+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Процессно-ориентированное бюджетирование: новые подходы к финансовому планированию

Статья: Процессно-ориентированный подход

Процессно-ориентированное бюджетирование: новые подходы к финансовому планированию

Адлер Ю., Щепетова С.

Сегодня вопрос “Быть или не быть бюджетированию на предприятии?” уже, как правило, не ставится ввиду очевидности ответа.

Но во многих ли компаниях бюджетирование является основным способом управления и насколько его методология вообще применима в стратегическом менеджменте? Обеспечивает ли данная технология поступление всей информации, необходимой для управления ресурсами, и используются ли соответствующие инструменты в полной мере?

Необходимость модернизации классики

На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета.

Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует “мертвую” либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?

В некоторых компаниях бюджетный учет строится на основе бухгалтерского и фактически подменяется последним: различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен.

Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения.

Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.

Конечно, не стоит огульно ругать бюджетирование в том виде, в каком оно существовало раньше: у него есть свои положительные стороны. Это выверенная методология, налаженный механизм действия – в отличие от нового, который еще предстоит создать, а потом превратить в понятную и привычную для топ-менеджмента базу принятия решений.

Внедрение новой системы – процесс сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели.

Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.

Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, что, однако, не мешает руководству совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, модифицирующих учетную систему собственными силами.

На мой взгляд, классическое современное бюджетирование тоже нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

 наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;

 учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);

 разнообразие бюджетных форм;

 управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;

 циклический учет и др.

Однако данных, представленных в подобном формате, в ряде случаев не хватает для принятия взвешенных управленческих решений или объективного отражения дел на предприятии (хотя, конечно, все зависит от структуры и специфики бизнес-процессов конкретной компании).

Ориентируемся на процессы!

Крупное предприятие – это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

 функции руководства;

 процесса энергоснабжения;

 ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Как правило, функции сгруппированы по отделам или управлениям. При этом один отдел может быть задействован в нескольких процессах или выполнять несколько разных функций, например отдел информатики и связи обеспечивает телефонную связь, ремонт компьютерной техники, разработку и сопровождение программ.

Недостаточно учитывать расходы только в местах их возникновения.

Как принимать решение о целесообразности повышения или понижения затрат, перерасходе или экономии денежных средств в том или ином отделе? Предположим, подразделение нуждается в увеличении финансирования – сразу возникает вопрос: “На какие процессы или функции будут отнесены эти затраты?” Для ИТ-отдела – в нашем примере – это будут телефонная связь, ремонт техники или разработка новой программы. Как правило, все эти затраты группируются в бюджете административных расходов, если же речь идет о производственных издержках – в бюджете производства. Конечно, можно пойти по пути дробления бюджетов на более мелкие вплоть до составления сметы на конкретного работника. Но это приведет к утяжелению бюджетной структуры, которая, потеряв гибкость, только осложнит учет.

Выходом из сложившейся ситуации может стать применение Activity-Based Budgeting (ABB) – бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Это относительно новый инструмент, малая распространенность которого во многом связана с нежеланием компаний делиться опытом использования технологий, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Функциональное бюджетирование

Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы ABB, вследствие чего настоящую статью нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного бюджетирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.

При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

 центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);

 бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);

 статья бюджета;

 период.

Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить:

 кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;

 каков характер текущих расходов;

 на что расходуются средства по данной статье;

 когда предполагается потратить эти суммы.

Но, как отмечалось выше, один ЦФО может осуществлять несколько функций или принимать участие в нескольких процессах.

Позволяет ли данный формат бюджета получить ответы на следующие вопросы: во что обходится предприятию разработка нового программного оборудования (поддержка существующей компьютерной сети)? Не выгоднее ли вывести данную функцию на аутсорсинг? Каковы основные направления расходов транспортного отдела?

В целях получения соответствующей информации можно дробить бюджеты, но, как уже отмечалось, это влечет за собой усложнение их структуры и возможное возникновение тупиковых ситуаций.

Сложная структура

Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20- и 40-футовых контейнеров. При планировании первым делом составляются отдельные бюджеты затрат на перевалку 40- и 20-футовых контейнеров. Дополнительно формируются бюджеты затрат на процессы выгрузки, погрузки и прочие операции.

При наложении этих бюджетов образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам грузов, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса или функции.

Тогда при сохранении бюджетов 20- и 40-футовых контейнеров процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении – “Процессы”.

Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing – технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, их себестоимость – в разрезе перевалки 20- и 40-футовых контейнеров и т. д.

