+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Поиск и воспитание преемника

Письма о воспитании наследника русского престола

Поиск и воспитание преемника
К. Д. УШИНСКИЙ

Эти «Письма» были написаны Константином Дмитриевичем Ушинским в 1859 году по просьбе императрицы Марии Фёдоровны и адресованы лично ей. Впервые были опубликованы в 1908 году.

О необходимости русского воспитания

Дело воспитания – такое важное и такое святое, именно святое дело, такое решительное и непоправимое, что рука всякого истинно русского человека, прикасаясь к нему, невольно задрожит.

Здесь сеются семена благоденствия или несчастья миллионов соотечественников, здесь раскрывается завеса будущего нашей родины…

О, дай Боже, чтобы ни одно дурное семя не попало даже как-нибудь нечаянно в эту юную душу, которой суждено быть душой 60 миллионов русского народа!

Следовательно, говорить о воспитании наследника в настоящем его возрасте – всё равно что говорить о том, развитию каких убеждений должен способствовать по возможности его воспитатель.

Или, другими словами, какие убеждения желательно бы видеть в русском монархе.

Боже мой! Как должен быть уверен человек в чистоте, искренности, истине и народности своих убеждений, который принимает на себя обязанности стать бдительным стражем при образовании убеждений будущего русского монарха!

Но здесь одной искренности мало, надо быть ещё уверенным, что мои убеждения действительно не только вполне человеческие, но и вполне русские убеждения. Но, может быть, вы спросите меня: что такое русские убеждения? Знаю ли я их? Где их отыскать? На это я отвечу вам: что я их не знаю…

Мы до сих пор пользовались иноземными убеждениями, зато мы и меняли их легко, зато они и прививались к нам плохо, и приносили мало существенной пользы. Но в настоящее время Западная Европа дала нам страшный урок: тысячи её убеждений сразились и рассыпались как прах.

Теперь нам, к счастью или к несчастью, но уже нечему подражать: где за границей мы найдём убеждение, которое мы могли бы признать своим? Уж, конечно, не во Франции, где правительство держится только отсутствием прочных убеждений в обществе и где общество довольно правительством именно потому, что у него нет никаких убеждений.

Да и не в Германии, где метафизическая государственная философия выродилась в самые безобразные утопии…

А идти вперёд необходимо. В настоящее время все с лихорадочным нетерпением требуют улучшений и преобразований по всем частям. Нет сомнения, что эти требования будут возрастать более и более…

Мне кажется, что благоденствие России, а следовательно, и счастье её монарха заключается не в подражании западным преобразованиям, а в самостоятельном развитии государственного народного организма, вытекающем из сознания действительных народных потребностей, а не из детского желания угоняться за Западом.

Об опасности преобладания формы над содержанием

Воспитание наследника должно быть духовно-эстетическое. Я бы назвал его идеальным, если бы этому слову не было придано значения чего-то ложного, несущественного. Постараюсь передать яснее мою мысль. Всё в мире имеет форму и содержание, но редко форма соответствует содержанию, а часто случается наоборот, что под пышной формой вовсе нет никакого содержания.

Но чем выше стоит человек на общественной лестнице, тем привлекательнее и изящнее окружающие его формы жизни и тем легче может он увлечься этими формами и не заметить содержания.

Вот почему чем выше поставлен человек в обществе, тем более воспитание должно стараться увлечь его красотою и глубиною содержания мысли, идеи; тем прочнее должно оно укоренить в душе его убеждения, что всякая пышность и блеск есть только мишура…

История чаще всего горько издевается над пышностью, прикрывающей ничтожество, и, наоборот, из самых незначительных, нищенских форм выводит неистощимые реки истории. Картина трёх распятых на маленьком холме за стенами Иерусалима не заключала в себе ничего пышного и ничего величественного.

Пётр Великий, пирующий с шкиперами голландских кораблей, тоже не мог привлечь к себе ничьих взоров, привыкнувших к роскоши. А жилища римских императоров, палаты римских богачей и дворцы бурбонской династии никогда не блистали такой роскошью, как в то время, когда под всем этим золотом скрывалась самая полная духовная нищета и не было ни одной живой идеи, из которой могло бы образоваться что-нибудь живое.

О критике без дел

Начиная с Фонвизина, если ещё не ранее, литература наша напала с негодованием на недостатки русской общественной жизни, но ещё с надеждою, что образование исправит их. Однако же прошло сто лет, масса образованных людей увеличилась во сто раз, а общественная нравственность не поднялась, если ещё не понизилась. Наши общественные язвы сделались любимой темой наших писателей.

