+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Содержание

Семь навыков эффективного руководителя

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми, руководитель может считать, что первый базовый элемент культуры результативного управления уже заложен.

Руководителю необходимо:

  • знать своих людей и свой бизнес;
  • настаивать на реализме;
  • четко определять цели и приоритеты;
  • вести систематический контроль за исполнением;
  • вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой;
  • развивать способности сотрудников;
  • знать самого себя.

Знание людей и бизнеса

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий.

К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована — непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а менеджеры подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения.

Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.

Настаивать на реализме

Реализм — это суть культуры исполнения, но обычно находится немало людей, которые стараются уйти от реальности или скрыть ее от других. Почему? Она очень неудобна — никому не хочется открывать ящик Пандоры. Лучше скрыть ошибки или выторговать время на поиск решения, чем признать, что на данный момент его еще нет.

Всегда можно попытаться избежать конфронтации. Никому не хочется становиться курьером, попадающим под обстрел, или возмутителем спокойствия, ставящим под сомнение авторитет вышестоящих начальников.
Иногда руководители просто уходят в огульное отрицание.

Когда мы просим их описать сильные и слабые стороны организаций, они обычно убедительно описывают все имеющиеся преимущества, но не очень четко определяют недостатки. Когда же мы спрашиваем, что они собираются делать с этими недостатками, получить точный или связный ответ почти никогда не удается.

Они говорят: «Нужно улучшить основные финансовые показатели». Естественно, финансовые показатели работы компании следует постоянно улучшать; вопрос в том, как вы собираетесь это делать

Установление ясных целей и приоритетов

Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем.

Почему их может быть лишь несколько? Прежде всего любой, кто разбирается в логике бизнеса, поймет, что концентрация на трех-четырех основных приоритетных задачах оправдана с точки зрения имеющихся ресурсов.

Во-вторых, в современных организациях у сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных задач, чтобы они могли постоянно держать их в голове и хорошо выполнять. В старых, построенных по иерархическому принципу компаниях это не было столь важно: люди знали, что им делать, благодаря приказам, спускаемым сверху.

Но если принятие решений децентрализовано и делегируется нижестоящим сотрудникам, как это имеет место в организациях с матричной структурой, сотрудники разных уровней постоянно должны принимать компромиссные решения, договариваясь об изменении одного показателя за счет другого.

Идет борьба за ресурсы, и не всегда ясно, кому принадлежит право принятия окончательного решения и каковы рабочие взаимоотношения отдельных сотрудников. Без продуманных и четко сформулированных приоритетов сотрудники могут погрязнуть в борьбе за то, кому, что и почему достанется.

Если руководитель заявляет «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании.

Систематический контроль за исполнением

Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач.

Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны в том, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано.

Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, вовсе не так хороша, как показалась вначале.

Вознаграждение успешных сотрудников

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигали конкретных результатов, необходимо соответствующим образом их вознаграждать. Эта мысль кажется совершенно очевидной.

Однако во многих корпорациях система привязки вознаграждений к результатам работы поставлена настолько плохо, что, кажется, между ними вообще нет никакой связи.

Между теми, кто добивается нужных результатов, и теми, кто не добивается, ни в премиальных или опционах на покупку акций, ни в окладах не делается никакого различия.

Развитие навыков и способностей сотрудников через обучение и наставничество

Поднимаясь по карьерной лестнице, вы приобрели большие знания, опыт и даже мудрость. Один из важнейших аспектов вашей работы — умение передать свое мастерство будущим поколениям руководителей. Именно так вы развиваете способности всех членов вашей организации и по отдельности, и вместе.

Именно так вы будете добиваться результатов в настоящем и оставите достойное наследство, перейдя на новую должность в будущем.
Наставничество — важнейший способ развития способностей сотрудников.

Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению.

Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.

Познание самого себя

Все признают, что руководство организацией требует сильного характера — для результативного управления он критически необходим. Без того, что мы называем силой духа, невозможно быть честным с самим собой, адекватно трактовать реалии бизнеса и состояние организации, давать людям прямые оценки.

