+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Проблемы отделов продаж и их эффективное решение

Содержание

Проблемы отдела продаж: 6 причин задуматься

Проблемы отделов продаж и их эффективное решение

Если понаблюдать даже со стороны клиента за работой компаний, можно заметить, что практически каждый отдел продаж страдает от нескольких серьезных «болезней».

Типичные проблемы отдела продаж возникают из-за разных факторов, и прямая обязанность руководителя — эти факторы выявить и устранить.

Только, избавившись от недостатков в работе, можно обеспечить развитие отдела продаж в правильном русле и сформировать такую команду менеджеров, которая точно будет продавать.

Проблемы отдела продаж и лично менеджеров

  1. Если один или несколько грамотных менеджеров по продажам ушли из предприятия, это может закончиться огромными убытками. Эффективный отдел продаж фактически полностью построен на работе менеджеров.

    А разыскать знающего специалиста или обучить талантливого новичка – задачи не одного дня.

    И потому прибыльность бизнеса почти всецело зависит от стараний продавцов, которые могут со временем зазнаться, начать выдвигать завышенные требования.

  2. Когда компания не располагает достаточными ресурсами для привлечения профессиональных менеджеров-продажников, приходится заниматься «воспитанием» собственных. В данный процесс управленцами вкладывается много сил и времени. Добившись определенных успехов, у менеджеров зачастую резко снижается лояльность к компании–работодателю.

    Распространены случаи, когда сотрудника попросту уводят конкуренты, предложив более выгодные условия. А создать эти условия легко, если компания ничего не вкладывала в профессиональный рост специалиста по продажам.

    Некоторым фирмам проще «отбивать» чужих, уже подготовленных, сотрудников, чем вкладывать ресурсы в развитие отдела продаж.

  3. Каждый менеджер имеет свою наработанную базу клиентов. И, уходя с должности, он забирает ее с собой, используя эти данные в работе на другую компанию. Таким образом, постоянные клиенты могут уйти вслед за менеджером-перебежчиком, если он создал с ними хорошие рабочие отношения.

  4. Проблемы отдела продаж часто вызваны завышенной самооценкой менеджеров.

    Заметив, что качеством их работы во многом определяется общая прибыльность бизнеса, они начинают предъявлять новые претензии и требования: повысить зарплату, организовать более гибкий рабочий график, обеспечить улучшенным социальным пакетом. Вместе с этим ошибки менеджера по продажам учащаются, так как гордость закрывает ему глаза на имеющиеся недостатки в работе.

  5. Некоторые продажники думают, что, заработав хорошую репутацию в коллективе и собрав крепкую клиентскую базу, можно рассчитывать на снисходительное отношение руководства.

    Такая в корне неправильная установка обретается во время обучения в ВУЗе, когда отличившийся на первых курсах студент получает поблажки от преподавателей, если, например, не успевает сдать в срок работу и т.д.

    , Часто она остается на всю жизнь. Если, конечно, жизнь не «выбьет» из него данное убеждение.

    Таким образом, проблемы отдела продаж бывают вызваны чрезмерным вниманием менеджеров к своим прошлым достижениям на этой же должности. Им кажется, что, раз они уже показали себя с хорошей стороны, можно снизить планку.

    Но реальные ошибки менеджера по продажам остаются ошибками, каких бы высот не достигал он раньше, и руководство не может закрыть на них глаза: ведь от активности работы персонала зависит прибыль предприятия.

    В результате, не получив желаемых «скидок в требованиях», менеджер решает поменять место работы, где потом повторяется тот же сценарий.

  6. Работая с людьми, особенно в сфере продаж, избежать стрессовых ситуаций невозможно. Отказы клиентов, зачастую в весьма грубой форме, сорвавшиеся контракты, дебиторская задолженность — основные факторы, негативно влияющие на эмоциональный настрой менеджера, и, соответственно, его мотивацию к продолжению активной работы.

    Временно эту проблему могут решить тренинги, беседы, креативные схемы повышения мотивации. Но регулярно организовать такие мероприятия – слишком дорогое для компании удовольствие.

    Эмоциональное выгорание может привести к решению менеджера сменить место работы или полностью отказаться от данной сферы профессиональной деятельности.

Как организовать эффективную работу отдела продаж?

Даже самый эффективный отдел продаж сталкивается с такого рода проблемами. Помочь в их решении может применение метода продаж, основанного на принципе конвейера.

В этом случае каждый сотрудник (в крупных компаниях – каждое подразделение) выполняет только возложенную на него часть работы: поиск потенциальных заказчиков или покупателей, активные продажи и сопровождение клиентов.

Каждый сотрудник или подразделение получают инструкцию, где указано, например, что, кому и в каких объемах нужно продать. Данный метод позволяет освободить сотрудников от выполнения слишком большого количества задач и создать более комфортную психологическую обстановку.

Источник: https://piter-trening.ru/problemy-otdela-prodazh-6-prichin-zadumatsya/

Главные проблемы отдела продаж и их решение

Проблемы отделов продаж и их эффективное решение

И так, какие главные ошибки допускают все без исключения отделы продаж?

