+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Подноготная таинственности некоторых сотрудников

Содержание

О чем руководитель никогда не должен просить сотрудника

Подноготная таинственности некоторых сотрудников

Они боссы. Они главные. У них власть.

И все же некоторые поручения выходят за грани дозволенного, уверен Джефф Хайден, поэтому управленцам следует использовать полномочия осмотрительно и избегать этих перегибов:

1. Вызывать у сотрудников чувство, что они обязаны прийти на «общественное» мероприятие

Некоторые люди не любят общаться вне работы. И это их выбор. Будучи руководителем, не вынуждайте сотрудников чувствовать, что они обязаны присутствовать на событии. Иначе намеченное веселье превращается в обязаловку.

Учитывайте, что «давлением» может оказаться простая фраза: «Вася, надеюсь, ты заглянешь на рождественскую вечеринку». Вы просто дали понять сотруднику, что будете рады его компании, а он услышал это так: «Вася, если ты не заглянешь на вечеринку, то разочаруешь меня»

Будет лучше, если тема корпоратива привлечет сотрудников. Например, сделайте детский рождественский праздник или пикник в парке. Или соберите любителей спорта. Лучшее решение ? выбрать одну-две темы, которые объединят большинство сотрудников.

Вывод: никогда не навязывайте дух единения силой.

2. Навязывать сотрудникам мнение, что они должны жертвовать на благотворительность

Благотворительные фонды заслуживают поддержки. Но руководители никогда не должны давить на сотрудников (даже неявно) с тем, чтобы люди жертвовали свои время или деньги. Пусть пожертвования будут добровольными, и никогда не создавайте впечатление, что отслеживаете активность каждого сотрудника.

Просить поддержать своего ребенка, собирающего средства на благотворительность, ? тоже неправильно.

Для руководителя непозволительно создавать обстановку, когда компания вмешивается в то, как сотрудники распоряжаются своими деньгами.

3. Поручать сотруднику работу, которая поручалась другому сотруднику

Вы поручили проект Марии. Затем вы узнаете, что Мария забуксовала с выполнением и, видимо, надолго. Вы разочарованы Марией, и вам действительно надо закончить проект… и тогда вы бросаете папку с делами на стол Светланы, потому что знаете, она точно справится.

Светлана справится, но она будет недовольна. Ей приятна мысль, что вы высоко оцениваете ее таланты, но ее мало радует перспектива впахивать за другого человека.

Оставьте Светлану в покое. Решайте проблемы с Марией.

4. Лишать сотрудников возможности поесть в обеденный перерыв

Что касается обеденных перерывов, если вы решаете обсудить вопросы за обедом, то сделайте так, чтобы сотрудники могли поесть. И всегда перестраховывайтесь. Если заказываете пиццу на всех, и она внезапно заканчивается, то некоторые сотрудники запомнят не то, что они съели два отличных куска, а что им не хватило третьего, а виноваты вы, потому что сэкономили.

5. Просить сотрудников оценить самих себя

Лучшие работники всегда ставят под сомненье необходимость самооценок. Разве руководитель все еще не знает, как много и упорно они трудятся? С другой стороны, недобросовестные работники вряд ли оценят свою работу плохо, потому что в дальнейшем это может выйти им боком.

Самооценка может показаться хорошим способом для вовлечения сотрудников в работу и для передачи им части полномочий, но почти всегда это оказывается пустой тратой времени. Если вам действительно нужна обратная связь, то спросите сотрудников, что вы можете сделать для развития их навыков и карьеры. Вот этим каждый сотрудник поделится с радостью.

6. Просить сотрудников оценить коллег

Если вы хоть раз оценивали коллег, то знаете, насколько это сомнительное удовольствие. Кто захочет критиковать того, с кем потом еще предстоит работать? Такие опросы могут быть сколько угодно анонимными, но люди всегда узнают, кто о ком сказал.

Руководители должны знать всю подноготную о своих сотрудниках. А если вам что-то неизвестно, то использовать для сбора информации их коллег ? нельзя.

Выдающиеся лидеры познают подчиненных поступательно, сосредоточено и честно.

7. Выявлять детали личной жизни сотрудников ради «командообразования»

Однажды Джефф Хайден оказался на тренинге на тему «трансформационного лидерства». Все участники склеивали коробки из картона. Затем каждый вырезал из журнала фото, которое отражало бы его внутренний мир, и писал о себе на листке бумаги нечто неизвестное коллегам. Все это складывается в коробку, и каждый по очереди раскрывает свои тайны для группы.