Без нее не удастся быть терпимым к разным точкам зрения, складам ума и моральным установкам, которые неизбежны в большой организации и необходимы ей, чтобы не превратиться в замкнутую, самодовлеющую систему. Если вы не справляетесь со всеми этими аспектами, вы не можете успешно руководить.

Сила духа нужна, чтобы оставаться открытым для любой информации, независимо от того, нравится она вам или нет.

Сила духа дает смелость, чтобы принять точку зрения, противоречащую вашей собственной, и не допустить перерастания несогласия в конфликт, а также уверенность в себе, чтобы поощрять и принимать критику в коллективе.

Сила духа позволит вам признать свои слабости и преодолеть их, проявить твердость в отношении тех, кто не справляется с работой, и сориентироваться в неоднозначных ситуациях, неминуемо возникающих в быстроразвивающихся, сложных организациях.

Сила духа

Сила духа приходит с самопознанием и умением владеть собой — это основа умения работать с людьми. Хорошие руководители анализируют свои слабости и достоинства, особенно те, которые касаются навыков общения с людьми, а затем начинают развивать достоинства и исправлять недостатки.

Они зарабатывают себе право руководить, когда окружающие видят их внутреннюю силу, внутреннюю уверенность, способность помочь членам коллектива добиться нужных результатов, развивая одновременно и свои способности.

У серьезного, перспективного руководителя выработана внутренняя система моральных ориентиров, которая дает ему силу и энергию для выполнения даже самых сложных задач. Он никогда не отклоняется от того, что считает правильным. Это больше, чем честность, целостность или умение уважительно обращаться с людьми, — это деловая этика.

Руководителям современных организаций недолго удается скрывать свою духовную слабость — рано или поздно она непременно обнаруживается. Их сила духа постоянно подвергается все новым и новым испытаниям. Если руководитель не выдерживает этих испытаний, ему сложно достичь нужных результатов.

Чтобы влиять на ход событий, необходимо практиковать определенные модели поведения. Без силы духа научиться этим моделям поведения или привить их другим сотрудникам нелегко.

Как может организация отслеживать реальное положение дел, если работники избегают честно высказываться, если руководителям недостает уверенности, чтобы не скрывать конфликты, а разрешать их, критиковать и принимать честную критику? Как может коллектив исправить ошибки и работать лучше, если его членам недостает силы духа, чтобы признать, что они чего-то не знают?Сила духа нужна, чтобы назначить нужных людей на нужные должности. Непринятие мер к плохим работникам — очень распространенная проблема в корпорациях, и часто она объясняется эмоциональной блокадой руководителей. Более того, не проявляя силы духа, трудно будет убедить лучших специалистов перейти к вам: если удастся добиться их согласия, они будут работать лучше вас, привнесут новые идеи и энергию в работу вашей организации. Духовно нестойкий менеджер будет избегать таких людей, видя в них угрозу своему положению. Он будет ориентироваться на защиту своего непрочного авторитета. Он постарается окружить себя теми, на чью лояльность он сможет рассчитывать, и избавиться от тех, чье новое мышление может ему повредить. В итоге такая духовная слабость погубит и руководителя, и организацию.

За годы работы в разных организациях и взаимодействия с разными руководителями нам удалось выделить четыре неотъемлемых качества лидера, наличие которых позволяет говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта.

АутентичностьЗначение принятого в психологии термина «аутентичность» понять несложно — человек проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Ваша внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской, вы — именно то, что говорите и делаете. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится заметным.

О какой бы этике руководителя вы ни разглагольствовали, люди будут присматриваться к тому, что вы делаете. Если вы избегаете острых ситуаций, лучшие работники потеряют веру в вас, худшие станут подражать вам, а остальные будут вынуждены делать лишь то, что поможет им выжить в мутной воде. Это станет повсеместным препятствием для выполнения поставленных перед вами планов.