Разрушенная цепочка продаж

Цепочка продаж – это все люди и процессы, с которыми клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом супермаркете цепочка продаж выглядит так: «Полка – касса». В интернет-магазине: «Витрина – корзина – менеджер – курьер». Это элементарные цепочки.

Бывают усложненные схемы: «Секретарь – специалист отдела продаж – продукт-менеджер – ассистент  отдела продаж – аккаунт-менеджер – менеджер проекта – бухгалтер – юрист – менеджер по корпоративной безопасности – …».

Подобными моделями пользуются поставщики сложного оборудования, интегрированные компании, большие промышленные корпорации. В таком случае коммерческий процесс сводится к тому,  что каждый занимается своим делом.

Секретарь отвечает за соединение клиента с квалифицированным специалистом, человек из отдела продаж определяет потребность клиента и передает его в руки нужного продуктового менеджера.

Последний рассказывает клиенту о продукте и направляет его к ассистенту, который занимается созданием технического задания. И дальше в этой цепочке каждый специалист выполняет свои функции.

[pullquote]Трудности возникают тогда, когда в компании перестает действовать механизм обратной связи: предыдущее звено совершенно не беспокоится о том, что будет происходить с клиентом дальше.

[/pullquote] Например, ассистент согласовал техзадание и отправил клиента к аккаунт-менеджеру, при этом совсем не переживая о подписании договора, поскольку это уже не входит в сферу его компетенции.

И так происходит по всей цепочке: каждое звено хочет поскорее отправить клиента дальше.

Если клиент по каким-либо причинам выпадет из цепочки, о нем вообще могут забыть. Если клиент сам не позвонит в компанию и не напомнит о себе, никто даже не заметит его пропажи. А все из-за того, что в компании нет человека, который будет контролировать каждое звено и задавать вопросы типа: «Позавчера звонил Дмитрий Геннадиевич, как там обстоят дела с его договором?»

Решение проблемы. Задействовать универсальных специалистов, которые будут следить за клиентом по всей цепочке продаж. Но единственный человек в компании, который может это сделать – коммерческий директор. К сожалению, он не справится со всеми клиентами.

Однако коммерческий директор может создать такую систему, которая будет основываться на обратной связи и личной ответственности менеджеров. Для этого надо отказаться от неэффективной схемы «пост сдал – пост принял».

Если вы владелец компании, попросите своего друга или знакомого сыграть роль клиента, а затем спросите его о впечатлениях. Так вы поймете, над чем необходимо поработать.

Отсутствие единого ценообразования

Не очень распространенная, но опасная ошибка проектных компаний, в которых нет стандартизированных пакетов услуг, а стоимость проекта определяют менеджеры. Обычный пример: клиент два раза обращается в компанию под разными именами, попадает на разных менеджеров, которые делают два коммерческих предложения. Одно из них будет дешевле другого.

[pullquote]Что делают клиенты, когда к ним попадают два различных предложения на один проект? Правильно, звонят в компанию третий раз и выпрашивают еще более низкую цену.[/pullquote]

Решение проблемы. Жесткая стандартизация ценообразования.

Отсутствие мотивации у менеджеров по продажам

Например, в компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый из которых в месяц продает на 20 тыс. грн. В итоге выручка составляет 2 млн грн. Средняя зарплата менеджера с учетом комиссии с продаж составляет 8–10 тыс. грн, что сегодня никак не назовешь большими деньгами.

Низкая зарплата не мотивирует менеджеров и они не боятся потерять свою должность. Более того, предложение пары дополнительных тысяч гривен к зарплате мгновенно убеждает их сменить место работы. Из-за отсутствия мотивации менеджеры не желают учиться, посещать семинары и конференции. Любимые слова специалистов из отдела продаж – «Это не входит в мои обязанности».

Решение проблемы. Если, скажем, у вас работают 100 человек, измерьте эффективность каждого из них и отберите 10 лучших. Остальных начните постепенно увольнять. Благодаря этому шагу за полгода можно сократить отдел продаж из 100 до 10 сотрудников.

Клиентов равномерно распределите между оставшимися менеджерами, после чего выручка на одного специалиста увеличится примерно в 10 раз. В результате зарплата менеджера вырастет в несколько раз и будет составлять 24–30 тыс. грн. При таком рабочем ритме менеджеры захотят оптимизировать работу.

Они сами попросят отправить их на курсы работы с клиентами и тайм-менеджмента.

Звездные сотрудники

Предыдущее решение помогает мотивировать менеджеров, но одновременно может создать проблемы для компании. Если у вас остается 10 талантливых продавцов, это чревато неприятностями для компании. Один из них может уйти и забрать 10% своих клиентов, вследствие чего существенно снизится выручка.

Если менеджеров трое или пятеро, ситуация вообще становится критической. Наемный сотрудник контролирует 20–30% выручки. Потеря пятой части выручки может ввести компанию в состояние кризиса, потеря трети – погубить бизнес.