Но не в одной литературе высказывалось недовольство русского общества самим собой: где только собирался кружок, в котором были люди, по крайней мере, имеющие притязание на благородство в мыслях и поступках, там непременно возникал или нескончаемый ряд рассказов об административных чиновничьих злоупотреблениях, или различные анекдоты, обличающие общественную безнравственность.

Но, прослушавши несколько таких бесед в самых различных общественных кружках, нельзя было удержаться от мысли: отчего же при таком множестве людей, так сильно и так дружно осуждающих упадок общественной нравственности, не подымается она? В чём же и зло, как не в людях? Вчитываясь и вслушиваясь далее в эти романы, повести, беседы, анекдоты и рассказы на одну и ту же вечную тему, нельзя было не заметить, что мы только сердимся и бранимся чрезвычайно так дружески и энергически, но что положительных общественных убеждений и положительных дел у нас очень и очень мало.

О чиновниках и муравьях

Мы видим в нашем обществе три сорта людей: людей с сильными эгоистическими антиобщественными убеждениями, людей с слабыми, хаотическими общественными стремлениями, выработавшимися в убеждения, и мечтателей.

У людей с эгоистическими убеждениями, число которых в служебном мире громадно, окончательно утрачена сама вера в необходимость, возможность и пользу каких бы то ни было общественных убеждений и даже способность к ним, но зато тем сосредоточеннее и сильнее выработалось в них антиобщественное убеждение, которое можно выразить двумя словами: «Хорошо то, что мне выгодно». Это, к величайшему несчастью общества, класс людей самый многочисленный, самый деятельный, самый сильный, умножающийся год от года с поразительной быстротой. Свойство этого класса людей таково, что они всегда оставят правительству всю форму, всю обстановку власти, но в сущности лишат его всякой силы. Я ни с чем иным не могу сравнить этот многочисленный класс тихих, покорных, добропорядочных людей, как только с известной породой американских муравьёв, которые так искусно и незаметно выедают деревья и даже мебель и строения, что они долго ещё сохраняют всю свою внешнюю форму, пока случайный ветер, дунув, не свалит их и не обнаружит, что это были только призраки вещей, а не самые вещи. Всякая правительственная мера, в особенности добрая, подвергается со стороны этих людей, всегда деятельных исполнителей, точно такому же выеданию и вытачиванию.

Что государству и народу при таком состоянии общественной нравственности образованного класса тяжело, этого нет надобности и доказывать; но хорошо ли и правительству? Скажу с уверенностью: общество без высказанных общественных убеждений самое опасное для правительства – это именно болото, зеленеющее, гладкое, тихое, чуждое бурь, с виду безопасное и даже заманчивое, но в котором, где ни поставишь ногу, везде провалишься и никогда не найдёшь точки опоры. Таким образом, самое, по-видимому, покорное общество является на деле самым непокорным, парализующим государственную деятельность. Сколько благодетельных мер погибло у нас таким образом!

Где же выход?

Воспитание, лишённое единства убеждения, не решившееся ни на какое положительное направление, не давая человеку никакой общественной идеи, к которой бы он мог привязаться, открывает ему две дороги: или обманывать правительство и грабить народ, или кинуться в первую попавшуюся утопию и при малейшей неосторожности погибнуть без пользы.

Неужели же нет выхода из этих гибельных крайностей? Выход один только: правильные христианские, европейские и русские общественные убеждения, в которых бы правительство могло честно сходиться с подданными, в которых бы и правительство и подданные, отбросивши эгоистические расчёты, примирялись в идее общественного блага. Такой исход естественному чувству любви к отчизне необходим, неизбежен для каждого великого общественного организма, если он только хочет жить, т. е. развиваться, а не гнить и разлагаться.

Политические убеждения монарха не должны быть эгоистичны. Требуя от подданных бескорыстного служения отечеству, монарх должен подать собой пример такого служения, тогда только требование его найдёт отголосок в сердцах подданных.

*    *    *

Если милосердному Богу будет угодно хотя одной из моих мыслей дать полезное влияние на воспитание будущего монарха России, то я буду считать себя без меры и не по достоинству взысканным милостями Создателя.

(В сокращении)

http://www.rusvera.mrezha.ru/716/9.htm

Источник: http://ruskline.ru/monitoring_smi/2014/10/21/pisma_o_vospitanii_naslednika_russkogo_prestola/

10 популярных методик воспитания детей

Поиск и воспитание преемника

Современные мамы все чаще отказываются от бабушкиных правил воспитания, предпочитая методы новомодных педагогов. Тем более что и в книгах, посвященных детскому развитию, описываются невероятные результаты.

Итак, какие же методики воспитания детей самые популярные? Можно ли найти действенную систему обучения, одинаково подходящую всем малышам? Наша статья поможет занятым родителям выбрать лучшие воспитательные методы и принципы.