СамопознаниеСовет «познай себя» стар как мир. Зная себя, вы уверенно используете свои сильные стороны и не страдаете от собственных слабостей.

Вы знаете свои поведенческие недостатки и эмоциональные блокады и умеете с ними справляться — это всегда притягивает людей.

Благодаря самопознанию вы способны учиться на своих ошибках и на своих удачах: оно позволяет вам постоянно расти.

Самопознание нигде не является столь важным, как в корпоративной культуре исполнения, где становятся очевидными все особенности вашего мышления и эмоционального склада.

Мало кому из руководителей удается развить в себе достаточный потенциал, чтобы точно разбираться в людях, видеть стратегию, хорошо управлять текущими делами, одновременно успешно общаться с клиентами и справляться с остальными неизбежными для такой должности обязанностями.

Но если вы знаете свои недостатки, вы можете по меньшей мере дополнительно поработать над ними и привлечь помощников ради успеха своего предприятия или подразделения. Вы задействуете определенные механизмы, способствующие осуществлению стоящих перед вами задач.

Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного.

Умение владеть собойПознав себя, вы можете научиться владеть собой.

Вы научитесь держать свое эго под контролем, отвечать за свое поведение, адаптироваться к происходящим переменам, овладевать новыми идеями и оставаться верным своим собственным представлениям о порядочности и честности в любых обстоятельствах.

Умение владеть собой — прямой путь к истинной уверенности в себе. К подлинной и продуктивной уверенности, а не к умению притворяться и подбирать маски, чтобы скрыть слабость или колебания за заученными величественными выступлениями или демонстративным высокомерием.

Уверенные в себе люди вносят в диалог больший вклад, чем их собеседники. Внутреннее спокойствие становится своего рода инструментом, позволяющим воспринимать новые, неизвестные сведения и рассматривать их с точки зрения поиска решения для стоящих перед ними задач.

Подобные люди знают, что не знают всего; поэтому они всегда проявляют любопытство и поощряют дискуссии, где всплывают противоречивые взгляды, создавая в коллективе настрой учиться друг у друга. Они идут на риск, стремятся нанимать людей, которые знают больше, чем они сами.

Когда они встречаются с проблемой, им нет нужды рыдать, обвинять кого-либо или изображать жертву. Они знают, что справятся.

Скромность
Чем лучше вам удается контролировать свое эго, тем более реалистично вы видите свои проблемы. Вы учитесь слушать и признавать, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете, что можете учиться у всех и в любое время.

Ваша гордость не мешает вам приобретать новую информацию, необходимую для достижения оптимальных результатов. Она не мешает вам разделить лавры с теми, кто вместе с вами их заслужил.

Скромность позволяет вам признавать свои ошибки: они неизбежны, но хорошие руководители признают их и учатся на них, поэтому с течением времени опытным путем вырабатывают особый процесс принятия решений.

Источник: https://iiba.ru/seven-skills-of-an-effective-manager/

Познай свое дело

Чтобы занять руководящую позицию, вы должны не просто знать, чем занимается ваша компания, а досконально изучить ее деятельность, чтобы понимать какие процессы приводят вас к прибыли, а где сокрыты риски.

Как все работает, какие стадии проходит продукт или услуга, за что платят деньги потребители – все эти вопросы не должны оставаться у вас без ответа.

Помимо этого, вы должны понимать и сотрудников вашей компании. Кто и за что отвечает, какие вопросы находятся в регулировании ваших коллег или подчиненных, какими качествами обладает каждый из них.

Все эти знания позволят вам, как руководителю, выстраивать эффективное взаимодействие для получения результата более перспективного, чем он есть на данный момент.

Но также вы должны позаботиться и том, чтобы каждый из ваших людей знал вас. Вы всегда должны быть на виду, излучать уверенность даже в самых сложных ситуациях, быть открытым к информации и новым предложениям.