Фактически этот процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджетирования, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.

Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами.

Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.

Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии. Вести бюджетный учет “вручную” или в программе Excel крайне затруднительно.

Применение процессного бюджетирования позволяет:

 определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;

 сформировать структуру затрат на процессы;

 отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;

 использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;

 точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;

 оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;

 осуществить планирование “на нулевой основе” (zero-based budget);

 определить эффективность каждого процесса;

 понять, из-за чего возникают издержки;

 выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы большого пути

Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап – наложение ЦФО на бюджетную структуру.

Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.

В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).

При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи “Услуги сторонних организаций” нет необходимости добавлять к ней “Услуги сторонних организаций прямого производства” и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: “Бюджет”, “ЦФО”, “Процесс” (рис. 3).

Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, “Юридическая поддержка предприятия” не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://masters.donntu.edu.ua/

Процессно-ориентированный подход Статья Менеджмент

Источник: http://dodiplom.ru/ready/34641

Процессный подход к бюджетированию

Процессно-ориентированное бюджетирование: новые подходы к финансовому планированию

Бюджетирование, то есть выстраивание бюджета предприятия и контроль за его исполнением, оказывает заметное влияние на деятельность компании и успешность бизнеса.

Несмотря на понятные задачи и цели бюджетирования, выстраивать его можно очень по-разному. Сегодня всё чаще встречается понимание со стороны руководителей того факта, что работать с бюджетом по принципу «как раньше, так и дальше» – не лучшее решение.

Если выстраивание и корректировка бюджета превращаются в слишком тяжеловесные процессы, есть смысл их пересмотреть.

Помимо традиционного подхода, на сегодняшний день существует также процессно-ориентированное бюджетирование, которое значительно отличается по своим принципам и помогает добиться совсем других результатов.

Принципы традиционного бюджетирования

В основе традиционного бюджетирования лежат статьи бюджета. Для распределения бюджета по статьям существуют центры финансовой ответственности, куда входят бухгалтеры и другие специалисты.

Одна из основных задач, которые ставятся при планировании бюджета – это сокращение издержек. Самая неблагополучная система бюджетирования – та, при которой финансирование конкретных отделов предприятия всегда урезается, так что их руководителям приходится на чём-то экономить.

При этом сохранённые деньги направляются на модернизацию производства или продаж, которая осуществляется «по указке сверху» типовым способом. Предприятие с таким подходом к бюджетированию может функционировать и даже быть успешным.

Но стоит помнить, что при подобной системе проблемы накапливаются и рано или поздно выплеснутся наружу, либо будут сдерживать развитие предприятия.

Незнание руководителем реальной ситуации, которая существует в разных подразделениях предприятия – вот одна из проблем, которую очень трудно преодолеть при традиционном подходе к бюджетированию. Все данные владелец компании получает из финансовых отчётов.

Но информация, поданная таким образом (“В этом году было засеяно 223 га свеклы, что на 8% больше, чем в прошлом году”), при внешней очевидности и даже позитивной динамике, совсем не отражает реальность, не показывает проблемы.

А самое главное – никак не связана с клиентом и с тем, чтобы сделать его довольным. Таким образом, существуют 2 модели бюджетирования, в основе которых лежат: 1) Показатели, конечная цель бюджетирования – их сохранение и повышение (не хуже, чем в прошлом квартале).

2) Процессы, конечная цель – дать клиенту больше чем раньше и больше, чем конкуренты.

Принципы процессного бюджетирования

Если за основу берётся процесс, то всё бюджетирование перестраивается и пересматривается. На первых порах предприятию, которое привыкло к традиционной системе, бывает нелегко отойти от её принципов. Основная практическая разница в следующем:

  • При процессном подходе больше трудозатраты на формирование бюджета. Недостаточно определить «приход» и «расход», а затем разделить их на отделы.
  • Стратегическое планирование. Все процессы в бюджетировании проводятся с учётом конкретных целей, стоящих перед компанией.
  • Контроль на каждом этапе. Вместо сводного отчёта по десяткам бизнес-процессов руководитель видит реальную ситуацию по каждому. Вместо проверок, которые требуется запускать время от времени с целью увидеть какие-то элементы работы отделов, руководство владеет ситуацией в режиме реального времени.
  • Каждый бизнес-процесс бюджетирования контролируется от начала до завершения. К примеру – от получения заявки клиента до момента передачи ему продукции, получения отзыва, обработки претензии.