Методика Марии Монтессори

В начале XX века первая в Италии женщина-доктор разработала инновационную систему для обучения умственно неполноценных детей. После получения хороших результатов Монтессори перенесла метод на здоровых ребятишек.

Методика Монтессори состоит из трех важнейших компонентов:

  • ребенок (главный составляющая педагогики);
  • учитель;
  • окружающая среда.

«Помоги мне это сделать самому» – пожалуй, основной тезис всей педагогической концепции. Отсюда и три ведущих принципа: самообучение, саморазвитие и самовоспитание. Важно не принуждать малыша, а увлечь его, не растить гения, а выявить его возможности.

Плюсы методики неоспоримы: идет развитие логического и аналитического мышления, дети в непринужденной форме приучаются к порядку, учатся счету, письму и чтению.

Нельзя не затронуть и спорные положения методики. Ее минусы таковы:

  • мало внимания уделяется детскому творчеству;
  • автор отрицает позитивное влияние сказок, подвижных и сюжетно-ролевых игр;
  • метод не подходит непоседливым и замкнутым детям.

Вальдорфская школа

Педагогика равных возможностей, а именно так называют эту методику, возникла как часть антропософии – науки, разработанной Рудольфом Штайнером в начале XX века. В местечке Вальдорф при табачной фабрике ученый открыл первую школу для детей сотрудников.

Вальдорфская методика огромное внимание уделяет народной культуре и всем видам художественной деятельности. Дети в детском саду поют, танцуют, слушают сказки, участвуют в театрализованных представлениях, изготавливают куклы.

Кроме того, вальдорфская педагогика не одобряет раннее развитие. Вот несколько любопытных ограничений:

  • запрет на преждевременное (до 7 лет) обучение и интеллектуальные нагрузки. Малыши должны играть, как можно дольше оставаясь в своем сказочном мире;
  • отказ от телевидения, компьютеров – дети быстро впадают в зависимость от техники, которая разрушает их духовность и душевность;
  • нельзя оценивать детские поступки, иначе ребенок будет действовать под внешним давлением педагогов и родителей, ожидая похвалы или осуждения.

Вальдорфская система имеет и существенные недостатки: во-первых, воспитатели упускают время, когда малыш может с легкостью научиться грамоте, во-вторых, дети с трудом адаптируются к обычным садикам и школам.

Методика Глена Домана

Американский нейрохирург Доман разработал свою уникальную систему, занимаясь с малышами с травмами головного мозга. Он не просто вылечил детей, но и довел их интеллектуальное развитие до возрастных показателей. Способ решения проблемы оказался прост и необычен: если «включить» один из анализаторов, то работать начинают и другие органы чувств.

Методика Домана базируется на двух тезисах:

  • клетки мозга растут и развиваются только в работе;
  • детский мозг – идеальный инструмент для учебы, до шестилетнего возраста дети учатся легко и с удовольствием, не требуя дополнительной мотивации.

Занятия представляют собой показ малышу карточек с красными точками (математика) и со словами (чтение). Также доктор рекомендовал родителям сделать энциклопедическую картотеку с изображениями растений, животных и других объектов.

В России представлена и методика Домана-Маниченко – адаптированная версия авторского метода Глена Домана. Андрей Маниченко не просто перевел слова, а подобрал оптимальный словарь с учетом русской грамматики. Для того чтобы заинтересовать малыша, применяется игровой подход, используются книги-вертушки и книги-прятки.

Критики системы Домана главным недостатком считают пассивность малыша при получении знаний. Дети не «работают», активно действует лишь их зрение. Именно поэтому метод не подходит непоседливым детям и маленьким кинестетикам. Они будут тянуть карточки в рот, мять и щупать.

Методика Сесиль Лупан

Автор метода – не учитель, не врач, а любящая мама, которая обобщила собственный педагогический опыт для других родителей.

Сесиль Лупан – бельгийская актриса, посвятившая себя воспитанию двух дочерей.

Она переработала, дополнила и расширила методику Глена Домана, включив упражнения по плаванию, программы по обучению малышей географии, истории, рисованию, музыке и прочим областям знаний.

Советы автора:

  1. Сочетайте слуховые, зрительные и тактильные сигналы. Для этого разговаривайте с ребенком, давайте ему трогать различные на ощупь предметы.
  2. Завершайте каждое занятие тем, что крохе больше всего нравится и что у него лучше всего получается.
  3. Прекращайте игру раньше, чем малыш устанет.
  4. Занимайтесь с самого рождения.

Явных минусов у этого метода нет. Единственный недостаток – маме придется тратить очень много времени на занятия и упражнения, без помощников реализовать задуманное не получится.

