+7(499)-938-48-12 Москва
+7(812)-425-63-82 Санкт-Петербург
8(800)-350-73-64 Горячая линия

Сценарии жестких переговоров

Содержание

Сценарии жестких переговоров

Сценарии жестких переговоров

Подробности Категория: Подборки из журналов директору : 14.11.2014 00:00

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат.

Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу.

Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень.

Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются.

Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

  1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
  2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
  3. Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика.

 В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем.

Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

  1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
  2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
  3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

2. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению.

Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно).

Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

  1. Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
  2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил…»
  3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
  4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
  5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
  6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?»

Что делать?

  1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
  2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
  3. Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
  4. Столкнуть критерии: «Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

3. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…

», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?».

Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов.

Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент.

Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования.

Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%.

[attention type=yellow]
Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).
[/attention]

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов.

Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги.

Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров.

Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке.

На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

4. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям.

Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов».

Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются.

На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши.

Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента.

Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

  1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
  2. Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
  3. Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
  4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
  5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
  6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
  7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
  8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

Источник: https://otchetonline.ru/art/direktoru/42520-scenarii-zhestkih-peregovorov.html

Жесткие переговоры: подготовка, уловки, правила и очень много терпения

Сценарии жестких переговоров

Два психолога, ведущих коммуникативные тренинги, объединили свои усилия, чтобы создать универсальное пособие, которое годится едва ли не на все случаи жизни: для выступлений, переговоров, противостояния манипуляциям и просто для того, чтобы общение с другими людьми было для нас максимально приятным и полезным. ЧТД пересказал одну из глав книги «Мастер коммуникации: 4 важнейших закона общения».

Было бы хорошо договариваться так, чтобы оба партнера получали выгоду. Но иногда это невозможно. Простой пример — купля-продажа. Все, что выиграет покупатель, потеряет продавец, и наоборот. В жестких переговорах, когда одна из сторон выигрывает, а вторая проигрывает, прежде всего важна подготовка.

Как готовиться?

  • Ясно определяем цели и предмет переговоров. В противном случае нам могут навязать цели, отличные от наших.

  • Собираем и анализируем информацию о тех, с кем предстоит вести переговоры: как об их организации и целях, так и о них самих (например, при помощи социальных сетей узнаем об их вкусах, ценностях, пристрастиях).

  • Составляем план переговоров и продумываем возможные уступки — чем мы можем и чем не готовы пожертвовать для достижения целей.
  • Придумываем запасной вариант: что мы будем делать в случае провала переговоров. Если запасного варианта нет, нам могут навязать невыгодные для нас условия.
  • Правила участника жестких переговоров

  • Ставим высокую планку. Чем больше мы внутренне «наглеем», тем больше будет конечный результат. Можно настраиваться, повторяя себе, например, в роли покупателя: «Я достоин того, чтобы купить это за меньшую сумму», а в роли продавца: «То, что я продаю, стоит дорого.

    Я достоин получить эти деньги!»

  • НЛП-тренер и ведущая тренинга «Мастер коммуникации», руководитель Европейского психологического тренингового центра Н. Владиславовой «Берег Надежды» в Латвии.

    Елена Лопухина — психотерапевт, директор Института психодрамы, коучинга и ролевого тренинга, президент Ассоциации психодрамы.

  • Высказываем свое намерение, но не объясняем мотивы. Например: «Мне нужно помещение с определенными характеристиками», но не рассказываем о том, зачем оно нам и насколько сильно мы в нем нуждаемся, чтобы наш собеседник не мог установить степень нашей заинтересованности и сыграть на этом.
  • Стараемся не называть цену первыми: тогда мы сможем лучше сориентироваться в потребностях оппонента и понять, как это использовать.
  • Первое сделанное нами предложение должно быть самым выгодным для нас. Одновременно оно должно быть реальным и обоснованным.
  • Делаем уступки минимальными порциями. Каждый шажок навстречу оппоненту должен быть предельно маленьким. При этом мы своим поведением показываем, что эта уступка нам дорого стоит. В идеале уступки не должны быть односторонними: что-то уступая, мы должны каждый раз ставить вопрос: «Что я получу взамен?».
  • Продумываем пути отступления. Что мы будем делать, если не получим желаемого? Нам надо заранее продумать варианты на случай прекращения переговоров: убедить себя, что у нас есть другие возможности, и заранее принять их как достаточно хорошие. Наличие вариантов увеличивает нашу независимость.
  • Не торопимся заканчивать. Чем терпеливее, спокойнее и неторопливее мы будем, тем лучший для себя результат получим.
  • Уловки во время жестких переговоров

    1. Искажение информации. Cобеседник рассказывает о своих возможностях и связях, сулит нам выгоду в будущем, если мы пойдем на уступки.

