияния нескольких или поглощения одного другим, новый собственник часто настаивает на изменениифинансовых условий работы, которые далеко не всегда направлены в выгодную для персонала сторону. Вместе с этим, новое руководство может пересмотреть стандарты работы, которые, в свою очередь, повлекутизменение и повышение требований к работникам, занимающим определенные должности.

Опытные психологи и HR-менеджеры советуют думать об увольнении при смене руководства лишь в тех случаях, когда в качестве новых управленцев приходят хоть и амбициозные, но непрофессиональные начальники-новички.

От таких кадровых перемен можно ожидать чего угодно, вплоть до создания неприемлемых условий труда, даже для самых ответственных и преданных сотрудников. Среди такого типа руководителей распространено мнение, что куда эффективнее кардинально сменить штат, чем мотивировать и уживаться со старой командой.

Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, а, следовательно, и претензий будет меньше. И что самое печальное, в таком подходе присутствует логика…

Вместе с тем, если команда, которая пришла на смену старым менеджерам, отличается профессиональным подходом к организации труда, задумываться об увольнении не стоит.

Как правило, грядущие кардинальные перемены вовсе не касаются сотрудников нижнего звена коллектива, а работники среднего ранга, наоборот, получают новые возможности, воспользоваться которыми смогут самые инициативные и преданные делу члены коллектива.

Как угодить новому руководству?

Очевидно, что большая часть работы, если не учитывать профессионализм сотрудника, зависит не только от содержания самой работы и поставленных ему задач, но и от личных отношений сотрудника с вышестоящим руководителем.

Таким образом, с приходом нового начальника подчиненные ему сотрудники должны установить благоприятные деловые отношения с новым шефом, поскольку от этого зависит продуктивность работы и карьера в организации в целом.

Работнику не стоит бояться такой инициативы, ведь ее крах очевиден лишь в тех случаях, когда руководитель не настроен на плодотворную работу с уже сплоченным коллективом и настаивает на обновлении персонала. В остальных случаях можно рассчитывать на лояльность со стороны начальства, в чем работнику помогут следующие рекомендации:

Вводя руководителя в курс дела по вопросам, которые входят в компетенцию подчиненного, такой работник должен проявить себя как профессионал и специалист своего дела. Воплощение в жизнь ожидаемых руководителем результатов, реализация его представлений об организации рабочего процесса, о которых у него нужно также поинтересоваться, поможет проявить себя.

Если руководитель поощряет инициативу подчиненных, нужно направить все силы и фантазию на ее проявление.

Так, можно предложить шефу новые проекты и конструктивные идеи по уменьшению затрат, новаторские решения типичных проблем, минимизации рисков и т.д.

При этом нужно учитывать реалистичность, исполнимость и ценность предложенных решений, а также помнить о том, что «инициатива наказуема».

Не стоит стесняться проявлять интерес к особенностям реализации рабочих задач и ихоценке со стороны руководителя, в то же время, не забывая про тактичность и субординацию.

Необходимо учитывать оценку результатов собственного труда и труда коллег – она даст более полную картину об ожиданиях нового директора и позволит произвести корректировку своего подхода к работе и поставленных себе целей и задач.

Несмотря на профессионализм и другие незаменимые качества работника, он не должен забывать про правила делового этикета – пунктуальность, дресс-код, порядок на рабочем месте, самоотдача и вежливый тон общения с руководителем. Многие начальники в первую очередь обращают внимание именно на эти качества своих подчиненных, а их профессионализм при знакомстве с коллективом отходит на второй план.

Так, при удачном подходе и правильном восприятии ситуации, даже самые кардинальные изменения в менеджменте компании можно обернуть в свою пользу, что станет отличным подспорьем для карьерного роста и воплощения в жизнь ранее нереализованных амбиций.

Источник: https://careerist-ru.livejournal.com/276880.html

8 советов, как удержать ценных сотрудников

Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?

В любой компании есть несколько особо ценных сотрудников – тех, на кого можно положиться, кто кровью и потом будет стараться выполнить порученную руководителем работу.

Но бывает, что такие работники неожиданно кладут на стол главы компании заявление об уходе. Причем реакция начальства может быть разной – в одной организации сотрудник будет уволен по собственному желанию без душещипательных бесед, а вслед еще и услышит: «Незаменимых людей нет». В другой же компании приложат максимум усилий, чтобы удержать сотрудника.