[pullquote]Такой сильный козырь на руках позволяет менеджеру давить на владельца компании. Наемный сотрудник может потребовать повышения зарплаты, более высокий процент, служебный транспорт, личный кабинет и т.д.[/pullquote]

Возможен и такой вариант: коммерческий директор совершает больше продаж, чем все его подчиненные вместе. Это говорит о том, что он отличный продавец, но плохой руководитель. В таком случае тоже возникает угроза для бизнеса.

С клиентами наблюдается похожая ситуация: если двое из них обеспечивают 80% выручки компании, то она может прекратить существование уже после первого кризиса.

Решение проблемы. Диверсифицируйте клиентский портфель и регулируйте выручку с каждого менеджера. Также необходимо найти баланс между распределенной и сконцентрированной выручкой.

Работа только со старыми или новыми клиентами

Менеджер по продажам всегда предпочтет работу со старыми и проверенными клиентами. Это легче и прибыльнее. Такой подход помогает компании, ведь он позволяет сохранить активных и состоятельных клиентов.

Тем не менее, существуют этапы, когда компания стремится к расширению, из-за чего возникает необходимость увеличения клиентской базы. Тогда нужно нанять экспертов по привлечению новых клиентов. В сервисных компаниях их называют «Нью-бизнесами» – New Business Manager. Их мотивация зависит от новых клиентов, а не от текущих продаж.

Решение проблемы. Использовать разные системы мотивации к продажам старым и новым клиентам. Нельзя передавать эти функции одному менеджеру.

Невыгодные клиенты

Еще одна проблема с постоянными клиентами заключается в том, что иногда они могут полностью нивелировать хорошую выручку. Например:

  • клиент требует скидку ввиду своей лояльности и важности;
  • клиент превышает лимит ресурсов вашей поддержки или отдела обслуживания;
  • вместо звонков клиент требует личной встречи с менеджером. Одна поездка менеджера означает целый день его отсутствия в офисе;
  • юридический отдел клиента мучает ваших юристов. На подписание договора уходит месяц работы вашего специалиста;
  • важный клиент просит приспособить продукт к его требованиям.

Решение проблемы. Все время оценивать рентабельность клиентов, особенно основных. Если вы вычислите рентабельность клиента, то сможете принять рациональное решение. В целом, существуют три варианта дальнейших действий:

  1. Увеличить рентабельность путем продажи клиенту дополнительных услуг, которые он хочет получить бесплатно. Если клиенту нужны круглосуточная поддержка и персональное обслуживание, то он сможет за них заплатить.
  2. Тактично отказать клиенту в предоставлении скидок и дополнительных услуг. Если он на самом деле нуждается в продукте, то переживет ваш отказ и продолжит сотрудничество.
  3. Отказаться от клиента и сделать ставку на рентабельные проекты. Это не всегда вредит бизнесу, тем более если работа с клиентами не сказывается на вашей позиции на рынке. Однако расставаться необходимо вежливо.

Запутанная система измерения эффективности

Если вы не следите за эффективностью бизнеса, то не можете ее контролировать и влиять на нее. Так что измерять бизнес необходимо обязательно. Но при этом нельзя допускать слишком большого количества метрик.

Рациональная метрика отдела продаж выглядит следующим образом:

  • выручка по компании на каждого менеджера;
  • воронка продаж на 4–5 статусов с конверсиями по каждому из них;
  • прибыль и рентабельность компании по клиентам и в целом;
  • расходы на привлечение клиентов.

Данные параметры надо рассматривать в динамике, как минимум помесячно, включая последние 1–2 года.

Некоторые компании так скрупулезно подходят к измерениям, что оценивают все: время общения менеджера с клиентом, время прочтения страниц сайта, количество выполненных и поставленных заданий, содержание рабочей переписки, распределение клиентских заявок на протяжении дня и т.д.

Решение проблемы. Использовать только те метрики, которые позволяют принять реальные меры. Например, вы знаете, что компания получает на 5% больше заявок в первой половине дня. Но вы не возьмете на работу на 5% больше менеджеров на полдня. Это совершенно бесполезное знание.

Другой случай – если вы работаете с 8:00 до 18:00, а заявки поступают с 10:00 до 20:00 с пиком в 19:00. Тогда есть смысл сдвинуть рабочий день. Однако этот параметр не требует тщательного измерения, поскольку большинство компаний интуитивно чувствует биоритмы своего рынка.

И все же статистику необходимо собирать и анализировать. Но акцент надо делать на пользе, а не на количестве.

Желаем удачи в Вашем бизнесе! Пусть продажи растут быстро, а клиенты сами предлагают Вам сотрудничество.

Источник: https://hyser.com.ua/business_and_finance/52518-glavnye-problemy-otdela-prodazh-i-ix-reshenie

Самые распространенные проблемы в отделах активных продаж

Проблемы отделов продаж и их эффективное решение

Есть немало предприятий, которые вообще не ориентированы на активные продажи. Может присутствовать и реклама, и даже отдел продаж, но реальный подход к рынку полностью пассивен.