Выделяй реальную составляющую

«Все течет, все изменяется», — наверное, многим из вас знакома эта фраза. Какое отношение она имеет к навыкам руководителя? Самое прямое! Дело в том, что окружающая нас среда постоянно меняется, тоже и происходит с бизнес-средами. То, что было модно вчера, может быть совершенной нелепостью завтра и так далее.

Как эффективный руководитель, вы должны анализировать все изменения, происходящие во внешней среде, а также уметь понять какое влияние то или иное изменение в общественной жизни окажет на ваш продукт.

Не стоит слепо доверяться пессимистичным слухам или оптимистичным прогнозам. Умейте выделять реальную составляющую во всем потоке информации.

Цели и приоритеты

Не стоит, пожалуй, говорить о том, что неправильно выбранные цели могут погубить всю компанию.

Именно поэтому навык формирования целей, будь то долгосрочные или краткосрочные перспективы, должен быть у вас на высшем уровне. Помимо этого, следует научиться грамотно расставлять приоритеты в своей деятельности и деятельности своих подчиненных, чтобы извлечь максимум пользы от рабочего процесса.

Отличным пособием для вас может стать бесплатный видеокурс «Постановка и достижение целей. Как добиваться результатов в любом деле?».

Контроль

Контроль исполнения поставленных задач – один из важнейших навыков, которым вам следует овладеть.

Поскольку этот этап работы показывает вам то, как вас поняли ваши подчиненные. Правильно ли они выполнили свои задачи, справились ли с запланированными показателями, уяснили ли они суть работы и так далее.

Все эти моменты откроет перед вами контроль, причем первоначально рекомендуется сократить отрезки работы, подверженные контролю. Чтобы вы могли, как можно раньше заметить несоответствие и скорректировать работу своих подчиненных.

«Кнут и пряник»

Вознаграждение – очень важный механизм, который сможет повысить производительность вашего отдела или компании в целом. Однако здесь следует четко определиться с критериями, по которым будет производиться такое вознаграждение.

Например, в погоне за перевыполнением плановых показателей сотрудники договорного отдела могут заключать больше рискованных договоров, которые впоследствии не принесут прибыли компании.

Именно поэтому так важно выполнять и предыдущий пункт, т.е. контроль. Тогда вы сможете понять кто из ваших сотрудников, действительно, добился лучших результатов, а кто пошел по легкому пути.

Помощь

Не отказывайте свои сотрудникам в помощи, но в тоже время не сваливайте на себя все их обязанности.

Определите для себя черту, которая будет означать, что ваш сотрудник не может справиться в одиночку над поставленной задачей.

Помогать подчиненным важно особенно тогда, когда улучшение их индивидуальных показателей зависит от помощи «сверху». Ведь какие-то вопросы могут просто выпадать из компетенции ваших сотрудников, но быть подвластны вам.

Развитие себя и своих людей

Хороший руководитель никогда не останавливается в своем развитии. Овладеть частью навыков недостаточно.

Нужно также уделять время и своему росту и переходу на новый уровень. Например, вы можете воспользоваться видеокурсом «Максимальная эффективность руководителя», который раскроет для вас больше секретов высших должностей.

Но кроме собственного развития, следует также уделять и внимание развитию своих подчиненных.

Не препятствуйте их «взрослению» в профессиональном плане, ведь это только повысит вашу собственную планку. Например, обратите внимание на книгу Стивена Р. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей Мощные инструменты развития личности».

Источник: https://living-healthy.ru/self/sem-navykov-effektivnogo-rukovoditelya.html

6 ключевых навыков руководителя – Magazin

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Автор MAGAZIN в 02.10.2021. Бизнес

Они необходимы, чтобы эффективно планировать, получать отличный результат и при этом не работать круглыми сутками.

Сразу после университета я стал руководителем. За 7 лет поработал в ресторанном бизнесе, ивент-агентстве, охране труда и вот теперь занимаюсь финансовым консалтингом. Оглядываясь назад, я вижу: моя работа была постоянным тушением пожаров. Я не умел планировать, мотивировать сотрудников, спрашивать результат. Постоянно тестировал какие-то гипотезы, большинство из которых не давали эффекта.