С одной стороны, на место увольняющегося может прийти другой специалист, еще больший профессионал в своей области. С другой – разбрасываться ценными кадрами достаточно неразумно.

Ценный работник обычно тот, кто проработал в команде компании уже достаточно долго, его не нужно обучать, скорее всего, он находится в нормальных отношениях с большинством коллег.

А главное – на такого подчиненного всегда можно положиться, ведь именно на него можно рассчитывать во время кризиса, поручить дело, на выполнение которого отведены малые сроки, доверить самое сложное задание. Вот почему удержать сотрудника на работе – идефикс некоторых глав организаций.

Что делать, когда значимый сотрудник желает покинуть компанию

Прежде всего, чтобы удержать сотрудников компании, руководителю необходимо узнать причину увольнения. Иногда решение уйти в работы — это банальное следствие низкой оплаты труда или отсутствие взаимопонимания среди коллег. Но бывают и такие причины увольнения, о которых догадаться трудно. Тогда без открытого диалога не обойтись.

К сожалению, далеко не в каждой фирме между подчиненным и начальником существуют доверительные отношения, позволяющие поговорить начистоту.

В таком случае на помощь можно вызвать кого-либо из сотрудников, с кем у желающего уволиться есть доверительный контакт, пусть рядовой подчиненный расскажет, как удержать работника, который вам так важен.

Главное – выяснить реальную причину, по которой заявление об увольнении ждет подписи руководителя (недостаточно высокая зарплата, отсутствие перспектив карьерного роста, притеснения со стороны коллег, проблемы личного характера и др.). Бессмысленно обещать золотые горы, не разобравшись в проблеме.

Даже значительно повысив зарплату сотруднику, вы задержите его в компании совсем ненадолго, если его желание связано, допустим, с некомфортным климатом в коллективе.

Приложив максимум усилий, чтобы удержать сотрудника на работе, не всегда можно рассчитывать на изменение решения человека.

Однако анализ причин, по которым компания потеряла ценного специалиста, позволит руководству в будущем избежать новой утечки толковых работников.

Всегда лучше увольнение предупредить, чем стараться уговорить остаться на должности человека, все для себя решившего и подыскавшего новое место. Итак, как удержать сотрудника от ухода?

8 способов удержать ценного сотрудника

Если перед вами стоит выбор – отпустить подчиненного без выяснения причин или же побороться, чтобы не потерять высококлассного профессионала, хорошо подумайте и не спешите подписывать его заявление.

Во-первых, вслед за ним могут пожелать покинуть компанию еще несколько сотрудников.

Во-вторых, уверены ли вы наверняка, что человек, пришедший на место уволившегося уживется в коллективе и справится с работой?

Прежде, чем отпустить подчиненного, постарайтесь выяснить его аргументы в пользу перехода в новую компанию. Если сможете что-либо исправить и убедить работника не покидать старый добрый коллектив – поборитесь. Если же уход – вопрос решенный, то примите меры, чтобы удержать других ценных сотрудников компании от увольнения в будущем.

1. Повысьте заработную плату

Возможно, уход обусловлен банальной нехваткой денег. Глаза грамотного работника быстро перестанут гореть, если его голова будет забита вопросами о том, у кого бы занять до получки. Если оплата труда в вашей компании низкая, то следует хоть немного поднять финансовую планку (особенно для тех, кто выполняет работу качественно);

Как сделать? Лишних денег у вас в компании нет, но и терять ценного сотрудника не хочется. Нет смысла бездумно (лишь бы он не уходил) повышать зарплату в 2 раза.

Оговорите с ним иную систему мотивации, повышенный процент от сделок, дополнительные (или более масштабные) проекты. Другими словами, найдите способ дать ему заработать.

В конце концов, если вы считаете зарплату достойной и достаточно конкурентной, предложите высказаться работнику и привести доводы. Возможно, они будут логичными.

2. Добавьте к основной зарплате сотрудника бонусы и премии

Вы не обижаете подчиненных, денег они получают достаточно, но все равно случаются увольнения. Возможно, самые достойные сотрудники могли бы получать от руководства особые вознаграждения – денежные премии, путевки, подарки. Разумеется, если работа премирующихся действительно выполняется ими на самом высоком уровне.