Часто бывает, что номинально отдел активных продаж есть, но реально, по результатам анализа, он давно уже переродился в абонентский отдел: никакой активной работы с клиентами не ведется, встречи с ними не проводятся, при этом сотрудники сидят на месте без дела, работают меньшую часть своего времени, имеют высокий личный доход и готовы на любые противоправные действия, чтобы эта ситуация не изменилась.

Еще одна крайность — когда директора занимаются активными продажами, но отдела продаж либо нет, либо его остатки не играют никакой роли для активной позиции на рынке.

Также распространен случай, когда отдел продаж есть и даже пытается активно действовать, но в результате мы имеем «обычный» отдел продаж.

Руководство считает, что достаточно набрать более-менее подходящих людей, «замотивировать» их, дать им, что продавать, и они будут продавать. По моему глубокому убеждению, это законченная глупость.

Активные продажи – тяжелый труд для каждого менеджера. Еще тяжелее наладить в данной сфере командную работу. Именно поэтому здесь необходимы постоянные управленческие усилия.

Считается, что для продажников оптимальной является материальная мотивация. Так ли это?

Деньги мотиватором вообще не являются. Очень меткое выражение на этот счет «Деньги не мотивирует, деньги контролируют». Достаточно высокий и легко достающийся доход является одним из сильнейших демотиваторов.

Поэтому, чтобы обеспечить эффективную работу отдела продаж, необходимо много факторов, из которых колоссальную роль имеет административное управление. Если система мотивации правильная, деньги могут оказать помощь. Если же в системе есть сбой, то они могут подорвать все на корню.

Деньги важны, но особенно важно, как и за что они выплачиваются.

Что же является главным в постановке продаж?

Нужно три ключевых компонента для построения эффективной системы продаж.

Первый – кадры. Но не просто кадры, а кадры подобранные, адаптированные и профессионально подготовленные по вполне определенной технологии.

Второй – технология стандартов продаж (до 27 видов документов). Это не только бумаги, но и компьютерное программное обеспечение.

Третий компонент ­­– управление продажами с четкими функциями, которые должны выполнять руководители отдела продаж.

Все это необходимо, чтобы выстроить систему, которая обеспечивает гарантированный сбыт, независимость от кадров и планируемое увеличение результатов. Более подробно об этом можно прочитать в моей книге «Построение отдела продаж».

(От редакции. На нашем сайте вы найдете самые интересные главы из книг К. Бакшта)

Первый компонент вашей триады — люди. Как выявить талантливого продавца и поставить его на тот сегмент, где он даст оптимальный результат?

Я провел не одну тысячу конкурсов при приеме на работу менеджеров и руководителей продаж. И после всех этих конкурсов я не могу утверждать, что сам безошибочно с первого раза определю возможности человека. Это проблема субъективности – и ее нужно учитывать каждому думающему руководителю.

Я, например, никогда в этом вопросе не доверяю только своему мнению, обязательно со мной в жюри есть другие знающие опытные люди. Мы сравниваем свои мнения и отлично понимаем, что они субъективны. В конечном счете, из всего количества обращающихся людей мы выбираем наиболее подходящих и уже на практике становится видно, у кого идет работа, а у кого нет.

Мы обеспечиваем им сильную систему профподготовки; посредством системы жесткого управления заставляем «вкалывать» с утра до вечера и жестко контролируем дисциплину; технология стандартов также помогает им работать и экономит их время и силы. Но только практика решает, у кого пойдет, у кого нет.

Человек, который прекрасно продавал в одной отрасли, может оказаться совершенно бесполезным в другой. Это не значит, что он не способен продавать – это значит, что он не подходит под данное направление, товар или услугу.

Сколько нужно времени, чтобы «прочитать» будущего продавца?

До трех месяцев. И пока он не вышел на продажи, не привыкайте к нему и не думайте, что он ваш сотрудник.

Взаимоотношения сейлзов с маркетологами — еще одна грань проблемы организации продаж. Как должны строиться отношения?

Это зависит от того, кто оказывает более значительное воздействие на общий результат. В случае с корпоративными продажами (допустим, оборудования или проектов под ключ), продажи важнее, потому что все решения принимаются в ходе личных контактов и многоэтапных переговоров, а маркетинг имеет поддерживающее значение. Его основная задача помочь коммерсантам в их работе.

С другой стороны, для компаний, торгующих товарами потребительского спроса через розницу, основное – это развитие брендов на рынке.

Если ваш бренд засвечен, известен, популярен и на него есть значительный спрос, то вашим менеджерам по продажам легче будет зайти в чужую розницу, легче добиться нормальных условий и обеспечить присутствие товара на полках.

Поэтому в компаниях, осуществляющих продвижения брендов и опирающихся на розницу, директор по маркетингу может возглавлять коммерческие службы и у него в подчинении может быть коммерческий директор.

У тех, кто продает, оборудование предприятиям, директор по маркетингу может быть равноценным коммерческому директору или даже быть у него в подчинении, может и вовсе отсутствовать директор по маркетингу, достаточно просто менеджера по рекламе.
Расстановка позиций в иерархии должна отражать реальное соотношение, воздействие маркетинга и продаж на конечный результат. В одних случаях маркетинг определяет успех или неудачу, а продажи реализуют это, в других совсем наоборот.