Разбивка бюджетирования, и ещё шире – всей деятельности компании не на отделы, а на процессы предполагает совсем иную логику, иное управление, другой подход к решению задач.

Но часто переход на такой формат помогает не только лучше увидеть возможности и проблемы фирмы, но и начать работать на клиента вместо работы на показатели.

При процессном подходе проще принимать долгосрочные решения и работать на перспективу, потому что традиционное бюджетирование с его тенденцией урезать расходы и концентрацией на краткосрочных целях (показатели последнего месяца) обычно помогает лишь сохранить текущее положение дел, но не развиться.

Бизнес-процесс запускается, когда поступает конкретная задача. К примеру, требуется обслужить определённого клиента. Выстраивание бизнес-процессов на основе отдельных клиентов можно считать одним из самых правильных подходов.

В этом случае, пока бизнес-процесс отрабатывается компанией, он будет в каждый момент времени находиться на определённом этапе и на уровне конкретного специалиста. Когда специалист выполнил свою часть работы, он переадресует процесс следующему сотруднику.

Благодаря этому руководитель имеет возможность увидеть, на каком этапе процесс находится сейчас, на ком из сотрудников он «застрял». А также – с какой скоростью он был отработан теми сотрудниками, которые уже с ним взаимодействовали.

Если конкретный сотрудник обрабатывает свой этап очень долго, стоит задуматься о том, какие затруднения он испытывает. Это может быть не только недостаточная ответственность, но и устаревшее оборудование, недостаточное знание новых технологий.

Вместо отправки n рублей на модернизацию оборудования предприятия в целом появляется возможность направить эти деньги в ту точку, которая вызывает реальные проблемы, не трогая те точки, где проблем в данный момент нет.

Это позволяет экономить, но не по принципу «выделить вместо n рублей 1/2 n», как предложил бы традиционный подход, а по принципу точечной модернизации только тех мест, которые правда этого требуют.

Процессное бюджетирование помогаетвидеть и прямые, и косвенные затраты, которые часто составляют невидимое основание айсберга бюджета, потому что их трудно учесть и подсчитать при традиционном методе.

Автоматизация бюджетирования

Большая ошибка многих руководителей – их желание автоматизировать бюджетирование независимо от того, по каким принципам оно проводится и насколько эффективно. Автоматизация хорошо срабатывает, когда она ставится на базу работающих и современных принципов.

Автоматизировать громоздкую и устаревшую систему бюджетирования тоже можно, но ждать эффекта в такой ситуации вряд ли стоит. При этом автоматизация плохо сочетается с традиционным методом работы.

Если у сотрудников нет мотивации использовать автоматизацию, то всё сведётся к подстановке нужных значений в нужные таблицы, а единственная цель тут – выполнить новый каприз руководства, зачем-то внедрившего программу автоматизации. Естественно, здесь сложно говорить об эффективности.

Грамотное описание процесса бюджетирования предприятия помогает понять, насколько действующая система эффективна и что делать дальше: менять её или запускать автоматизацию. При автоматизации встречаются следующие трудности:

  • Необходимость настраивать программу под бизнес или, что ещё сложнее – бизнес под программу.
  • Высокая стоимость программных решений.
  • Высокая стоимость их обслуживания, поддержки и настройки.
  • Неочевидная эффективность от внедрения автоматизации. По факту, руководитель никогда не уверен, сработает это или нет.

Всё это заставляет искать другие решения, которые отличаются от «коробочных» и не станут ещё одной крупной расходной статьёй в бюджете.

Преимущества решения на базе Comindware Business Application Platform

Одна из возможностей для быстрой и сравнительно недорогой автоматизации бюджетирования – это решение для управления бюджетированием на базе Comindware Business Application Platform. В чём его плюсы?

  • Позволяет нацелить все процессы бюджетирования на результаты, определяемые стратегией
  • Сравнительно небольшие затраты на внедрение и поддержку системы. Протестировать можно бесплатно.
  • Легко выстраивает бизнес-процессы предприятия. Компания получает возможность попробовать работу по таким принципам, если ранее так не работала.
  • Разграничиваются права доступа для разных сотрудников.
  • Понятный интерфейс и не громоздкий функционал. Работа с программой происходит через браузер.
  • Есть возможность пользоваться системой через компьютеры, ноутбуки, смартфоны и мобильные устройства.

Если вы не готовы тратить большие деньги на разработку кастомного программного продукта, попробуйте решение на базе Comindware Business Application Platform. Закажите демонстрацию бесплатно и оцените, насколько такой вариант подойдёт конкретно вашему предприятию.