    Наши действия: собирать сведения заранее, ничему не верить на слово, все обещанные нам выгоды фиксировать в договоре (чтобы впоследствии собеседник не отказался от своих слов).

    2. Попытка вывести нас из равновесия. На нас «наезжают».

    Наши действия: не обижаться, трезво анализировать ситуацию, в случае появления сильных эмоций брать паузу, чтобы вернуться в состояние осознанности.

    3. Демонстрация сильной позиции. «Я здесь главный, я диктую свои условия».

    Наши действия: торговаться до последнего и добиваться диалога: «Вы настаиваете на выгодных для вас условиях, но они, к сожалению, неприемлемы для нас. Давайте поищем другие варианты».

    4. Демонстрация сверхкомпетентности. Использование непонятных терминов или формулировок.

    Наши действия: не поддаваться и просить прояснить все, что нам не ясно: «Извините, я не совсем понял, что вы имели в виду, говоря о «существенных скидках, которые всегда делаются в таких случаях».

    5. Игры со временем. Нас пытаются заставить принять решение в короткий срок или, наоборот, затягивают переговоры с целью утомить и вымотать нас.

    Наши действия: настаивать на своих сроках.

    В том случае, если мы оцениваем оппонента как реально более сильного, мы можем осознанно принять его условия, если они для нас действительно выгодны — или отказаться от переговоров.

    История о терпении

    Переговоры выигрывает тот, кто никуда не спешит, а проигрывает тот, кто проявляет нетерпение. В этом истории американцам терпения не хватило.

    Американская делегация приехала в Японию, чтобы подписать договор на огромную сумму (это было связано с трубами).

    Японцы использовали в переговорах свою характерную стратегию «взять измором». Измотав своих американских партнеров вусмерть, они дали им смутную надежду, что к грядущим выходным, накануне которых те должны были лететь на свою родину, контракт будет подписан. Американская делегация возликовала и запланировала себе сказочные уик-энды в награду за свой каторжный труд в Японии.

    И вот в последний день переговоров, когда договор был уже полностью согласован и расписан, японцы с сожалением сообщили, что их босс его не подписывает!

    Разочарованные американцы едут в аэропорт несолоно хлебавши, в подавленном настроении: да и с чего бы им радоваться, когда стороны так ни о чем и не договорились, а две недели тяжелейшего переговорного процесса потрачены впустую?

    И вдруг неожиданно японские коллеги подвозят к трапу улетающего с американской командой самолета договор, все-таки подписанный их упрямым японским боссом! Правда, условия в договоре крайне невыгодные для американцев…

    Но желание лететь домой к запланированным уик-эндам со своими семьями настолько велико, равно как и желание покончить с этими жуткими переговорами, забравшими все их силы, что они соглашаются и все подписывают.

    И это было их чистое поражение! Потому что у японцев, как потом выяснилось, в портфеле лежал второй вариант договора. И он тоже был подписан их «несговорчивым» боссом, но условия в нем были намного более выгодными для американцев. Тот второй вариант договора, лежавшего в портфеле, японцы собирались дать американцам на подпись только в случае их отказа подписывать первый вариант…

    11 рычагов, влияющих на баланс переговоров

    Эти факторы определяют, на чьей стороне перевес.

    1. Знание юридических законов, официальный статус переговорщика, репутация каждой из сторон.

    2. Награды и наказания. Для использования этих «рычагов» необходимо знание структуры потребностей партнера по переговорам. Речь может идти о способности одной из сторон лишить партнера в случае его отказа следовать заданному сценарию желаемых наград, таких как, например, дорогой контракт еще с одним важным партнером.