Однако в любом случае, как у менеджера по продажам, так и у специалистов отдела маркетинга должна быть сдельная оплата, «завязанная» на результат. А для этого нужно развить эффективную технологию бизнеса, чтобы четко понимать, что является результатом, объективно его оценивать и контролировать.

Когда коммерсант и директор по маркетингу, а также их подчиненные ориентированы на реальный, объективно оцениваемый результат, когда система оплаты адекватна, между ними не может быть особых конфликтов, наоборот возникают взаимопомощь и сотрудничество. Ну, а определенные производственные трения бывают всегда.

Не так сделали визитку и – пожалуйста…

Существует множество тренингов и программ по продажам и переговорам. Как руководителю сделать правильный выбор тренинговой компании?

Я бы говорил не о выборе тренинговой компании, а о выборе тренера. Тренинговую компанию можно выбирать только в том случае, если они внедряют какую-то общую систему, подход или технологию.

Допустим можно выбрать компанию Глеба Архангельского и уже потом решать: иметь дело с самим Глебом, что дороже, или с тренерами из его команды, что, понятное дело, ощутимо дешевле.

Большинство компаний ничем подобным не располагают, поэтому в целом выбирать тренинговую компанию, я считаю, по меньшей мере, неосмотрительно.

Кроме того, абсолютное большинство тренеров в СНГ – это теоретики, люди, не имеющие существенного опыта в том, что они преподают. Наш тренинговый и консалтинговый рынок можно сравнить с магазинами недавнего прошлого, когда значительная часть продукции была контрафактной. Сравнение грубое, но процент контрафактной водки никогда не доходил до процента поддельных бизнес-тренеров.

Как, на мой взгляд, выбирать тренера? Первое – это книги. Прочитав их достаточно легко понять: речь идет о практике, который реально может что-то привнести, или это теоретические сопли, не представляющие никакой ценности. Если не книги, то хотя бы статьи.

Если нет ни книг, ни статей, то это очень подозрительно… Да, есть, конечно, практики, которые не способны ничего написать, но это очень большая редкость.

Книга или статья вполне адекватно передают идеи человека, и на основе прочитанного можно сделать какие-то предположения.

Дальше стоит посмотреть тренера в деле. Допустим, если удастся, побывать на небольшом живом выступлении или вебинаре. У меня, например, иногда проходят встречи с читателями. Можно прийти, увидеть живого человека и составить о нем собственное мнение.

Наконец, третье – это рекомендации тех людей, чьему мнению Вы доверяете.

Источник: https://delovoymir.biz/samye-rasprostranennye-problemy-v-otdelah-aktivnyh-prodazh.html

Проблемы «продажников» и варианты их решения

Проблемы отделов продаж и их эффективное решение

Частой ошибкой руководителей коммерческих отделов является реакция на действия сотрудников (особенно негативные) без анализа причин. Правильно поставленный вопрос — половина решения задачи.

Главный вопрос, который должен научиться задавать себе каждый руководитель: «Почему?» Рассмотрим реальные примеры неэффективного поведения сотрудников, постараемся найти его возможные причины, а также кратко обсудим возможности коррекции проблемного поведения.

Проблема 1. Сотрудники отдела продаж компании-производителя дают слишком выгодные условия дистрибьюторам

Причины и решения:

  • Имеет место внешняя референция, то есть ориентация человека исключительно на внешнее мнение и оценку партнера по общению.Решение: наложить запрет на предоставление скидок без согласования с руководителем или создать универсальную схему и обязать пользоваться только ею.
  • Нечестность сотрудника. Решение: уволить.
  • Сотрудник не умеет работать с возражениями. Решение: провести тренинг по работе с возражениями.
  • Сотрудник не способен продвигать дорогую продукцию из-за неверия в правильность цены. Решение: формирование иного отношения к цене.
  • Бонусы и оценка сотрудников зависят только от оборота, нет других критериев. Решение: изменить систему материальной мотивации или внести коррективы в нематериальную часть (пример — торговые конкурсы, стимулирующие минимальное количество и размер скидок).
  • Сотрудники не понимают экономику продаж. Решение: дать правильные экономические схемы, научить пользоваться ими.
  • Сотрудники работают в регионах в непосредственной близости к дистрибьютору и далеко от руководства компании, поэтому психологически они на стороне дистрибьютора. Решение: усилить влияние руководителя и компании, проводить командообразующие мероприятия, конфренц-совещания.
  • Неправильный контроль, нет обратной связи от руководителя. Решение:скорректировать действия и обеспечить обратную связь со стороны руководителя.
  • Скидки дистрибьютору — объективная необходимость рынка. Решение:оставить все как есть. Подумать о формировании дополнительной ценности товара в глазах потребителя, что даст возможность продавать по более высоким ценам.