За последние полтора года я переосмыслил свою роль руководителя. Теперь спокойно руковожу командой из 20 человек, планирую с точностью 90% и знаю, сколько компания заработает к концу года. И всё это спокойно и без нервов.

В этой статье расскажу о шести ключевых навыках хорошего руководителя. Конечно, по-моему мнению.

1. Делегировать

Руководитель не должен быть самым лучшим работником своей компании и делать в ней абсолютно всё. задача руководителя — реализовать стратегию и обеспечить чистую прибыль.

Но часто ситуация совсем иная. Вместо занятия стратегией руководитель увязает в рутине. Начисляет зарплаты, ходит в налоговую, заполняет отчёты, заводит платёжки, разгружает газель с товаром, рисует сайт, запускает рекламу… Вот и день прошёл. А потом говорят: «У собственника не бывает выходных».

Я стараюсь как можно чаще задавать себе вопрос: «То, чем я сейчас занимаюсь, ведёт меня к результату?» Если можно автоматизировать или делегировать задачу и вместо неё заняться более важными делами — стараюсь это сделать, освобождая время на стратегические задачи.

Делегировать страшно. Например, я долго занимался учётом денег в кассе компании. Поручать эту задачу помощнику не решался: думал, что он не сможет разносить платежи по категориям и никогда не поймёт всех нюансов.

Но ничего. Собрался с мыслями, проинструктировал, первое время много помогал — и теперь только подтверждаю платежи и два раза в месяц проверяю работу. В результате сэкономил себе неделю в месяце.

2. Планировать результат

Все предприниматели думают, что планируют. В начале года говорят себе: «Хочу красную „Ауди А7“», — вот вам и план. Но «хочу» и «планирую» — это разные вещи.

«Хочу» — это просто ничем не обоснованное желание. Как заработать на эту «Ауди», вы не понимаете. Понимаете только, что хочется. Вероятность, что это реально произойдёт, небольшая. А если и произойдёт, то только благодаря удачному стечению обстоятельств.

«План» — это когда вы в деталях знаете, как прийти к результату. Например, чтобы сделать план по чистой прибыли, нужно понять, как на неё влияют расходы и доходы.

Дальше — расписать все расходы на каждый месяц и проконтролировать их в процессе работы. Потом запланировать доходы: составить воронку продаж, разбить её на этапы, назначить ответственных — и снова контролировать. Это уже план, а не просто «хотелка» — потому что у него есть основания.

3. Мотивировать сотрудников

Представьте себе две компании. В первой сотрудники приходят на работу в 9:00, выполняют задачи по списку и ровно в 18:00 уходят. Во второй — подходят к задачам творчески, предлагают нестандартные решения и вообще делают свою работу с огнём в глазах. Разница — в мотивации.

Мотивированному сотруднику интересна его работа. Он делает её не только ради денег, но ещё и потому, что просто горит ею. Чтобы этого добиться, я стараюсь использовать сильные стороны сотрудников, давать задачи, которые помогут им самореализоваться.

Также важно давать достаточно ресурсов для выполнения этих интересных задач. Например, к нам в компанию пришёл таргетолог. Его сильная сторона — настройка рекламных кампаний, поиск аудиторий, тестирование гипотез. Он изначально был мотивирован, потому что ему нравился наш проект. Вроде бы идеальная ситуация.

Но рекламный бюджет у нас на тот момент был 5 тысяч рублей. Ему с таким было бы неинтересно работать. Тогда мы обсудили, какие результаты получит компания, если бюджет станет больше. Поставили план по обращениям из соцсетей и постепенно начали увеличивать бюджет.

В итоге и компания получает выгоду, и сотруднику интересно. Все в выигрыше.

4. Фильтровать возможности

Бизнес-тренинги при всей их полезности часто играют с предпринимателями злую шутку.

Харизматичный спикер рассказывает о продажах, предприниматель вдохновляется темой и бежит прокачивать продажи. Через неделю он идёт на мастер-класс по автоматизации, и происходит то же самое.