Заказать демо

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе Comindware Business Application Platform, специалист по партнёрским отношениям.

Источник: https://www.comindware.com/ru/blog-process-approach-to-budgeting/

Процессно-ориентированный взгляд на бюджетирование

Процессно-ориентированное бюджетирование: новые подходы к финансовому планированию

Ирина Дмитриева,
руководитель департамента консалтинга ГК «ИНТАЛЕВ»

Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

Чтобы не бросаться в крайности, отвергая общепризнанные в свое время методологии и приводя в качестве примера чужие решения, стоит разобраться в новом подходе — процессно-ориентированном бюджетировании, или activity-based budgeting (ABB), и увидеть в нем естественное развитие привычных методов.

Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется, и, оглянувшись назад, мы начинаем осознавать, что переоценили свои силы.

Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся фирм.

Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета.

Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО).

В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, консультанты акцентируют внимание на том, что за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью.

А следовательно, и отвечать за них.

При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

При использовании традиционного подхода возникает ряд проблем, устранить которые крайне сложно. Так, объект управления под названием «финансовая структура» может быть подменен объектом учета , по которому происходит учет затрат по местам их возникновения (МВЗ). Именно в этот момент нарушается сбалансированность ответственности и ее влияния на результат в каждом из ЦФО.

Например, при внесении в бюджет ЦФО статьи «расходы на корпоративное обучение» происходит увеличение бюджета этого подразделения. Отвечать за эту статью должен ЦФО, но влиять на ее размер он не может, потому что причины лежат вне сферы его влияния. Выбором программ обучения, как правило, занимается HR-служба, а не сотрудники подотчетного центра.

Тем не менее суммы по этим статьям находятся в бюджете каждого подразделения, и создается впечатление, что они за это отвечают. Но ответственность в этом случае мнимая, поскольку размер такой статьи должны контролировать те лица, которые могут либо отменить решение, либо изменить вариант реализации.

Анализ затрат не строится исходя из принципа создания дополнительной ценности для внутренних и внешних клиентов. Каждый руководитель ЦФО «видит» только те затраты, которые направлены либо на поддержание его бизнес-функции, либо на содержание его отдела. Соответственно самым распространенным способом экономии бюджета становится «затягивание гаек».

Зачастую можно наблюдать, как руководители предприятий каждый плановый период ставят цели «уменьшить себестоимость продукции на 5 процентов», полагая, что начальники подразделений сами найдут, что можно сократить.

Обычно такой подход приводит к экономии на затратах, а перманентная нехватка ресурсов сказывается на позициях компании: устаревает оборудование, персонал не поддерживает нужную квалификацию, снижается уровень премирования сотрудников. Результаты таких решений видны не сразу, потому что завуалированы хитросплетениями цифр в бюджете.

Таким образом, чтобы избежать подобной ситуации следует коренным образом менять сам подход к бюджетированию. Иными словами, если руководитель ЦФО не включен непосредственно в процесс изменения стоимости статьи расходов, то она не должна касаться его подразделения, хотя для целей учета может рассматриваться в привязке к нему.

Процесс пошел

Бизнес-процессы как инструмент управления являются незаменимыми, поскольку напрямую работают с таким измерением, как время, и занимают первое место в оперативном контуре управления.

Основные отличия процессного подхода к управлению предприятием сводятся к следующему:

  • деятельность компании организуется вокруг процессов;
  • успех предприятия обусловлен процессами создания ценностей, а не непосредственно произведенными ценностями;
  • управление процессами направлено на удовлетворение клиента;
  • резервы компании заключены в совершенствовании процессов;
  • автоматизируются только оптимизированные процессы.

Процессный подход можно сравнить с производственной спецификой бюджетирования, поскольку и в том и в другом случае используются понятия «вход/выход» и «ресурсы».

Иными словами, процесс можно назвать еще и производством того или иного продукта. При этом получившийся продукт становится ресурсом для следующего процесса (см. схему 1).

Окончанием подобной цепочки можно считать получение конечного продукта, потребляемого покупателем.

Определяя бизнес-процессы предприятия, следует принять решение о декомпозиции данных сущностей.

Это может быть как процесс «продажа оптовым покупателям на условиях самовывоза», так и операция «выписка накладной на отгрузку».

Чем больше мы детализируем процесс, тем мельче становятся значения затрат, с которыми мы встречаемся, и тем сложнее их считать. Соответственно, тем дороже будет программа, которая их учитывает.