Как сделать? Укрепляйте корпоративную культуру, постройте ее с нуля, если потребуется. Наймите специалиста по внутреннему маркетингу и пиару для выяснения потребностей работников. Материальная стимуляция выгодна тем, что она нерегулярно. Но реальная возможность получить от работы больше ежемесячной материальной выгоды неплохо стимулирует работников.

3. Прислушивайтесь к идеям сотрудников

Возможно, кто-то из коллектива не один раз предлагал вам пути решения проблем компании, но не был услышан. Постарайтесь дорожить мнением каждого подчиненного. Согласитесь, обидно понимать, что твое мнение ничего не стоит для руководства.

Как сделать? Если вы, как руководитель, знаете больше и лучше, и будете регулярно показывать это сотрудникам, вы загоните свою компанию в угол.

Ваша задача — руководить, но не быть ответственным за каждый шаг вашей команды. Принять, что какая-то идея будет провальной — значит дать возможность сотрудникам найти и ту идею, которая «выстрелит».

Пока человеку дают способы вносить свой вклад в развитие и получать результат, он не захочет покидать компанию.

4. Карьерный рост для самых лучших работников

Решая, как удержать сотрудника, большинство лидеров компаний склоняются к посулам увеличения зарплаты. Однако ваш подчиненный может не испытывать нехватки денег, но чувствовать настоящую неприязнь к приевшейся работе. Если есть возможность повысить ценного специалиста в должности, не упускайте ее.

Как сделать? Работа привлекательна до тех пор, пока она позволяет развиваться. Сотрудник может сидеть годами на одном месте, делать все «на автомате» и получать немалые деньги просто за то, что он есть. Но своей значимости для компании не видит.

Значит, пришла пора повышения, новых, более серьезных, задач, переход в руководящий состав, возможно даже, другого отдела.

Если нет свободных вакансий? Попробуйте перераспределить обязанности в отделе, назначив его старшим и сменив хотя бы частично перечень его ежедневных задач.

5. Увеличьте значимость подчиненного

Бывает, что вы и рады предоставить сотруднику лучшую должность, но это невозможно по ряду причин. Тогда попробуйте, к примеру, повысить его самооценку – поручите обучение новых сотрудников, дайте в разработку сложный проект (естественно, за дополнительную оплату), хотя бы почаще спрашивайте мнение по-настоящему стоящего работника. Дайте ему понять, что доверяете и цените.

Когда делать? Делать это нужно не в момент получения заявления на уход из компании — цените своих сотрудников, пока они еще не задумались об увольнении.

6. Проанализируйте климат в коллективе

Задумайтесь о своем собственном отношении к работникам, выясните, каковы настроения в команде. Будьте проще и ближе к людям, выясняйте, есть ли среди подчиненных конфликты. Старайтесь не просто нагружать людей работой, но и стремиться к доброй атмосфере внутри организации.

Как сделать? Выходите «в свет», устраивайте себе дни работы в качестве рядового менеджера, корпоративные мероприятия, некоторые проекты ведите лично с менеджерами не только как руководитель, но и как часть команды. Если в компании есть отдел внутреннего пиара, обратите особое внимание на его работу и результаты.

7. Поддержите сотрудников во время личных проблем

Прежде всего, любой работник – человек со своими трагедиями. Ваши подчиненные могут страдать от потери близких, переживать развод, ссору с родными.

Если видите (а тем более знаете), что работник чем-то удручен, «выключите» шефа, узнайте, в чем причина расстройства. Возможно, небольшое ваше внимание и поддержка (нематериальная) немного «разгрузят» его эмоциональное состояние.

В качестве отдушины сотруднику с личной драмой можно предложить, к примеру, небольшой внеочередной отпуск и, конечно, душевный неофициальный разговор.

Как сделать? Если степень доверия между вами и подчиненным недостаточно высока, поручите любому добросовестному и неболтливому коллеге эту задачу – пусть он постарается приободрить поникшего человека. От вас — дать возможность сотруднику уйти с работы, поскольку на ней он в подобном апатичном состоянии пользы принесет все равно мало.

8. Избегайте панибратства

Иногда люди инсценируют желание уволиться, преследуя корыстные цели. К примеру, зная о своей ценности в профессии, шантажируют начальство уходом, чтобы добиться желаемого (повышения зарплаты, получения премии, перехода на новую должность и др.). Подумайте, адекватны ли претензии сотрудника, действительно ли человек желает покинуть организацию или только пугает вас.