    3. Дефицит, монополия и другие конкурентные преимущества. Проще говоря, если одна из сторон является монополистом в своей области, то перевес сил на ее стороне.

    4. Обладание знаниями — это власть авторитета эксперта, а также владения искусством проведения переговоров и владение информацией о другой стороне.

    5. Тщательная подготовка к переговорам. Сюда входит постановка целей, анализ баланса сил, выявление давлений и ограничений с той и другой стороны, выработка переговорной стратегии, альтернативных вариантов решения потенциальных противоречий.

    6. Контроль над временем. Чем меньше у переговорщика остается времени, тем сильнее его потребность в другой стороне и тем меньше его власть.

    7. Готовность приложить усилия и проявить терпение. Проигрывает и преждевременно соглашается тот, у кого меньше терпения.

    8. Сохранение спокойствия в ситуации неопределенности и готовность к риску. Побеждает тот, кто способен выносить груз неопределенности, когда непонятно, какие у партнера имеются запасные ходы и козыри.

    9. Конгруэнтность поведения, последовательность и гибкость. Это самый главный пункт. Имидж должен быть непротиворечивый: человек знает, чего хочет, и в этом убежден. Этот источник силы работает на переговорах, даже если нет ничего другого, а без него остальные источники не работают.

    У переговорщика всегда должна присутствовать внутренняя убежденность в собственном праве достичь желаемого!

    10. Установка на игру. Игровая установка нейтрализует факторы утомления и нетерпения, способствует более высокому уровню креативности и гибкости в поисках вариантов решения переговорных проблем.

    11. Порядочность и верность установившимся добрым отношениям с партнером по переговорам. Здесь речь идет не о человеческой преданности и дружбе, а об умении дорожить успешными и долгосрочными бизнес-отношениями, основанными на непрекращающемся взаимном бизнес-интересе.

    Источник: https://4td.fm/article/zhestkie-peregovory-podgotovka-ulovki-pravila-i-ochen-mnogo-terpeniya/

    1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

    Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень.

    Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются.

    Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

    Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

    Применение данного сценария целесообразно:

    1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
    2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
    3. Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

    Опасность для жесткого переговорщика.

    В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем.

    Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

    Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

    После предъявленных «окончательных» условий можно:

    1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
    2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
    3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

    Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

    2. Ультиматум «под занавес»

    Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению.

    Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно).

    Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

    Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

    Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

    1. Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
    2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил…»
    3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
    4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
    5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
    6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?»

    Что делать?

    1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
    2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
    3. Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
    4. Столкнуть критерии:«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

    3. «Запутывание следов»

    Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

    1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет».

    Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?».

    Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

    ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Развитие навыков коммуникабельности и уверенного общения

    Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

    Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов.

    Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент.

    Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

    Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

    2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

    Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

    Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования.

    Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%.

    [attention type=yellow]
    Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).
    [/attention]

    К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов.

    Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги.

    Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

    Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

    Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров.

    Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке.

    На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

    4. Вежливый нахлебник

    С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

    Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям.

    Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

    ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Золотые правила планирования времени


    Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов».

    Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются.

    На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

    Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши.

    Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента.

    Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

    Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

    1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
    2. Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
    3. Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
    4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
    5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
    6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
    7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
    8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

    Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой:

    Психология мотивации и влияния: практический интерактивный дистанционный курс

    Источник: http://www.elitarium.ru/zhestkie-peregovory-scenarij-peregovorshhik-sobesednik-vstrecha-cel-uslovija/

    Читать онлайн Жесткие переговоры. Победа любой ценой страница 28. Большая и бесплатная библиотека

    Сценарии жестких переговоров

    Сценарии переговоров – это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат.

    Серьезный жесткий переговорщик не только умеет виртуозно “загнать” оппонента в манипулятивную ловушку и провести психологическую атаку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ложатся в формат игры и ведут оппонента к проигрышу. Конечно, если предполагаемая “жертва” не разгадала игру и не переиграла оппонента.

    Каждый воин должен понимать свой маневр.

    А. В. Суворов

    Можно добавить – и не только свой.

    1. “Или-или”: ультиматум в начале переговоров

    Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает “все” карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень.

    Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: “Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам – не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются.

    Поэтому вот наши условия. И они окончательные. Не будем тратить время друг друга”.

    Расчет

    Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются “непроходными”. Если “жертва” жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

    Применение данного сценария целесообразно:

    1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона – монополист.

    2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.

    3. Если оппонент – психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может “скинуть с пьедестала” лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

    Опасность для жесткого переговорщика.

    В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера – на данных переговорах или в дальнейшем.

    Если у “жертвы” есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

    По той же причине не стоит часто и непродуманно шантажировать руководителя уходом из компании (“если не поднимете зарплату”), если у вас нет “запасного аэродрома”. Шеф может устать от “заламывания рук” и пожертвовать хорошим специалистом ради личного комфорта и управляемости подчиненных.

    Противостояние сценарию

    Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. А ведь в ней можно выиграть.

    После предъявленных “окончательных” условий можно:

    1. Сказать: “Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим” – и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.

    2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: “Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты”. И твердо стоять на этой позиции.

    3. Сыграть в “Да, но при условии…”, “Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться”. В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании.

    А затем пойти в атаку: “Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Но, если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились”.

    Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

    Цели всех этих приемов противостояния – продолжить диалог.

    2. “Эмоциональные качели”

    Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента.

    Он то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: “Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом… Вы, как человек опытный и однозначно профессиональный… Что за глупости вы говорите?” Поток противоречивых оценок мешает “жертве” сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов – вместо этого она пытается ответить на вопрос: “Какую оценку мне на самом деле поставили?” Интересно, что даже человек, мало зависимый от оценок окружающих, попадается в такую ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника.

    Тот же прием используется и по отношению к интересам (предложению, товару): “Да-да, знаю, много слышал о хорошем эффекте после использования вашего препарата”, а потом: “Но я не верю слухам”, – затем опять позитивная оценка. И так далее.

    Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, “жертва” быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего от нее на самом деле хотят.

    Это состояние настолько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает свой вариант, он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта.

    Даже если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены на более выгодные для “жертвы”.

    Противостояние сценарию

    Прежде всего надо осознавать, что “раскачивание качелей” – лишь игра, которая ведется продуманно и с определен ной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильных способов противостояния.

    Здесь можно применить технику “столкновения критериев”: “Вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант совсем не устраивает… Я немного запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста”.

    Говорить нужно мягко, но настойчиво и ни в коем случае не агрессивно. Тогда нападающий окажется в тупике, но не будет иметь причин, чтобы упрекнуть “жертву” в грубости.

    Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд.

    3. Ультиматум “под занавес”

    Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик “мягко стелет” почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению.

    Все идет прекрасно, и “вдруг” в момент, когда “жертва” не сомневается в окончательном “да”, ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: “На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно).

    Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?”

    Расчет

    Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У “жертвы” возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

    Противостояние сценарию

    Чего делать нельзя?

    1. Принимать эти слова за чистую монету. Конечно, бывает, что “нет” – это “нет”. Но в данном случае это сомнительно. Достаточно вспомнить, что ультиматум был неожиданно предъявлен в конце вроде бы мягких переговоров.

    Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует.

    Согласиться на его условия у нас еще будет шанс.

    2. Извиняться: “Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел” или: “Может, я что-то не так сказал или объяснил… Так я вам повторю”.

    3. Оправдываться: “Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение”.

    4. Сразу сдавать позиции: “А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки”.

    5. Нападать в ответ: “Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?!”

    6. Повторять в своем ответе слова “глупо, нереально, смешно” и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: “нереально” заменить на “правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?”.

    Что делать?

    1. Задать уточняющий вопрос: “Что именно в моем предложении вас смущает?” Если прозвучит ответ:

    “Все!” – нужно уточнять дальше: “И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. И что у нас осталось непонятным и несогласованным?” Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.

    2. Задать вопросы критерия: “Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?”, “Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?”

    3. Можно разоблачить цели визави:

    ✓ “Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?”;

    ✓ “Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил лучшие условия?”;

    ✓ “Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?”

    Источник: https://dom-knig.com/read_161738-28

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.