+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Система управления по целям (результатам)

Управление по целям (2)

Система управления по целям (результатам)

Сохрани ссылку в одной из сетей:

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

БРЯНСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА:«ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

ДОКЛАДПО МЕНЕДЖМЕНТУ

НАТЕМУ:

«Управлениепо целям»

Выполнила: студентка гр. 07-ЭУП1

Куприченкова И. А.

Брянск 2009

Введение 3

1.Управление по целям 7

2.Мнение зарубежных ученых об управлении по целям 9

3.Внедрение системы управления по целям в российских условиях 11

1.1. Система вертикальной зависимости целей 12

1.2. Система оценки деятельности персонала 14

1.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала 15

Введение

Менеджмент как целостная системауправления ориентируется на достижениевсей совокупности целей и задач, стоящихперед организацией. Поэтому каждыйруководитель, от высшего до низшего,должен иметь чёткие цели в рамкахвозложенных на него обязанностей.

Соответствующую целевую ориентациюработы своего подразделения он долженобеспечивать в течении планового периодавремени.

Цели и задачи менеджмента нетолько доводятся, но и согласуются(путём предварительного обсуждения) сменеджерами всех уровней, которыенаправляют свои усилия, ресурсы и энергиюна их достижение.

Слайд

Процесс менеджмента по целямсостоит из четырёх этапов :

  1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

  2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

  3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

  4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание– это начало всякой управленческойдеятельности, то её обязательнымпродолжением является определениевидов работ, которые нужны для достиженияцелей.

Менеджеры не только составляютпланы, но и организуют их выполнениепутём формирования структур, процессови методов, с помощью которых организуетсясовместный и эффективный труд. Важноеместо в деятельности менеджеров занимаетразработка систем показателей, с помощьюкоторых измеряются и оцениваютсярезультаты труда каждого отдельногоработника подразделения, службы ипредприятия в целом.

Выполняя все перечисленные видыработ, менеджеры создают необходимыепредпосылки для производительного иэффективного труда всех сотрудниковпредприятия и всех его подсистем.

Поэтомунередко их называют людьми, умеющимидобиваться поставленных целей, используятруд, интеллект, и мотивы поведениядругих людей.

И это одна из причин того,что к их профессионализму и личностнымкачествам предъявляются высокиетребования.

В качестве примера рассмотримконцепцию УПЦ, разработанную финскимиучёными и специалистами и получившуюназвание «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостнаясистема управления, ориентированнаяна конечные результаты и основанная наиспользовании творческого потенциалатрудового коллектива, новых методов итехники управления.

Принципы концепции –результаты являются основой деятельности;для их достижения необходимо иметьсильную волю.

Основныепонятия – целиесть те ключевые результаты, к которыморганизация стремится в своей деятельностина протяжении длительного периодавремени. Нормативное число целей – от4 до 6.

Ключевые результаты могут бытьтрёх типов: по коммерческой деятельности(оборот, покрытие издержек, переменныеи постоянные расходы, доля на рынкахсбыта, рентабельность, платёжеспособность,использование капитала и т.п.

);пофункциональной деятельности подразделений(количество и качество производимойпродукции, использование производственноймощности, сырья, материалов, энергии ит. д.

); по не коммерческой деятельности,способствующей достижению непосредственныхфункциональных целей (эффективностьработы персонала, мотивированностьработающих, атмосфера в организации,использование рабочего времени,сотрудничество с другими организациями,имидж предприятия, творческое начало,опыт).

Цели и приоритеты не являютсяпостоянными величинами, они время отвремени пересматриваются в связи сизменением внутренних и внешних условий,при достижении целей или вследствиепризнания их ошибочности.

Применяются следующие критерииотбора задач, устанавливаемых послеопределения целей: согласованность,одобрение, реалистичность, гибкость,измеримость, привлекательность(обеспечивающая мотивированностьдеятельности).

Слайд

Стадии процесса управления:

  1. Составление автопортрета трудового коллектива;

  2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

  3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

  4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления.

Оценка результатов завершаетсявыводами, учитываемыми в повседневнойработе, в планах отчётного периода, пристратегическом планировании и припланировании следующего периода.