Хайден справился с фото, а раскрывать душу не захотел, поэтому у него завязался диалог с ведущим:

? А почему вы против? ? спросил ведущий.

? Потому что это моя личная жизнь, ? ответил Хайден.

? В этом весь смысл! Цель в том, чтобы люди узнали вас лучше.

? Они не знают мои тайны, потому что я не хочу, чтобы они знали.

? Но представьте, насколько лучше вы станете работать вместе, когда по-настоящему узнаете личности друг дуга.

? Вряд ли секреты другого человека помогут нам лучше работать вместе. Если Петр и его жена любят наряжаться персонажами из «Звездных войн» для ночных утех, то это, конечно, здорово… но я об этом знать не хочу.

Руководителям незачем знать самые сокровенные тайны сотрудников. Что еще важнее ? у руководства нет права совать нос в сокровенные чувства и мысли человека. На что боссы вправе рассчитывать, так это на устойчивые результаты сотрудника.

Переживайте о производительности, а тайны оставьте там, где им место.

8. Просить сотрудников предупреждать вас, когда вы «отклоняетесь от курса»

Один из прошлых руководителей Джеффа Хайдена был многословным человеком. Понимая это, босс попросил Хайдена сигнализировать на встречах каждый раз, когда Хайден со стороны замечал, что он перетягивает «одеяло на себя». Хайден подавал знаки несколько раз, и каждый раз босс раздраженно отмахивался, думая, вероятно, что именно эти его слова были невероятно важны.

Руководители никогда не должны просить сотрудников контролировать их действия. Потому что это ставит сотрудника в безвыходное положение.

9. Просить сотрудников сделать что-то, что сами не делаете

Значение имеют только действия. Время от времени помогайте разгребать самую дрянную работу. Не каждый день, а именно иногда.

Сотрудники, возможно, и не будут переживать за дело с той же силой, что и вы, но в любом случае они станут относиться к работе намного ответственнее. Люди сделают все возможное, когда поймут, что и руководитель готов сделать все, что потребуется. Порой «свистать всех наверх!» означает действительно «всех».

Думаете, что это бред? Дело было 25 лет назад, но Хайден помнит это до сих пор. В ту полночь директор завода помогал Хайдену и его коллегам загружать мешки в грузовик, чтобы уложиться в сроки для важного клиента. Тогда они работали ударно не потому, что им сказали, как это важно, а потому что они видели своими глазами, как много это значит для компании.

Какими принципами руководствуетесь вы, когда отдаете распоряжения сотрудникам?

Источник: http://www.classs.ru/stati/menejment1/o-chem-rukovoditel-nikogda-ne-dolzhen-prosit-sotrudnika.html

«Если все узнают то, что мы знаем, большинство скажет:

Подноготная таинственности некоторых сотрудников

Когда я еще был студентом, у меня один товарищ от героина погиб, скажем так. Повесился. Он немножко творческий был и со временем понял, что жизнь не туда летит.

Я закончил вуз, в армии отслужил и решил пойти работать в органах наркоконтроля. Это я мотивы объясняю, почему я пришел. Вера была серьезная в то, что я смогу помочь людям. Я пришел с высшим юридическим.

Прошел определенную проверку — ее кадры проводят, служба собственной безопасности. Ну, решили, что я подхожу.

Госнаркоконтроль

На службу в ГНК я поступил более десяти лет назад. В наркоконтроль приходили из милиции, из УФСИН приходили ребята. Потому что зарплата побольше была. Многим в те времена очень тяжело было, а тут — тысячи на две-три побольше.

Потом ребята смотрели, что там сутками работаешь, плевали на это дело и уходили обратно в милицию. Тысячи на две–три поменьше получали, но там хотя бы не такой график. Это уже такое, личное: и с семьями проблемы, и бессонница одолевала.

Иногда ребята приходили и сразу уходили, потому что ты все-таки людей отправляешь на нары на большой срок. Кому-то это претило: месяца три-четыре смотрят на это и уходят. Служить непросто, не все выдерживают. Недавно следователь первого отдела по городу Уфе, лейтенант юстиции МВД написал видеообращение, выложил в сеть и застрелился. Это в новостях показали. Слюнтяй.