Как сделать? Будьте начеку – если вы и так делаете все возможное как руководитель, то не реагируйте на уловки хитрого подчиненного.

Вы не обязаны удовлетворять все желания шантажиста, особенно если его профессиональные навыки оставляют желать лучшего.

Если сотрудник действительно ценен — пригласите на откровенный разговор и, если ваши доводы все равно не будут услышаны, возможно, придется попрощаться.

К сожалению, эти способы не всегда помогают, когда руководители ищут пути, как удержать ценных сотрудников. Возможно, причина увольнения кроется вовсе не в том, что вы чего-то недодали человеку, трудящемуся в компании.

Если план под названием «как удержать работника» потерпел крах, постарайтесь достойно расстаться. Некоторые работодатели мстят уходящим кадрам – оттягивают выдачу трудовой книжки, рвут заявления об уходе, рассказывают небылицы о новом вакантном месте.

Если компромисс найти не удалось, поблагодарите за плодотворную работу того, кто тянул вашу компанию к успеху. Возможно, ваши пути пересекутся еще не раз.

Источник: https://piter-trening.ru/kak-uderzhat-tsennyh-sotrudnikov/

Как новому руководителю преодолеть саботаж старой команды

Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?

Большинство профессиональных управленцев примерно раз за пять лет переходят в другую компанию. А, значит, принимают под свое начало незнакомый и далеко не всегда лояльный коллектив.

Как вести себя, чтобы заручиться поддержкой новых коллег в достижении поставленных целей? Топ-менеджеры из разных отраслей, опрошенные Executive.ru, считают, что в первую очередь нужно привлечь на свою сторону неформальных лидеров и показать подчиненным перспективу.

Важно оценить достоинства и недостатки ключевых участников команды и обсудить с ними предстоящие изменения в работе. А с саботажниками стоит разбираться стремительно и жестко.

1. Создайте прозрачную систему мотивации

Михаил Рапопорт, руководитель сервисного центра компании е2е4: «Первый вызов для управленца на новом месте — установившаяся неформальная структура коллектива.

Я имею в виду неформальный порядок разделения обязанностей, наличие неформальных лидеров и объединений и сложившиеся центры конфликтов. В коллективах с закрепленной пирамидальной структурой подчиненности начинать проще: достаточно воздействовать на руководителей подразделений.

Чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем сложнее ими управлять на старте. Поэтому первый шаг — это формализация: нужно выстроить управленческую структуру с четким распределением зон ответственности и порядком подчиненности.

На текущем месте работы я сразу выделил несколько бизнес-процессов, которые можно обособить, и назначил руководителей подразделений.

Второй сложностью может оказаться атмосфера на момент старта. Смена руководства — это всегда стресс для коллектива, на который может накладываться недовольство недоработками прежней системы управления.

В моей практике главным инструментом решений стали формы мотивации, связанные с созданием возможностей вертикального и горизонтального роста и стимулирование индивидуальными проектами.

Причем, важно создать понятную и прозрачную систему мотивации: «Хочешь зарабатывать? Вот тебе проект».

И наконец, третьим камнем преткновения может стать инертность сотрудников, выраженная в страхе и нежелании перемен, пассивности или отношении к работе по принципу «ты начальник — я дурак».

Антидотом здесь отчасти станет выстраивание четкой структуры управления с назначением на места сотрудников, которые видят вершины и дали, хорошо понимают цель и ценность твоих решений. В остальном — коммуникация.

Говорить, убеждать и аргументировать, создавая на месте историю успеха.

Также важно обратить внимание на налаженность коммуникации с другими подразделениями. Начинать стоит с изучения людей в процессе работы с последующей формализацией структуры и прорабатыванием системы мотивации с учетом способностей и амбиций сотрудников. Не бойтесь перемещать, переназначать и предлагать новые задачи».

2. Заслужите неформальное уважение

Владимир Моженков, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр»: «С приходом нового руководителя в девяти из десяти случаев начинается жесткая зачистка кадров. Я действую по-другому.

Например, когда 1 апреля 1998 года я пришел на позицию гендиректора в «Ауди Центр Таганка», предприятие успело отработать год и к тому времени уже сменило трех руководителей. Тем не менее, весь коллектив за год устоялся, стал прочным, у него появились свои традиции.