Развитие – при управлениипо результатам предполагаетсясовершенствование структуры всейорганизации, воспитание профессиональноподготовленных руководителей. Саморазвитие выступает как процесс изменений,которым можно управлять в соответствиис общими принципами развития организации.

Суть управления по целям, илицелевого менеджмента, состоит в том,что система официальных целей на каждомуровне управлении фирмой дополняетсяиндивидуализированными, персонифицированнымицелями сотрудников.

Эти цели формулируютсяв совместном диалоге между начальникамии подчиненными и служат для уточненияи корректировки официальных. Именно заих достижение люди несут ответственностьв первую очередь, и именно это достижениев первую очередь стимулируется.

Такойподход углубляет понимание целей фирмыее сотрудниками и, следовательно,обеспечивает лучшее исполнение имисвоих обязанностей; делает надежнееобратную связь в системе управления;создает объективные основы для контроляи вознаграждения участников; позволяетчетче планировать потребности в рабочейсиле ; помогает уточнить существующиестандарты деятельности, нормы и нормативы;способствует лучшему взаимопониманиюмежду руководителями и подчиненными ипозволяет предоставлять последнимбольше полномочий и возможностейпроявить инициативу.

Слайд

Управление по целям – это управлениена основе конечных результатов. Онодополняет официальную систему планированиясистемой индивидуальной управленческойответственности и стимулирования.

Вотличие от официальной она подвижна игибка, учитывает конкретные должностныеобязанности людей и их личные качества.

В роли индивидуальных целей могутвыступать показатели, содержащиеся втекущем плане организации, самостоятельныестратегические и тактические цели,трансформированные соответствующимобразом.

Итак, целевое управление начинаетсяс анализа и уточнения официальных целей,а необходимые для этого данные берутсяиз плана или других документов,подготавливаемых фирмой.

На данной базеформируется система индивидуальныхцелей отдельных работников или групповыхцелей коллектива, которая находитотражение в специальном документе,декларации, где все ориентиры ранжируютсяпо приоритетности и группируются понаправленности.

С точки зрения приоритетностивыделяют, во – первых, необходимые цели,достижение которых решающим образомвлияет на положение организации,подразделения или отдельного работника;во – вторых, желательные цели, достижениекоторых улучшает положение дел иобеспечивает дополнительные гарантиистабильного существования компании, вто же время нереализация или затрудненностьих реализации не влечет за собой серьезныхнеприятностей ; в -т ретьих, возможныецели, чье достижение в принципе ничегоне меняет.

Цели в декларации формулируютсяв зависимости от конкретной ситуации,должностных обязанностей исполнителей,их потребностей, характера, склонностей,типа личности.

Если официальные целиорганизации или подразделения обычноопределяются руководством, то содержащиесяв декларации представляют собой результатсовместных действий и подчиненных накаждом уровне управления.

Руководительдоводит до сведения последних существующиецели и, основываясь на них, помогаетсоставить список индивидуальных илигрупповых целей и организовать ихколлективное обсуждение. Собственныеже персональные цели он определяетсовместно со своим непосредственнымруководителем.

Скоординированные по горизонталии вертикали списки индивидуальных игрупповых целей утверждаются высшимруководством организации, их экземплярыхранятся у исполнителей, руководителейи специально назначенных лиц до моментаподведения итогов или очереднойкорректировки целей.

Популярнымметодом управления, обладающимпотенциальными возможностями объединитьпланирование и контроль в сложнойобласти человеческих ресурсов, являетсяуправление по целям. Кроме того, УПЦ –ещё и способ мотивации, который помогаетпреодолеть некоторые отрицательныевоздействия контроля на поведениеработника.

Следующее ниже описаниеАнтони Райа иллюстрирует основную цельувязки планирования и контроля, а такжеповышения производительности : «Основноевнимание (в УПЦ) уделяется попыткампредсказать будущее и повлиять на него,а не реагировать и действовать заднимчислом. УПЦ – это также «ориентированнаяна результаты» философия управления,где выделяется значение достижений ирезультатов.

Усилия обычно сосредотачиваютсяна изменении и повышении эффективностикак индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, чтопервым опубликовал концепцию УПЦ какметод повышения эффективности организации.