Методика семьи Никитиных

Борис и Елена Никитины, воспитав семерых детей, с середины прошлого века активно делились с другими родителями собственными секретами воспитания. Основа образовательной системы – естественное физическое развитие и различные упражнения для совершенствования интеллектуальной сферы.

Источник: https://detki-pogodki.ru/vospitanie/populyarnye-metodiki-vospitaniya-detej

Поиск и воспитание преемника

Поиск и воспитание преемника

Алексей Рыбкин – кандидат медицинских наук, директор по региональному развитию компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Источник: Персонал-Микс

Осознание и понимание задачи

Проблема подготовки преемника, несмотря на ее стратегическую значимость, занимает в сознании большинства руководителей далеко не первое место. Ее конкретное решение они склонны откладывать «на потом».

И тому есть разные причины:

  • мысль о поиске преемника часто вызывает у руководителя определенный психологический дискомфорт, так как подсознательно ассоциируется с проблемами возраста, здоровья, с уходом от дел, усталостью;
  • иногда сама постановка вопроса о поиске преемника равнозначна признанию своей слабости, скорой потери власти, отказу от управления фирмой и бизнесом;
  • успешным лидерам компаний претит сама мысль о передаче бизнеса (своего детища) в чьи-то руки, о появлении рядом сильного соперника по лидерству, способного возглавить организацию. Нередко им просто тяжело признаться, что есть такие же профессионалы, как они, что они ошибались, втайне гордясь своими успехами, уникальностью и незаменимостью.

И пока руководители борются с этими личностными проблемами, уходит драгоценное время. В результате нередко встречаются ситуации:

  • когда владелец бизнеса, успешно создав крупное многопрофильное предприятие, уже не в состоянии управлять им в одиночку, а делегировать часть прав некому;
  • когда развитие бизнеса диктует более высокие требования к руководителям организации, а они 24 часа в сутки решают бизнес-проблемы и не в состоянии повышать свой профессиональный уровень;
  • когда новый проект (направление деятельности компании) настолько увлекает руководителя, что он готов немедленно погрузиться в него полностью, а кандидата на свое прежнее место у него нет…

Так или иначе руководители-профессионалы должны признать неизбежность процесса обновления и осознать его созидательный характер. Только в этом случае вопрос о подготовке себе смены перестанет быть личностной проблемой, перейдет в плоскость бизнес-задач и будет решаться не в ситуации цейтнота, а на основе долгосрочного стратегического планирования и формирования кадрового резерва.

Определение критериев выбора преемника

Во многих российских компаниях еще только формируются традиции подбора преемника. Иногда участие в этом процессе принимают акционеры, или совет директоров, или сам руководитель. Однако чаще всего преемника выбирает владелец бизнеса (он же и глава компании).

Нередко именно на этом этапе совершается ряд ошибок и тем самым закладывается под будущее развитие компании мина замедленного действия. Каковы же эти ошибки?

Преемник — клон. Очень часто руководитель подбирает преемника по своему образу и подобию. Он старается найти кандидата, обладающего похожими чертами характера, темпераментом, стилем управления и манерой общения, опираясь на субъективные соображения («я достиг успеха, действуя таким образом, значит, мой преемник должен походить на меня»).

Такая позиция ошибочна. То, что на старте бизнеса был необходим определенный набор качеств, еще не означает, что он полезен на новом этапе развития компании. Да и почему клон, обладая схожими качествами, не добился успеха до сих пор?!

Преемник — слабая тень. Другой подход к подбору преемника таит в себе еще большую опасность. Некоторые руководители не могут избежать соблазна найти заведомо более слабого преемника, чтобы навсегда остаться в истории компании «идеальным руководителем», создать себе ореол славы.

Преемник — серый кардинал. Еще один, нередко встречающийся подход — выбор преемника из числа «ближнего круга» на основе личной преданности. Часто топ-менеджер настолько свыкается с наличием такого верного «оруженосца», что уже не мыслит себя без него.

И вот появляется преемник, отличившийся только близостью к руководству. Ни о каком профессионализме или наборе лидерских качеств и речи нет. Сотрудники отреагируют на новое руководство, весь «боевой путь» которого проходил у них на глазах, разумеется, отрицательно.

Выбор такого преемника ни им, ни компании в целом ничего хорошего не обещает.

На что же следует ориентироваться, и что необходимо сделать бизнесмену при поиске и подготовке своего преемника?

Стратегический анализ

Начать целесообразно с проведения серьезного стратегического анализа. Посмотрите вперед на несколько лет.

Какой вы видите свою организацию? Какие внешние факторы могут повлиять на положение вашей компании на рынке? Что сможет выделить вашу организацию в конкурентной борьбе? Каковы стратегические приоритеты? Какие цели вы ставите перед своей компанией на ближайшие годы? Что надо сделать, чтобы достичь их, и какими качествами должен обладать лидер вашей организации?