Проблема 2. Сотрудники, находящиеся в регионах, слишком необоснованно часто звонят руководителю

Причины и решения:

  • Имеет место внешняя референция, то есть повышенная потребность сотрудника во внешней оценке, советах, инструктаже и других вариантах обратной связи с руководителем. Решение: руководителю стоит взять инициативу в свои руки и контактировать достаточно часто, но уже по своей инициативе и в удобное для себя время.
  • Недостаточная квалификация сотрудников. Решение: провести обучение, на некоторое время давать более четкие инструкции и установить больше контрольных точек.
  • Руководитель мало хвалит сотрудника. Решение: чаще давать положительную оценку работе сотрудника. Также стоит подумать об усилении нематериальной мотивации (конкурсы, номинации и т.д.)
  • Неправильная постановка целей. Решение: ставить цели четко по системе SMART, получать обратную связь от сотрудника сразу после постановки целей, правильно сочетать устный и письменный (по электронной почте) каналы коммуникации.
  • Имитация сотрудником бурной деятельности. Решение: изменить систему контроля и оценки, дать понять сотруднику, что оцениваются конкретные измеримые результаты, а не подробные рассказы о процессах.
  • Уход от ответственности. Решение: оценить ответственность сотрудника. Если уход от ответственности — постоянно проявляющаяся особенность, то придется или смириться с этим, или расстаться с сотрудником.
  • Боязнь ошибок. Решение: оговорить те зоны, где ошибки критичны и некритичны, поднять уровень самооценки сотрудника справедливой похвалой и указанием на его успешные самостоятельные решения и действия.
  • Жесткая критика со стороны руководителя в случае проявления сотрудником инициативы. Решение: изменить свое поведение. Дать понять сотруднику, что ситуация изменилась.
  • Руководитель не объяснил границы полномочий и ответственности.Решение: дать необходимые разъяснения, лучше продублировать их в письменной форме.
  • Сотрудник испытывает сильную симпатию к руководителю, стремится больше общаться. Решение: общаться больше, но инициировать его самому в удобное время и в наиболее целесообразном формате (например, вместе обсуждать животрепещущие рабочие вопросы, устраивать «мозговые штурмы» по актуальным вопросам).

Проблема 3. Сотрудник, получающий сдельную оплату, достиг определенного уровня производительности и остановился в росте

Причины и решения:

  • Появился другой источник дохода. Мы не рассматриваем в данном случае те варианты, которые корпоративная политика может запрещать. В данной ситуации мы должны усилить воздействие нематериальной мотивации.
  • Изменились приоритеты — в зависимости от серьезности изменения (например, серьезным можно считать решение больше времени уделять своему ребенку или болезнь кого-либо из близких людей) мы либо миримся с временным снижением активности сотрудника, либо расстаемся с ним.
  • Достиг «зоны комфорта» — выведение из зоны комфорта возможно за счет усиления нематериальной мотивации, азарта, соревнования, также можно формировать у сотрудника стремление к более высокому уровню дохода за счет общепринятых стандартов компании (определенный уровень одежды или аксессуаров). Также некоторые компании осознанно приглашают на лекции для сотрудников специалистов по потребительскому кредитованию, стимулируя тем самым желание взять кредит и, как следствие, возрастающую потребность в деньгах.
  • Объективно достиг потолка производительности — в такой ситуации стоит проанализировать, возможно ли поднять этот потолок за счет обучения и тренинга. Если да, то мы проводим такое обучение для сотрудника, если нет — миримся с существующим положением дел.
  • Не хватает квалификации — бывает так, что человек не успевает за требованиями рынка, либо они существенно возрастают. В этом случае мы должны оценить, может ли быть этот недостаток квалификации скорректирован обучением. Если да, то проводим такое обучение, если нет (например, стрессоустойчивость или креативность невозможно существенно улучшить методами обучения) — миримся с существующим положением дел.
  • Не хочет выделяться — такое бывает, особенно если сотрудник очень дорожит хорошими отношениями и боится, что его результаты, существенно превосходящие результаты коллег, могут негативно повлиять на эти отношения. В этом случае есть два выхода — или обеспечить позитивное отношение в коллективе к успехам коллег, или гарантировать закрытость информации о его объеме продаж для сотрудников.
  • Отсутствие других стимулов, кроме материального, при условии, что материальный стимул для человека по определению не очень значим, — усилить нематериальную мотивацию.

Проблема 4. У сотрудника резко упала эффективность работы и возрослаконфликтность

Причины и решения:

  • Сотрудник демотивирован. Решение: найти конкретные причины и устранить их. Например, часто демотивация бывает когда сотрудник не получил обещанного карьерного или материального / статусного роста.
  • Сотрудник нашел (ищет) другую работу, поэтому ему все стало безразлично.Решение: выяснить этот факт, начать искать замену сотруднику, оговорив с ним порядок передачи дел.
  • Сотруднику надоело выполнять однообразную работу, он устал. Решение:внести в работу разнообразие. Например, это может быть вовлечение в проект, участие в креативном проекте, наставничество. Возможны варианты смены продуктового ряда (если специфика компании это позволяет), группы клиентов, с которыми сотрудник работает.
  • Неприятности в личной жизни. Решение: можно только постараться выяснить, сколько они продлятся, и понять, готовы ли мы ожидать, пока черная полоса в жизни человека закончится.
  • У сотрудника проблемы со здоровьем. Решение: аналогично предыдущему.
  • Изменился характер работы. Решение: понять, что именно в новых обязанностях вызывает негатив, и либо научить сотрудника решать проблемы, либо расстаться с ним.
  • Изменилось окружение. Решение: оцепить, что именно в окружении провоцирует конфликты, и действовать по ситуации
  • Ухудшилась ситуация в компании в целом. Решение: в этом случае мы можем либо работать над исправлением ситуации, либо смириться с положением дел, осознавая, что дальше может быть еще хуже.