Друкер считал, что каждый руководительв организации, от наивысшего до самогонизшего уровня, должен иметь чёткиецели, которые обеспечивают поддержкуцелей руководителей, находящихся наболее высоком уровне, как это показанона рис.1.

Друкер предполагал, что этотпроцесс поможет каждому руководителюполучить чёткое представление о том,что ожидает от него организация, о целяхорганизации и цели его начальника. Этотпроцесс изучал также Джордж Одиорне –ещё один известный учёный пишущий оУПЦ.

Рис.1 Иерархия целейпри УПЦ

ДугласМакГрегор, также сторонник УПЦ, подошёлк рассмотрению этой проблемы с другойстороны. Он читает, что метод управленияпо целям необходим, потому что даётвозможность оценивать руководителейна основе результатов, а не личныхкачеств. Например, сообщение подчинённому,что он малоинициативен, не являетсяполезной формой обратной связи.

Этонедостаточно корректно для подчинённогос точки зрения исправления недостатковв работе.

Но если подчинённому сообщают,что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шестьмесяцев назад, то это даёт чёткую системукоординат, эталон для контролированияпроизводительности и обсуждениявозникших проблем, а также, того, чтоможно сделать для повышенияпроизводительности.

Поэтому МакГрегорпредлагает, чтобы каждый руководительустанавливал конкретные производственныецели и средства их достижения совместносо своим непосредственным начальником.После определённого периода временируководитель и подчинённый смогли быоценить фактические показатели работы,сравнивая их с установленными контрольнымипоказателями.

Райа описывает управление поцелям как процесс, состоящий из четырёхвзаимозависимых и взаимосвязанныхэтапов:

  1. Выработка чётких кратких формулировок целей.

  2. Разработка реалистичных планов их достижения.

  3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

  4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рис.2 Этапы процесса управленияпо целям.

Источник: https://works.doklad.ru/view/rm2UwcFHqlo.html

Управление по целям и результатам, MBO эффективный менеджмент Друкера

Система управления по целям (результатам)

— Организация бизнеса — Кадры — Управление по целям

Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей.

При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом.

Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.

Управление по целям – что это такое

Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации.

В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.

Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов.

В частности, управление по целям дает возможность повысить мотивацию работников и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.

Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность управления персоналом при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.

В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты.

С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.

Принципы управления по целям в менеджменте организации

Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:

  1. Предварительное описание целей управления. При внедрении управления по целям, основные цели должны быть поставлены до начала фактического процесса управления. Кроме этого, план реализации целей должен исходить из фактических показателей предприятия.
  2. Четкое описание и понимание целей. Поставленные цели должны быть понятны и достижимы с точки зрения не только руководства, но и самих сотрудников. Осознание достижимости целей и четкая их постановка обеспечивают эффективную практическую мотивацию работников, в то время как размытые цели или их кажущаяся недостижимость могут свести на нет все положительные стороны механизма управления по целям.
  3. Цели должны иметь возможность быть описанными. Если цели объектов управления нельзя описать, то также невозможно и обеспечить эффективное управление самими объектами. Как менеджеры, так и простые работники должны иметь возможность четко поставить конкретные цели и иметь понимание о возможности их достижения.
  4. Управление целями должно быть проактивным, а не реактивным. Если цели устанавливаются по реактивному принципу, для устранения возникающих проблем и решения уже существующих вопросов, то принципы управления целями не могут реализовать весь свой потенциал. Поэтому эффективной является постановка целей на будущее – однако отдельные цели могут быть посвящены и нивелированию наличествующих проблем.
  5. Цели можно и нужно корректировать. Корректировка целей должна в любом случае сопровождаться уведомлением об этом работников, перед которыми данные цели поставлены. При этом следует помнить о том, что частая смена целей в рамках организации свидетельствует не об эффективной работе менеджмента, а наоборот – о провале организационной политики. Любая смена целей должна считаться мероприятием крайней необходимости.
  6. Для постановки целей необходимо соблюдать основные принципы технологии SMART, которая будет отдельно описана далее.
  7. Каждое отдельное звено системы управления должно иметь несколько целей – от трех до семи. Оптимальное количество целей позволяет реализовывать ключевые задачи каждого работника. При этом использование системы дифференцирования целей и разделения их по важности также является необходимым. Именно по достижению целей также проводится и оценка эффективности деятельности отдельных подразделений и сотрудников.
  8. Управление целями должно сопровождать регулярной проверкой достижимости целей. При этом при первичной постановке целей следует соизмерять их с уже имеющимися результатами. Отклонение от запланированных результатов впоследствии более чем на 20% в любую сторону свидетельствует о неэффективной постановке целей и ошибках планирования, которые должны быть тщательно проанализированы.
  9. Система управления по целям должна в обязательном порядке предусматривать механизмы обратной связи. Это значит, что процесс как постановки целей, так и их контроля должен включать в себя не только руководство предприятия или отдельных сотрудников, но и непосредственных исполнителей. Работники должны иметь возможность как самостоятельно предлагать цели для постановки себе и своим подчиненным, если они имеются, так и объяснять свои результаты в процессе проведения проверки.

Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.

Как правильно определить цели предприятия и работника

Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:

  • S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
  • M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
  • A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
  • R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
  • T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.

Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:

  • Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
  • Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
  • Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
  • Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
  • Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации

Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/kadry/sotrudniki/upravlenie-po-tselyam.html

Система управления по целям (результатам)

Система управления по целям (результатам)
Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей.

В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

Система управления по целям (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

* система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации; * каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей; * цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению; * менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов: * на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; * на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей; * на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей; * на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей. Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми,умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Концепция управления по результатам

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);

2. по функциональным подсистемам (например, по производству — количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
3. по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.) Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива. 2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов. 3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела. 4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании. Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля. Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач.

Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты.

Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Зинаида Петровна Pyмянцeвa, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Bысшей школы бизнеса Гoсyдарственного yниверситета yправления / Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru)

Статьи этого раздела

Источник: http://hrmaximum.ru/articles/management/567

Управление по целям

Система управления по целям (результатам)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА: «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

ДОКЛАД ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

НА ТЕМУ:

«Управление по целям»

Выполнила: студентка гр. 07-ЭУП1

Куприченкова И. А.

Брянск 2009

Введение. 3

1. Управление по целям. 3

2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям. 3

3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. 3

3.1. Система вертикальной зависимости целей. 3

3.2. Система оценки деятельности персонала. 3

3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. 3

1. Управление по целям

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управлении фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, и именно это достижение в первую очередь стимулируется.

Такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее исполнение ими своих обязанностей; делает надежнее обратную связь в системе управления; создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников; позволяет четче планировать потребности в рабочей силе ; помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы; способствует лучшему взаимопониманию между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

Слайд

Управление по целям – это управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования.

В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества.

В роли индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организации, самостоятельные стратегические и тактические цели, трансформированные соответствующим образом.

Итак, целевое управление начинается с анализа и уточнения официальных целей, а необходимые для этого данные берутся из плана или других документов, подготавливаемых фирмой.

На данной базе формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в специальном документе, декларации, где все ориентиры ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

С точки зрения приоритетности выделяют, во – первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во – вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования компании, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой серьезных неприятностей ; в -т ретьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности.

Если официальные цели организации или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместных действий и подчиненных на каждом уровне управления.

Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки индивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством организации, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей.

2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.

Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

УПЦ – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Источник: http://MirZnanii.com/a/168910/upravlenie-po-tselyam

Система управления по целям: принципы, достоинства и недостатки

Система управления по целям (результатам)

Зинаида Петровна Pyмянцeвa, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Bысшей школы бизнеса Гoсyдарственного yниверситета yправления.

Система управления по целям (или то же самое — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

  • система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
  • каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
  • цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
  • менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

  • на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
  • на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
  • на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
  • на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов. По каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Концепция управления по результатам

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам».

Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

  1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
  2. по функциональным подсистемам (например, по производству — количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
  3. по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Стратагемы: китайские формулы успеха

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

  1. Составление автопортрета трудового коллектива.
  2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
  3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
  4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям.

Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней.

Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию.

Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации.

Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач.

Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/upravlenie-cel-rezultat-rukovoditel-zadacha-razvitie-plan-process-princip-metod-kontrol-polnomochiya-sistema/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.