Ответы на эти вопросы составят эскиз профессионально-делового портрета будущего лидера организации.

При этом необходимо полностью абстрагироваться от образов имеющихся в организации людей: ви˜дение будущего лидера не должно подсознательно подгоняться под качества и свойства действующих менеджеров.

Это опасная ошибка: на этом этапе залог успеха — в объективном беспристрастном определении комплекса требований к качествам некоего абстрактного «идеального руководителя».

Выбор стиля взаимодействия с преемником. Важным элементом подбора преемника является определение стилей будущего взаимодействия с ним собственников предприятия.

Нередки ситуации, когда самостоятельный, опытный управленец приходит возглавить организацию, молодые энергичные собственники которой хотят постоянно контролировать бизнес, активно вмешиваясь в управление компанией.

Заблаговременное определение стилей взаимодействия и взаимных ожиданий позволит минимизировать последствия таких проблем. Владельцу компании надо быть готовым принять правила игры преемника.

Поиск преемника

На этом этапе необходимо решить вопрос, искать ли кандидата на руководство внутри организации или приглашать извне. Оба варианта имеют и преимущества, и недостатки.

Ставка на «доморощенного гения». Внутренние выдвиженцы, как правило, хорошо ориентированы в бизнесе компании, ее структуре, существующих организационных реалиях, и, что немаловажно, в неформальных внутренних связях. Они знают особенности людей и групп, понимают нюансы существующих в компании взаимодействий.

Приход таких руководителей в меньшей степени опасен резкими, непродуманными изменениями, ломкой устоявшихся связей и рабочих процессов, отказом от наработанного опыта. Назначение руководителя «изнутри» имеет большое мотивационное значение, наглядно демонстрируя сотрудникам их карьерные возможности и личные перспективы.

Часто «внутренний» кандидат имеет за собой определенную группу поддержки среди сотрудников компании, что также облегчает ему проведение изменений.

Однако эти же факторы могут серьезно тормозить развитие организации.

Так, понимание внутренних процессов и многолетняя работа в компании сопровождаются возникновением дружеских отношений с коллегами, включением преемника в различные неформальные группировки.

Это может ограничивать проведение организационных реформ, особенно сопровождающихся кадровыми перестановками, и в то же время усиливать субъективизм нового руководителя в подборе и расстановке кадров.

Иногда «внутренним» кандидатам не хватает свежести взгляда, они подсознательно могут копировать поведение и стили руководства бывших шефов…

Бывает, что «доморощенные гении» впадают и в другую крайность. Пытаясь доказать окружающим свою независимость и самоутвердиться, они нередко начинают рискованные перемены, принципиально действуя наперекор политике прежнего руководства.

Призыв «варягов». «Внешний» кандидат, как правило, уже имеет серьезный управленческий опыт и приходит из более крупных и «продвинутых» компаний. Обычно такие люди более объективны и беспристрастны в оценках, чем «доморощенные гении». Они приносят с собой новые идеи и подходы, их опыт может значительно обогатить организацию и помочь ей сделать большой шаг вперед.

Однако таким руководителям труднее находить общий язык с новыми коллегами и подчиненными, за ними не стоят поддерживающие их неформальные группы, а решения «внешних» новичков часто не учитывают специфику исполнителей. Пришедший извне руководитель может переоценивать себя, занижая роль окружающих, среди которых, по его мнению, не нашлось равных ему, способных занять это место.

Изменения, проводимые «варягами», также могут быть чреваты серьезными деструктивными последствиями, если их политика строится без учета многочисленных интересов и внутренних хитросплетений реальной жизни организации и существующих в ней сетей неформальных связей. Некоторые новые топ-менеджеры-«варяги» целенаправленно игнорируют подобные вещи, как бы подчеркивая свою объективность и свое положение. Это обычно приводит к негативным последствиям (сопротивлению коллектива, саботированию решений и т.п.).

Итак, мы наконец определились с требованиями к кандидатам, зонами их поиска и определили несколько кандидатур. Завершить этап поиска преемника логично проведением глубинного анализа и целенаправленной оценки (ассессмента) кандидатов по отношению к требуемому набору индивидуальных качеств, связанных со стратегическими целями компании.

Подготовка преемника

Инструментами подготовки преемника являются индивидуальные планы развития.

Чтение определенной литературы, посещение тренингов и семинаров, участие в деловых играх, анализ полученных знаний, навыков и опыта их применения на практике — все это предполагает большую самостоятельную работу кандидатов при чутком сопровождении наставника (им может стать как внешний коуч, так и опытный менеджер компании, в том числе и сам ее руководитель).