Схема 1. Процессный подход к описанию предприятия

X1-3 — входной продукт процесса 1-3

Y1-3 — выходной продукт процесса 1-3

R1-3 — ресурсы процесса 1-3

Внимание на детали

Каким критерием можно пользоваться, чтобы остановить процесс декомпозиции и детализации? Разумно предположить, что данное решение должно опираться на бюджет процесса .

Бюджет процесса должен состоять из количественной и стоимостной оценки ресурсов, потребляемых в данном процессе. Ресурсы необходимо описать в виде статей затрат, которые перенимаются из традиционного подхода бюджетирования.

Описывая ресурсы процесса по статьям, важно помнить, что в дальнейшем необходимо будет рассчитать суммарное значение ресурсов на конкретный процесс за определенный период.

Если какой-то вид ресурса используется и в других процессах, то впоследствии сложно подсчитывать сумму затрат, приходящуюся на каждый процесс. И зачастую нормировать такие затраты невозможно.

Например, статья затрат «Аренда помещения Х» может касаться всех процессов, проходящих с использованием помещения Х, но разнести общую сумму по этой статье — задача непростая. В любом случае результат разнесения будет неточным. И поэтому, чтобы управлять процессными затратами, нужно ввести их классификацию.

Процессная классификация включает в себя следующие виды затрат:

  1. Прямые (стоимость входных продуктов и стоимость ресурсов, которые используются в данном процессе и однозначно измеряются, фиксируются и накапливаются в привязке к данному виду процесса).
  2. Косвенные (стоимость ресурсов, которые участвуют в создании продуктов для других процессов и не измеряются в привязке к каждому их них).

Чем ниже мы будем опускаться в уровне описания процессов, тем большая часть затрат будет переходить в категорию косвенных и тем труднее будет «собрать» бюджет.

Также можно применить другой подход к классификации и разделить затраты на переменные и постоянные.

В этом случае выделяются процессы по производству ресурсов, то есть когда продукт на выходе является ресурсом для другого процесса.

В таком случае можно не делить стоимость производства ресурса, используемого в нескольких процессах, между ними, а только отслеживать соотношение уровня затрат с уровнем производства.

В общем случае управление предприятием на самом верхнем уровне можно представить в виде единого процесса, который полностью отображает деятельность компании (см. схему 2).

Схема 2. Процессный подход к деятельности компании

Следует отметить, что даже на этапе постановки задач бюджетирования формализовать систему до нужного уровня потребует затрат немалого количества времени и усилий. Чтобы осуществить это, необходимы:

  1. Разработанная структура бюджетов, которая позволяет четко классифицировать каждый ресурс.
  2. Автоматизированная система бюджетирования.
  3. Формализованная функциональная структура предприятия (связь оргструктуры и выполняемых подразделениями функций).

Хотя вышеприведенный список условий состоит всего из трех пунктов, не следует думать, что выполнить их просто.

Лишь те, кто уверен, что данные требования выполнены, все регламенты, описывающие структуру предприятия, выполняемые подразделениями функции, формализованы, основные ЦФО выделены, могут приступать к описанию процессов для целей бюджетирования и к сопоставлению процессов по затратам и центрам финансовой ответственности.

При дополнении традиционной системы бюджетного управления анализом стоимости процессов можно увидеть совершенно иную ситуацию. Процесс становится центром процессной ответственности (ЦПО).

Сопоставление качества продуктов на выходе с уровнем затрат данного процесса может наглядно показать как преимущества, так и недостатки экономии.

Поэтому окончательное решение по сокращению затрат должен принимать руководитель ЦПО, который может определить влияние решений в центрах финансовой ответственности на стоимость процесса и удовлетворенность клиента.

Те затраты, которые не создают добавленной стоимости для клиента, можно сокращать, а те, которые эффективны, — анализировать на предмет их качественно нового уровня.

Схема 3. Совмещение традиционного и процессного подходов к бюджетированию

Совмещение этих подходов (см. схему 3) является мощным управленческим инструментом. Система, построенная именно таким образом, помогает выйти на качественно новый уровень, на котором можно принимать стратегические решения.

Экстраполяция затрат прошлых периодов, единственно возможная при использовании традиционных методов бюджетирования, не позволяет решать долгосрочные задачи управления, поскольку не дает необходимой информации.

Процессно-ориентированный подход предоставляет возможность организации заглянуть в будущее и скорректировать свои действия заблаговременно, до того как просчеты прошлых периодов станут заметны невооруженным глазом.

Источник: https://www.intalev.ua/library/articles/article.php?ID=5553

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.