Проблема 5. Компания интенсивно расширяется. Большинство новых сотрудников явно демотивированы

Причины и решения:

  • «Дедовщина». Нередко давно работающие сотрудники ревниво относятся к приходу новичков. Причиной может быть страх потерять свое место, а также зависть к тем, кто приходит «на все готовое». Решение: в такой ситуации стоит обязательно дать «старичкам» гарантии стабильности их собственного положения, а также достаточную дозу признания, чтобы снизить чувство ревности.
  • Нет должной адаптации. Решение: необходимо продумать программу адаптации: для каждого нового сотрудника должен быть предусмотрен индивидуальный план и свой наставник.
  • Обман кандидатов на этапе интервью, действительность их разочаровывает. Это ошибка интервьюера: если человек изначально настроен на некоторые негативные моменты, то его реакция будет гораздо более адекватной, нежели в ситуации обманутых ожиданий.
  • Работа не соответствует квалификации. Решение: ошибка при подборе, нужно найти и устранить ее причины.
  • Руководитель не уделяет должного внимания. Решение: научить руководителей правильно строить процесс адаптации сотрудников.
  • Не подготовлены рабочие места. Решение: как можно быстрее обустроить рабочие места. Взять за правило не приглашать человека на работу до того момента, пока его место не подготовлено полностью.
  • Неясны обязанности и зона ответственности. Решение: составить описание должностных обязанностей, либо аналогичный документ.

Проблема 6. У торгового представителя часто возникают конфликты с клиентами

Причины и решения:

  • Отсутствие навыков работы с возражениями и конфликтами. Решение:легко корректируется тренингом или индивидуальным наставничеством.
  • Высокая конфликтность как черта характера. Это ошибка при подборе персонала. Решение: с сотрудником лучше расстаться, так как такие черты характера значительной коррекции не поддаются.
  • Негативное отношение к людям. Решение: аналогично предыдущему.
  • Не повезло с клиентами. Такое бывает, хотя и нечасто. Решение: либо перераспределить клиентов, либо руководителю совместно с торговым представителем разработать техники работы со сложными клиентами.
  • Причины конфликтов не связаны с действиями торгового представителя. Бывает, что конфликты обусловлены низким качеством товара либо сервиса. Решение: в такой ситуации торговому представителю требуется особая поддержка и обучение тому, как не принимать негатив на себя.

Надеемся, что с большинством из этих ситуаций вы не столкнетесь. В случае же возникновения проблемы всегда старайтесь сделать как можно больше предположений о причине их появления, затем эти предположения проверить. Только выяснив истинные причины проблемы, начинайте принимать меры.

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

Источник: http://www.crmexperts.ru/2014/01/13/problems-in-sales/

8 Распространённых Причин, Почему Ваш Отдел Продаж Работает Неэффективно

Проблемы отделов продаж и их эффективное решение

Как вы думаете, ваша прибыль зависит от эффективной работы отдела продаж? Конечно! А вы задумывались, как сделать работу отдела более продуктивной?

Представьте, вы создали крутой продукт, яркую креативную рекламу, а продаж нет. Или они есть, но очень низкие, не такие, на которые вы рассчитывали. Вы снова и снова проводите оптимизацию тех или других процессов, а результата всё нет. Может, проблема в неэффективной работе отдела продаж?

Я расскажу, как сделать работу ваших сотрудников эффективней. Все описанные проблемы можно разделить на 3 большие категории:

1) Люди, которые занимаются продажами, работают неэффективно

  1. Сотрудник отдела продаж думает, что может достигнуть успеха без квалификации. Иногда продавец закрывает успешную сделку без определённых навыков. Случайно или он хорошо умеет убеждать… Причины могут быть разные. Но после этого он считает, что готов продавать всё подряд, даже сложные, специфичные продукты.

    Думает, что может проконсультировать покупателя по их правильному использованию.

  2. Продавец не желает продавать или у него не хватает определённых навыков. Некоторые сотрудники отдела продаж боятся задавать сложные вопросы своему начальству или покупателям.

    Иногда им нужно ваше одобрение их действий, они могут бояться отказа клиента. У них могут быть любые другие страхи и комплексы, которые мешают им продавать, вести диалог и доводить клиента до покупки. Вот то самое слабое место ваших продаж.

  3. Эгоистичные сотрудники.