Параллельно с этим можно использовать и другой эффективный способ подготовки преемника — поручение определенных проектов, позволяющих ему увидеть организацию с неожиданной для него точки зрения, расширить и обогатить предыдущий опыт.

Не надо бояться давать кандидатам сложные проблемные поручения, связанные с определенным сопротивлением. Это позволит оценить их навыки разрешения конфликтов, влияния и оказания поддержки, ведения переговоров.

Вовлечение преемника в проекты, связанные с реорганизацией рабочих процессов, позволит ему приобрести опыт решения новых бизнес-проблем, внедрения управленческих инноваций и т.д.

После подготовительной работы с пулом кандидатов в преемники отбирается наиболее успешный из них и начинается следующий этап подготовки преемника — работа с общественным мнением.

Здесь задача руководителя — постараться сделать так, чтобы потенциальный преемник был в центре внимания сотрудников компании.

Желательно поручать ему серьезные и «видимые» задания, способствующие тому, чтобы в сознании людей его действия ассоциировались с успешными решениями.

Неплохо, если он будет представлять компанию на презентациях, переговорах с первыми лицами других организаций и представителями СМИ.

В некоторых компаниях на данный период создаются даже специальные должности. Так, известен пример ОАО «Северсталь», генеральный директор которого Анатолий Кручинин, прежде чем возглавить организацию, в течение нескольких месяцев занимал специально созданную должность исполнительного директора, замещая Алексея Мордашова, вставшего впоследствии во главе одноименной группы компаний.

Излишняя опека со стороны руководителя может привести к самоуверенности и завышенной самооценке преемника, который, в дальнейшем лишившись поддержки, может оказаться не способным к реальному лидерству.

Более успешному включению преемника в жизнь организации скорее поможет определенное дистанцирование руководителя в общественном мнении от своего будущего преемника и предоставление ему определенной свободы действий.

Это не только позволит оценить, на что способен будущий топ-менеджер, и взглянуть на него со стороны, но и посмотреть, как он воспринимается акционерами, коллегами и подчиненными, может ли он заручиться поддержкой окружающих, способен ли он консолидировать вокруг себя управленческую команду и энергично повести ее вперед.

  • Обучение, Развитие, Управление талантами

Источник: http://hr-portal.ru/article/poisk-i-vospitanie-preemnika

Новое поколение: как и зачем воспитывать преемников

Поиск и воспитание преемника

Культура преемничества в компаниях нужна нам всем: руководителям, которые должны быть уверены в том, что их дело остается в надежных руках, и подчиненным, у которых появляется шанс на развитие карьеры. Но почему практики воспитания преемников почти не существует в украинских компаниях? И как сформировать культуру преемничества?

Почему это редко работает у нас

Большинство украинских компаний крайне молоды, им точно не больше 25 лет. Культура преемничества еще не сформирована так, как в Европе или Америке. Воспитание преемников – это скорее личная и точечная инициатива, а не многолетняя традиция.

Для успешной практики преемничества нужно соблюдать несколько правил. Например, у McKinsey, компании, которая занимается стратегическим управлением, есть исследование, посвященное преемничеству. Там выделяют два фактора, которые важно помнить при воспитании преемника.

Во-первых, преемник должен «понимать бизнес». Так, в европейском виноделии преемником часто становится прямой наследник семейного бизнеса.

Тем не менее, родственные связи – не гарантия эффективности, поэтому в большинстве случаев наследники начинают работать в семейной компании с самых низких позиций.

И только после того, как кандидат в топ-менеджеры достигнет необходимого уровня компетенции, ему можно занимать высокую должность.

Во-вторых, на первом этапе адаптации нового руководителя важно контролировать его деятельность, к примеру, с помощью совета директоров. Это помогает молодому менеджеру не останавливаться в развитии.

Данное правило может трансформироваться: за неимением совета директоров начинающему менеджеру уж точно нужен «наблюдатель» на вышестоящей должности, который мог бы оценивать и контролировать его первые управленческие шаги.

Чтобы соблюсти первое правило, необходимо сопровождать преемника в течение нескольких лет. Это весьма долгосрочная инвестиция. Не каждая компания готова рисковать деньгами и временем.

А вдруг «воспитуемый» вырастет над собой и уйдет к конкурентам? Или «подсидит» именно меня? Или ставка сделана не на того человека? А не лучше ли взять готового менеджера со стороны? Словом, опасения, что в своем отечестве нет пророка, и нежелание загадывать на несколько лет вперед дает нам неработающую схему преемничества.

Читайте еще: Как загубить наставничество в компании

Нет никаких объективных причин, чтобы механизм преемничества не работал, – всего лишь предубеждения и недостаток знаний. Часто это просто оправдание бездействию и отсутствию стратегического планирования.