Я начал работу со знакомства, так как мне нужно было оценить компетентность и работоспособность руководителей функций. После разговора с каждым из них я понял, что все на своих местах. Когда я попросил их представить мне планы развития своих департаментов на год, все было сделано четко и в срок.

В дальнейшем эти люди уже работали по своим планам, а я вникал в дела, занимался общим управлением и развитием персонала.

Когда говорят, что руководитель должен быть «лисом и львом», я не согласен. Он должен быть самим собой.

Придя в новый коллектив, директору следует рассказать о своих правилах, принципах, ценностях и целях, чтобы сотрудники смогли оценить, насколько комфортно будет работать с ним. Если директор не тверд в поставленных задачах, работники это видят и перестают его уважать.

На одном формальном авторитете СЕО еще ни один руководитель не достиг прорыва. Важно заслужить неформальное уважение, которое можно получить только будучи последовательным и честным».

3. Заведите новые офисные традиции

Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.

ru»: «Когда я пришла работать в рекламно-производственный холдинг на позицию руководителя коммерческого отдела, многие члены старой команды решили написать заявления на увольнение.

Но после индивидуальной беседы с каждым удалось сохранить персонал и увеличить показатели компании. Поэтому я могу поделиться несколькими важными моментами, на которые обязательно стоит обратить внимание и проработать, если вы приходите руководить уже сформированным отделом.

Во-первых, при вступлении в должность необходимо определить четкие границы ролей. Есть руководитель, есть подчиненные. И при этом у всех есть одна ясная цель, поставленная руководством компании.

Проведите с каждым индивидуальное мини-собеседование, чтобы понять, у кого какие планы по поводу работы в компании.

Постарайтесь понять, каких целей планирует достичь каждый из сотрудников, изучите текущие планы.

Во-вторых, необходимо узнать, кто лидер в коллективе, а кто молчаливый исполнитель. Заручитесь поддержкой лидеров мнений и выстроите пирамиду рабочих отношений, опираясь на этих людей.

Они помогут донести до сотрудников нюансы вашей позиции по рабочим вопросам, мягко, но уверенно содействовать в решении разногласий, которые так или иначе возникнут на первых порах. При этом не стоит выказывать каких-то отличий и преференций для подобных людей.

И вы подорвете свой авторитет, и сотрудники потеряют свое влияние на остальной коллектив.

В-третьих, держитесь рабочих отношений. Конечно, обязательно стоит дать понять, что как руководитель вы всегда придете на помощь сотруднику.

Но ни в коем случае нельзя обзаводиться друзьями, проводить семейные праздники, ни для одного коллектива это не заканчивалось хорошо.

Тем более, что к вам, как к новому руководителю, будет приковано пристальное внимание подчиненных, а в неформальной обстановке поиск слабостей кажется наиболее успешным.

Лучше заведите маленькие офисные традиции, они смогут стать отличным противовесом для небольших ужесточений: например, инициируйте покупку кофемашины — это нивелирует критику запрета на 15-минутные опоздания сотрудников.

Номинально штрафуйте за орфографические ошибки в письмах, а собранный фонд в конце месяца разыгрывайте в виде пригласительных в кино или поход на новый квест.

Но дайте понять, что конечной задачей для коллектива является достижение целей компании — для всех вас это главное и основное».

4. Внедряйте новое, советуясь с подчиненными

Юлия Жижерина, бизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву Русской Школы Управления: «Когда меня пригласили начальником отдела кадров в крупную охранную компанию, я использовала методы управления подчиненными, разработанные психологом Михаилом Литваком (из книги «Командовать и подчиняться»). В первый день работы, сразу после моего представления подчиненным, я провела совещание: кратко рассказала о своем опыте, о себе лично, попросила кратко рассказать каждого из подчиненных: сколько лет, какой опыт, давно ли в компании. Я сказала подчиненным, чтобы они продолжали работу в том же порядке, ничего не меняя.

Первые несколько дней я занимала наблюдательную позицию: подчиненные делали все, как привыкли делать при предыдущем начальнике, пока я разбиралась с завалом бумаг. Через неделю стало понятно, что в отделе слабо отработаны алгоритмы текущей работы.

Поэтому моим первым делом стало составление регламентов основных бизнес-процессов отдела: прием на работу, увольнение, оформление отпусков. Я побеседовала лично наедине со всеми сотрудниками и спросила их совета по улучшению работы. Большинство поддержали меня.