Потом финансы, потом что-то ещё, пятое, десятое. В итоге он делает всего понемногу — и, считай, не делает вообще.

Моя компания наводит порядок в финансах бизнеса. Многим нравится то, что мы делаем, и они спрашивают: «А личными финансами не занимаетесь? А чего в инвестирование не идёте? А почему бизнес-процессы не отлаживаете?»

И всё это действительно крутые возможности, которыми мы можем воспользоваться. И при правильном подходе они дадут результат. Но сейчас у нас просто не хватит ресурсов, чтобы довести их до этого результата. И поэтому эффективнее оставаться в финансах бизнеса и углубляться в них.

5. Мыслить от результата

Когда я планирую чистую прибыль, то сначала отвечаю на вопрос, чего я хочу. «Хотелки» должны быть реальными, поэтому я оцениваю ресурсы компании и на их основании составляю план, как мне прийти к желаемому результату.

Дальше я продумываю, каких показателей нужно достичь в продажах, маркетинге, расходах и других областях. И только после этого я думаю о конкретных действиях, которые приведут к результату.

Если обобщить, то образ мышления такой: результат → показатели → действия.

А часто бывает наоборот. В компании все что-то делают, получают какие-то показатели, которые в совокупности дают непонятный результат. В таком режиме люди годами тестируют гипотезы и ничего не добиваются.

Вот пример. Чтобы компания получила запланированную прибыль, менеджер продаж должен делать 1 000 000 рублей в месяц. Это результат. Для этого ему нужно обработать 200 заявок с конверсией 50% и средним чеком в 10 000 рублей. Это показатели. Чтобы достичь этих показателей, ему нужно сформулировать ценное предложение, применять разные методики продаж и смешно шутить. Это действия.

Эффективная модель: результат (выручка) → показатели (конверсия, средний чек) → действия (предложение, методики, шутки).

А когда наоборот, то получается вот как. У менеджера продаж есть предложение, знание трёх методик и две заготовленные шутки. Используя их, он выдаёт конверсию 20% и средний чек в 8 900 рублей. В итоге — 356 000 рублей в кассе.

Неэффективная модель: действия (предложение, методики, шутки) → показатели (конверсия, средний чек) → результат (выручка).

6. Выбирать из вариантов

Представьте: директор по производству приходит к руководителю и говорит: «Я тут нашёл новые станки. Покупаем?» Для меня такие вопросы — индикатор того, что вопрос недостаточно проработан.

Эффективный руководитель настоит на том, чтобы ему предоставили несколько вариантов и показали, как они повлияют на результат компании. Иначе он ограничивает кругозор относительно своего решения и не управляет ситуацией в полной мере.

Пока руководитель не осознает эту роль, скорее всего, он будет интуитивно принимать решения, слушать красивые истории о мифических успехах сотрудников, работать по 27 часов в день. Результат — бесконечное топтание на одном месте.

Эти шесть навыков я сформулировал по итогам 8-летнего опыта в управлении. С ними работа стала более эффективной, она больше не сводится к латанию дыр. Теперь я чётко понимаю, что моя роль — обеспечить компании запланированную чистую прибыль. Над этим и работаю.

А какие навыки вы считаете главными для руководителя?

Источник

Загрузка…

Источник: https://mgzn.life/6-kljuchevyh-navykov-rukovoditelja/

6 ключевых навыков руководителя

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Сразу после университета я стал руководителем. За 7 лет поработал в ресторанном бизнесе, ивент-агентстве, охране труда и вот теперь занимаюсь финансовым консалтингом.

Оглядываясь назад, я вижу: моя работа была постоянным тушением пожаров. Я не умел планировать, мотивировать сотрудников, спрашивать результат.

Постоянно тестировал какие-то гипотезы, большинство из которых не давали эффекта.

За последние полтора года я переосмыслил свою роль руководителя. Теперь спокойно руковожу командой из 20 человек, планирую с точностью 90% и знаю, сколько компания заработает к концу года. И всё это спокойно и без нервов.