Популярные опасения

Распространенная причина нежелания готовить преемников – страх конкуренции. Однако преемник подбирается под конкретную должность. И обучает его, как правило, тот, кто эту должность занимает, но собирается уходить (на повышение или вообще).

Поэтому на скамейке запасных преемнику сидеть недолго, и если он кого-то «подвинет», то вполне законно, своего предшественника.

Следует помнить о здоровой конкуренции: молодой и амбициозный преемник не может угрожать вам, если вы сами – эффективный сотрудник.

А если преемник уйдет к конкурентам? Да, ситуация не из лучших. Радует только, что чрезвычайно редкая. Если преемник достаточно мотивирован получить предлагаемую должность (карьерный рост, зарплата, соцпакет, новые амбициозные проекты), то он не уйдет.

Если же его мотивация низка и он покидает компанию, это к лучшему, а вам стоит задуматься, почему он так поступил. Есть прекрасная шутка: «– Вы не боитесь, что обучите своих подчиненных, а они уйдут? – Нет, я боюсь, что они ничему не научатся и останутся».

Это именно тот случай.

Сотрудники компаний, в которых налажено преемничество, более мотивированы.

Их будущее понятно и они знают, что при соблюдении определенных условий имеют все шансы для повышения и дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Каждый состоявшийся пример подстегивает их.

Это можно назвать чуть ли не главным положительным моментом налаженного преемничества: ведь действует и на тех, кого коснется повышение, и на остальных.

Если каждый руководитель сможет воспитывать себе преемников, кадровые замены будут происходить гладко, без потерь для компании и коллектива.

Как сделать правильный выбор

Заверить, что вы выберете идеального кандидата, невозможно. Но бояться вкладывать деньги и время в развитие сотрудников довольно неосмотрительно. Да, крайне сложно стоить планы на 5–10 лет вперед, но если вы все же хотите, чтобы компания пережила этот срок и была конкурентноспособной, нельзя делать ставку на менеджеров-однодневок.

Качества, которыми должен обладать именно ваш преемник, индивидуальны, перечислять их бессмысленно. Но есть как минимум четыре типа сотрудников, которые, скорее всего, не подойдут.

1. Слабый кандидат. Возможно, есть большое искушение оставить после себя того, кто не сможет затмить вашу славу. Но это плохая идея. Слабый преемник действительно ничью славу не затмит. Но еще и продемонстрирует, что вы несильны в кадровых вопросах.

2. Такой же, как вы. Этот кандидат может очень напоминать вас несколько лет назад. И вам хочется дать шанс такому приятному человеку. Разве это плохо? Да! Ваше впечатление, возможно, ложное, а сентиментальность вредит работе.

3. Правая рука. Один из первых и понятных порывов начальника – сделать преемником человека, который всегда рядом, многолетнего помощника. Но если человек – способный ассистент, это еще не значит, что он может занять вашу позицию. Для многих людей наиболее органична роль незаменимого помощника, но не начальника.

4. Близкий человек. Это кажется очевидным, но стоит повторить: никогда не делайте преемником своего родственника. Разве что вы хозяин семейного бизнеса. Но и в этом случае правила должны быть теми же.

Читайте еще: Развитие зрелых лидеров: как компании его ускорить

Где взять преемника

Один из сложных вопросов: брать преемника «со стороны» или найти у себя в команде?

  • Преемник «со стороны» может быть более беспристрастным, независимо оценить коллектив и процессы работы, предложить новаторские идеи, продиктованные опытом в другой компании. Но есть и обратная сторона: посторонний человек может быть деструктивным. То, что вы строили кирпичик за кирпичиком, он может разрушить, не зная, чем были продиктованы ваши решения. В конечном итоге преемник «со стороны» может так и не сойтись с коллективом.
  • «Свой» человек тоже может подразумевать недостатки. Например, ему может не хватать свежести взгляда на проблемы компании и на работу коллег (подчиненных), с которыми сложились дружеские (или наоборот, неприязненные) отношения. Весь груз опыта может тормозить его работу. С другой стороны, именно «свой» человек знает бэкграунд бизнеса, сильные и слабые стороны коллег, и входить в рабочий процесс ему значительно проще.

Словом, идеального варианта нет. И понимая это, важно искать своего преемника по профессиональным и личностным качествам.