Регламенты для работы мы составляли вместе, и это не только помогло снизить сопротивление моей инициативе, но и выявило, кто есть кто среди работников.

Еще важным является установление дистанции с подчиненными. Я придерживаюсь демократического стиля руководства, но считаю неправильным «панибратство». Поэтому в этом коллективе, как и в предыдущих, стала обращаться к работникам только на «вы»: это сразу отдаляет.

На первом же собрании я начала обращаться к ним по имени и отчеству, и только тех, которые попросили называть их по имени, стала называть по имени. Я сама представилась по имени-отчеству и в дальнейшем не допускала иного обращения к себе.

Также для установления дистанции я не стала ходить с подчиненными на обед или прогуливаться с ними после работы, не поддерживала разговоры на иные темы, кроме работы. Я хотела, чтобы подчиненные мне подчинялись, а не просто прислушивались к моему мнению, как это делают друзья.

Через пару недель стало понятно, что одна из подчиненных пытается антилидерствовать. Этого нельзя было допустить. Например, я распределяю задания, а она говорит: «А почему это задание мне? Дайте его другому». Я сказала: «Мария Ивановна, как вы думаете, кто будет распределять работу в отделе, вы или я? Кто из нас начальник? Подумайте, как мы будем вместе работать». Она притихла.

В течение еще двух недель основные бизнес-процессы были описаны и оптимизированы и мы даже разработали новый метод — «поточное кадровое делопроизводство», которое впоследствии доказало свою эффективность. Что касается работницы, которая не хотела выполнять поручения, больше она не допускала ни единого выпада, и впоследствии я даже сделала ее руководителем группы».

5. Донесите до коллектива свои принципы управления

Владимир Княжицкий, генеральный директор российского представительства «Фаст Лейн»: Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой и прочной, а ее носители не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива).

В такой коллектив новый руководитель может легко внести свои ценности и создать новую корпоративную культуру. В таком случае даже нет необходимости приводить с собой своих сильных управленцев: достаточно регулярно и открыто проецировать свой взгляд на культуру компании всем сотрудникам.

Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, которая не устраивает нового CEO.

задача нового руководителя, на мой взгляд, это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Его позиция должна быть доведена до сведения всех сотрудников и объяснена не один раз. Важно быть последовательным и честным, но строгим, чтобы у сотрудников всегда был выбор: либо принять такие правила игры, либо оказаться за бортом.

В коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры. Задача нового руководителя — сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры будут иметь близкие жизненные ценности.

Они обязаны сходиться во мнениях по принципиальным вопросам: например, считать, что взятки неприемлемы, воровство в компании недопустимо.

Если новому руководителю не удается привлечь на свою сторону каких-то неформальных лидеров, то с ними надо расставаться.

Некоторые новые руководители приводят в коллектив «своих» людей, из уже сложившейся команды, но лично я — противник такого подхода.

Дело в том, что, занимая управленческую верхушку новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников.

Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал, прежде всего, шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

6. Оцените сильные и слабые стороны ключевых сотрудников

Алена Вильке, управляющий директор BBDO Moscow: «Когда новый начальник приходит в уже сложившийся коллектив, возникают две проблемы. Первая связана с тем, что коллектив не знает, чего ожидать от нового руководства. Вторая — с сопротивлением переменам. Как правило, в коллективе уже сложился собственный мир, выстроены отношения и связи между сотрудниками.

Люди опасаются, что новый руководитель нарушит внутреннее равновесие.

И если компания не находится в состоянии острого кризиса, если нет необходимости в срочных кардинальных переменах, то главная задача не нарушить устоявшиеся связи, а понять сильные и слабые стороны как коллектива, так и каждого сотрудника, и менять ситуацию постепенно, чтобы вывести команду на новую ступеньку развития.

Если проводить кадровые изменения, то начинать надо с ключевых сотрудников, которые находятся в непосредственном подчинении. На проверенных людей можно будет опереться, заручиться поддержкой, рассчитывать, что они смогут транслировать поставленные задачи в коллектив. Менять надо тех людей, которые тормозят развитие компании, не приносят максимальную пользу, затрудняют движение вперед».

kinopoisk.ru, кадр из фильма «Замерзшая из Майями»

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985809-kak-novomu-rukovoditelu-preodolet-sabotazh-staroi-komandy

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.