В этой статье расскажу о шести ключевых навыках хорошего руководителя. Конечно, по-моему мнению.

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Семь ключевых навыков эффективного руководителя

Ларри Бассиди (Larry Bossidy), председатель совета директоров и генеральный директор компании Honeywell International. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Семь ключевых навыков, которые должен освоить каждый руководитель, представляют собой набор основополагающих принципов поведения, которые необходимы для результативного выполнения задач. Эти семь навыков не являются обособленными: они тесно взаимосвязаны друг с другом. Применяйте их с учетом требований ситуации.

1. Знать своих людей и свой бизнес

Мы постоянно подчеркиваем необходимость знать основательно свою область бизнеса, т. е. досконально понимать процессы, благодаря которым вы зарабатываете деньги. Постигшие умом и сердцем все премудрости своего бизнеса хорошо представляют себе и заключенные в нем риски.

В современной сложной экономической ситуации знать своих людей столь же важно, как и знать свой бизнес. Для этого требуются скрупулезная оценка персонала и объективная обратная связь. Важно развивать в себе умение слушать, собирать мнения и идеи, пускай даже не такие убедительные и четкие, как вам бы хотелось.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам, и вы поймете, кто из них реалистичен, кого не смущают препятствия, кто полон решимости провести в жизнь стратегические планы. Заодно это поможет вам более точно оценить, способна ли ваша организация к радикальным переменам в неблагоприятных условиях и выходу на лучшие позиции в перспективе, когда ситуация нормализуется.

Надо, чтобы и ваши люди знали вас не хуже.

Когда бизнес подвергается испытанию на прочность, необходимо, чтобы вы как руководитель все время были на виду, чтобы вы излучали уверенность и решительность, чтобы к вам поступало как можно больше непредвзятой и неотфильтрованной информации. Помните, что сотрудники постоянно отслеживают сигналы, исходящие от руководства. Любой незначительный сигнал будет немедленно принят и истолкован, причем не всегда верно.

2. Настаивать на реализме

Бизнес-среда постоянно меняется, и завтра она не будет в точности такой же, как сегодня. Никто не знает, долго ли продлится спад или как будет происходить процесс восстановления.

Реалист признает условия неопределенности.

Непредвиденные события постоянно будут менять статус-кво, поэтому принимать все на веру или управлять бизнесом исходя только из прошлого опыта — это верный способ пустить бизнес под откос.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Почему умным людям часто не везет: 20 оков вашего интеллекта

Живя в условиях неопределенности, не стоит пасовать перед ней. Стратегические планы все равно нужно выполнять, даже если под давлением обстоятельств они могут измениться. Недостаточно лишь получать и изучать отчеты. Необходимо собирать информацию на местах и наблюдать за поведением потребителей непосредственно в местах продаж.

Кроме того, быть реалистом означает иметь четкие представления о ситуации во внешнем мире, за пределами вашего бизнеса, а также быть готовым адаптировать его к изменяющейся реальности. Необходимо оценивать, какие угрозы критичны для выживания вашего бизнеса, а также уметь отделять их от тех, бороться с которыми лишь себе дороже.

3. Четко определять цели и приоритеты

Нынешние изменения в мире заставляют нас постоянно держать экзамен на умение четко определять цели и приоритеты. Раньше первостепенной задачей множества компаний было грамотное управление денежными средствами. Теперь требуется еще умело управлять рисками и определять приоритеты между долгосрочными и краткосрочными целями, что требует большой компетентности.

Выбор неверных целей может погубить компанию. Между тем руководители часто ошибаются в постановке целей только потому, что не могут реалистично оценить, способны ли его сотрудники достичь их. Правильно сформулировать цели — это только первый шаг. Ведь потом персонал компании должен выполнить намеченное, а значит должны быть четко определены приоритеты и контрольные точки.