    Некоторые продавцы считают, что успешная сделка – это их выигрыш. Они стараются выиграть как можно больше, вместо того, чтобы помочь покупателю решить его проблему. Эти продавцы, как правило, не заботятся о покупателях, не думают об их чувствах. Такие «специалисты по продажам» продают часто и много.

    Но! Они никогда не построят доверительных отношений с клиентом. Покупатель не захочет прийти ещё раз. Вот почему стоит избегать такой стратегии продаж.

Чтобы избежать подобных проблем, не нанимайте людей, которые демонстрируют один из этих 3-х признаков. А еще позаботьтесь о достаточной квалификации вашей команды.

Проведите для нее несколько тренингов, расскажите, какую литературу стоит почитать, от каких комплексов лучше избавиться. Вот в такой дружественной атмосфере проходит тренинг в нашем отделе продаж =)

2) Неэффективные или неправильно построенные процессы продаж

Причина может скрываться в недостаточно оборудованном отделе продаж или неправильном процессе обучения команды.

4. Нет чёткого представления процесса. Если продавец не знает структуру хода продаж, не представляет, по какому сценарию вести разговор, он никогда не будет работать эффективно. Он не будут знать, какие вопросы задавать и как подводить клиента к решению купить. Кроме того, он не будет понимать, какие конкретно знания о продажах ему стоит подтянуть.

Правильно построенный процесс продаж имеет свои особенности. Но к каждому отдельному диалогу с клиентом есть свой чёткий сценарий, в котором есть свои типичные вопросы и ответы.

Большинство мелких и средних компаний нанимают людей в отдел продаж раньше, чем продумывают сам процесс продажи. Это не правильно.

Человек, который занимается продажами, не имея готового сценария разговора, не понимает, настроен ли клиент на покупку, как его подвести к закрытию сделки.

5. Отсутствует обучение в отделе продаж. Если человек, который занимается продажами, не прошёл хотя бы базового обучения, он не понимает, как вести диалог с клиентом, он не сможет достичь успеха. Периодически обучение стоит проводить даже для тех, кто уже активно продаёт.

6. Неспособность выявить проблемы из-за отсутствия данных. Хороший руководитель всегда должен иметь данные о своём отделе продаж. О каждом отдельном человеке, на каждом этапе его работы. Это нужно, чтобы определить, на каком этапе есть недостатки и как их можно устранить.

Возможно, человеку не хватает квалификации. Или он что-то не до конца понимает. Наличие данных поможет найти и решить проблему. Для этого необходимо правильно оборудовать ваш отдел.

Компании, которые не отслеживают объём продаж и коэффициент конверсий на каждом этапе процесса, не смогут определить, в чём возникают трудности.

3) Менеджеры по продажам не знают, как эффективно организовать работу отдела

И наконец, иногда неэффективная работа — результат ошибок руководителя. В чём он может ошибаться?

7. Плохое обучение. Человек, который занимается продажами и изо всех сил старается показывать результат, может работать неэффективно, если ему неправильно объяснили схему работы.

Сценарии разговора с клиентом имеют большое значение. Их можно сразу применить и закрыть сделку.

 Если руководитель неправильно построил процесс обучения, не объяснил схемы поведения и почему это так важно, есть большая вероятность, что его команда будет плохо работать.

8. Отсутствие отчётности. Чтобы контролировать любой процесс, вам нужны данные. В случае с продажами — попробуйте использовать отчёты. Это может не понравиться вашим сотрудникам на первом этапе, но поможет лучше контролировать их работу.

Вам может быть сложно ввести новые привычки в ежедневную практику ваших сотрудников. Но, если продавцы не достигают поставленных целей и показателей, вам нужно знать и иметь возможность показать, на каком этапе была совершена ошибка. Чтобы избежать неприятных ситуаций в коллективе, обид подчинённых, не забывайте хвалить их за их победы и достижения.

Заключение

Помните, ваш самый ценный ресурс — это ваши сотрудники. К разным людям нужен разный подход. Одни хотят большей свободы действий и самовыражения, другие любят чёткие указания. Некоторым нужно одобрение, другим нравится, когда им показывают их слабые места.

Эффективные продажи начинаются с правильного определения слабых мест.

Не думайте, что квалификация ваших специалистов по продажам – это какой-то магический трюк, который заставит людей покупать у вас. Нет. Но эти советы помогут вам наладить эффективный процесс продаж, увеличить прибыль и сделать работу ваших подчинённых комфортней. Вы поймёте, что всё сделали правильно, когда ваши клиенты будут благодарить вас за решение их вопросов.

Было полезно? Ставьте лайк! Я поделюсь другими полезными советами построения процесса продаж.

Количество просмотров на вашем сайте стремительно уменьшается? Уже нет идей, что писать в блоге, чтобы читатели это оценили? Читайте прямо сейчас: Полный Список Идей Постов Для Блога, Которые Растормошат Читателей [+ Инфографика]!

Источник: https://geniusmarketing.me/lab/8-rasprostranyonnyx-problem-kotorye-silno-vliyayut-na-effektivnuyu-rabotu-vashego-otdela-prodazh/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.