Эффективные инструменты подготовки

Для обучения преемников применяется множество инструментов. Например:

  • Шедоуинг. Метод «тени»: обучаемый следует за своим наставником и наблюдает все его действия, не вмешиваясь в процесс. Конечно, на одном только шедоуинге не может строиться обучение преемника: молчаливая «тень» все видит, но все ли понимает? Но на начальных этапах этот метод может быть вполне действенным: чтобы преемник смог, не отвлекаясь, понаблюдать за вашим рабочим процессом и сделать свои выводы.
  • Баддинг. Работа в паре. Годится для тех должностей, где есть два человека на одной иерархической ступени. Тогда более опытный сотрудник и его новый коллега могут вместе выполнять какое-либо задание.
  • Секондмент. Перевод преемника в другой отдел или на другую работу для получения разностороннего опыта в других отраслях/отделах/компаниях. Собственно, стажировка. Отличный метод обучения, но! Годится он только как пре-подготовка. Если человек должен занять именно ваше место, он не научится выполнять свои обязанности в другом отделе.
  • Скаффолдинг. Вы – наставник, он – преемник, вы как учитель помогаете в выполнении задач, пока другой человек самостоятельно не сможет заниматься тем же. В скаффолдинге происходит «угасающая помощь» со стороны наставника.
  • Коучинг. Коуч отличается от наставника тем, что проводит только консультации преемника, не отслеживая всю его деятельность. Коучинг подойдет вам, если у вас мало времени и по каким-то причинам нет цели понять, настолько преемник хорошо справляется с вашими задачами. Тогда ваша роль ограничивается несколькими вводными и мотивационными «лекциями», вы удаляетесь заниматься своими (новыми) делами, а преемник сам разбирается, как ему использовать информацию, полученную от вас.
  • Менторинг. Метод, в котором собственно заменяемый сотрудник вообще не участвует: обучение преемника проводит ментор — человек, который обладает большим количество знаний по теме или еще выше по должности, чем заменяемый сотрудник. Этот метод широко применяется в США и Европе. Ментор хоть может и не знать нюансов работы на определенной позиции, может посмотреть с высоты на ситуацию и ставить наиболее высокую планку преемнику.

Читайте еще: Как правильно делегировать полномочия

Как организовать процесс передачи знаний

Американец Саймон Вейн издал книгу, которую хорошо бы прочитать всем, кто готовит себе преемника – «Успех или счастье? Воспитание то ли ребенка, то ли начинающего менеджера». Автор писал книгу, когда ждал ребенка и начинал его воспитывать. Как отец и менеджер, он понял, что в воспитании детей и управленцев немало общего.

То, что руководитель говорит молодым менеджерам, не сильно отличается от того, что отец говорит ребенку, уверен Вайн. Например, как решать конфликты? Как себя чувствовать, когда вопрос не поддается решению сразу? Что делать, когда ты не можешь понять, чего сам хочешь?

Таким образом в воспитании преемника пригодятся педагогические приемы: учителя применяют их в работе с учениками и студентами. Например:

1. Проблемно-поисковый метод: преемник самостоятельно ищет проблемы производства и предлагает способы их решения.

2. Имитационно-ролевой метод: разбор рабочих ситуация через «проживание» различных позиций и ролей.

3. Рефлексивный метод: повторное рассмотрение своих действий и оценка их эффективности.

4. Репродуктивный метод: неоднократное повторение действий за своим наставником.

Преемник в любой профессии, от сантехника до директора завода, должен пройти несколько этапов подготовки.

  • Адаптационный. На этом этапе обозначаем круг обязанностей и полномочий преемника, выясняем его затруднения или недостатки в навыках. Это время вопросов и ответов, по его окончании необходимо убедиться, что наследник в полной мере понимает зону своей ответственности и поле работы. Этот этап может длиться до одного месяца.
  • Главный. На этом этапе наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений преемника, помогает выстроить собственную программу действий. Этот этап может длиться от месяца, зависимо от сложности производства и обязанностей преемника.
  • Контрольный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности преемника, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.
  • Самостоятельный. Теперь преемник работает самостоятельно, а его наставник — только следит за процессом.

При этом задача наставника – не слишком опекать «наследника». Лучше доверить ему больше самостоятельной работы, собственные проекты, чем переставлять ноги кандидату до самого вступления в должность. Иначе у него может сложиться ложное ощущение подушки безопасности, которой ему никто не сможет обеспечить в дальнейшей работе.

Преемник и коллектив

Стоит ли давать знать коллективу, что Н. становится преемником? Да, стоит. Но только когда вы уже твердо решили, что Н. – подходящая кандидатура. Если он все еще вызывает сомнения, сначала разберитесь с этим сами, чтобы не создавать некрасивые ситуации.

Если решение однозначно, коллектив должен знать, что Н. скоро вступит в вышестоящую должность. И отношение наставника к нему должно быть подчеркнуто уважительным.

Коллективу важно понимать: вы уйдете, а с этим человеком им оставаться, поэтому надо налаживать общение.

Источник: https://prohr.rabota.ua/novoe-pokolenie-kak-i-zachem-vospityivat-preemnikov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.