4. Систематический контроль за исполнением

Это обязательный этап выполнения планов и задач гарантирует, что всем будет ясно, кто за что отвечает и каковы контрольные точки на пути к поставленной цели. Если этого не делать, у исполнителей не будет четкого представления о своей роли в общем деле.

Интервалы между контрольными точками нужно по возможности сократить, тогда останется меньше возможностей отстать от плана: информация должна поступать быстрее и в более детализированной форме, чтобы все были в курсе, как идет реализации стратегии. Чтобы контроль за исполнением был эффективным, за анализом ситуации должны непременно следовать действия. Что толку, что вы знаете об опасности, если у вас не хватает смелости громко заявить об этом?

5. Вознаграждать успешных сотрудников

Вознаграждения чрезвычайно важны для успешного выполнения планов. Однако здесь часто встречается перекос в сторону краткосрочных результатов, а подчас и вознаграждение за сомнительные достижения. Например, в погоне за большими бонусами банковские сотрудники могут заключать больше рискованных сделок.

Чтобы должным образом вознаграждать успешных сотрудников, надо для начала определиться, кого считать успешными. Успешный сотрудник — это тот, кто результативно выполняет поставленные перед ним цели и задачи. Часть целей по своей сути краткосрочны, и система вознаграждения должна это учитывать.

Существуют и долгосрочные цели, где в течение определенного времени нам неизвестно, достигли мы их или нет. Работающих над этими целями сотрудников следует вознаграждать по достижении результата, однако часть вознаграждения следует выплачивать раньше, по мере достижения промежуточных целей.

Если цели рассчитаны на отдаленную перспективу, компании следует выплачивать компенсацию только после достижения цели, потому что лишь по достижении цели компания сможет в полной мере оценить вклад каждого исполнителя. Руководители компаний обязаны нести ответственность за установление адекватного вознаграждения результативным работникам.

6. Развитие способностей и навыков сотрудников

Даже в трудные времена найдутся способы инвестирования в будущее компании, одним из которых является дополнительное обучение и развитие навыков сотрудников. В неблагоприятных обстоятельствах у вас меньше возможностей продвигать перспективных сотрудников, но всегда можно найти способы развития их навыков и способностей, обогатить знаниями, а заодно и оценить, кто на что способен.

Больше всего вам понадобятся люди, способные держать удар и не падать духом: ведь от нытиков и скептиков толку не будет. Также проанализируйте, кого из ваших сотрудников новые обстоятельства и реализуемая вами стратегия могут вывести на передний план.

7. Познать самого себя

Как показывает жизнь, заняв высший пост в компании, руководитель либо работает над собой и совершенствуется, либо раздувается от важности и почивает на лаврах.

Но даже если генеральный директор развивается как личность, его подстерегает синдром «начальник всегда прав», который душит столь необходимые в любом деле споры и дискуссии.

Поэтому вам придется работать над собой, чтобы держать в узде собственное эго и не стесняться признать, что есть вещи, в которых вы не очень сведущи.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Борьба слушателей с оратором

Не позволяйте заглушить свой навык слышать и слушать других. Вам это необходимо не только потому, что суждения специалистов помогут заполнить пробелы в ваших знаниях. Эта система навыков также позволит вам поддерживать контакт с теми сотрудниками, кто готов и не боится донести до вас разные точки зрения и дурные вести.

Путь вперед

Руководители, которые находят правильные решения в условиях меняющегося мира двигают свою организацию вперед, обязательно получат заслуженную награду. Лидеров, уверенно ведущих свои компании к успеху, будут отличать несколько важных качеств. Они будут знать все, что важно и нужно знать об окружающем мире.

Они будут непрерывно учиться, пополняя свой багаж знаний. Им будут свойственны исключительная гибкость и умение быстро адаптироваться к новым условиям. Но что самое важное и самое ценное — это их позитивный стиль руководства, заряжающий энергией и вселяющий уверенность в тех, кто идет за ними и вместе с ними.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/navyk-rukovoditel-cel-prioritet-kompaniya-direktor-rukovodstvo-uverennost-razvitie-biznes/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.