Надо было уходить, если тяжело. Что он доказал и кому? Дочку оставил, кому она теперь нужна? Начальница его унижала, говорил, что она на него насела — у всех бывает. Когда что-то не получается, естественно, начальник требовать будет.

Это все-таки система правоохранительная: если ты надел погоны, ты должен понимать, что от тебя будут требовать больше, чем от менеджера, который сидит в офисе и задницей стул протирает.

Оперативная работа

Особо наркоманами мы не интересовались, нам нужны были сбытчики. Работа оперативника наркоконтроля происходила в соответствии с законом «Об оперативно-розыскной деятельности»: мы имеем право подбирать лиц, которые нам оказывают помощь — это конфиденциальное сотрудничество. Кто-то их называет стукачами.

Они много помогают, информацию получаем мы. Потом начинаем проводить оперативно-розыскные мероприятия.

В частности, в наркоконтроле часто применялся оперативный эксперимент «проверочная закупка», «контролируемая поставка», «оперативное внедрение» — это серьезно, когда сотрудники внедряются во всякие организованные преступные группы.

Занимались сбытом, крупные изъятия: то есть 100 грамм героина, к примеру, 150, 200. Это для нашего города очень большая партия. Город маленький, стоит между Питером и Москвой. Вся дрянь летела через Питер сюда, в том числе даже синтетика из Прибалтики. Что касается героина афганского, Санкт-Петербург считался героиновой столицей России. Весь героин сначала туда шел, оттуда — к нам.

Палки

Палочная система никуда не делась. Норма в ГНК регламентировалась на усмотрение руководства. Нужно было сделать не менее, чем в прошлом году, а лучше — на одну палку больше! Есть такое понятие — АППГ, аналогичный период прошлого года.

Это может быть месяц, два или полугодие. Аналогичный период сравнивается в процентном соотношении, и за плохие результаты получали наказания дисциплинарные: выговор, например, запись в личное дело.

Строгий выговор — это лишение денег, премии; это где-то пятая часть зарплаты за один месяц у тебя улетает.

Есть определенный показатель. Например, нужно поймать организованную преступную группу. Говорили: на фиг ты мне тут наркомана на кармане притащил? Да, на уголовное дело хватает, но это фигня. Ты давай, организованную преступную группу ищи или крупные изъятия. Порошки различные — это от 100 грамм: героин, амфетамин.

Таблетки — определенное количество. Если растительные, например, маковая солома, марихуана, мак — то более килограмма. Вот за это дрючили, что нет крупных изъятий. Поэтому на них бывали махинации. Вместо порошка можно насыпать муки, были и такие факты. Нет, я себя не запятнал, я спокойно сплю в этом плане.

Я столько людей посадил, но они точно знают, что все было по-честному.

У нас еще регион маленький. О таких фактах знали все. Руководители разные мне попадались. Палочная система: от них требовали, а они — от нас. Как ты это сделаешь, неважно.

Но не нужно подставляться, все это прекрасно понимали.

Выбивать признательные показания — зачем? Чтобы потом человек на суде отказался? Или хуже, если ты его избил, а он в прокуратуру пошел и снял побои? Ты же за это сядешь.

Личное

Все, кто работал в наркоконтроле, приходя на суд, слышали в свой адрес: «Он мне подбросил». Сидит и из клетки жалуется. Процентов 90 таких товарищей было. Всем подкинули, что ли? Этого не может быть.

Нас вызывали как свидетелей по делу. Грубо говоря, я разрабатывал этого человека, я его вел. Когда я провожу оперативно-розыскные мероприятия, вся эта подноготная человека мне видна, что гниль он, что он творит. Но это в суде не озвучишь, потому что это — голые слова. Говоришь только факты, которым нашел подтверждение.

У меня до сих пор к тем, кто сбывал, очень плохое отношение. Это мерзость и мрази. У них у самих дети, а они детям продают это. Я видел, во что превращаются люди. Крокодил — известно такое? Когда люди гниют? Крокодил — это кожа такая, похожа на чешую.

Это уже самый низ наркомании, когда даже на героин не хватает денег. А начиналось все с простого «покурили за углом с пацанами». Когда барыгу берешь, он сразу увиливает, это же просто марихуана или гашиш. Дружок, а во что это потом превращается? В соответствии с законом, это наркотическое средство «марихуана».

Уже сколько лет не работаю, отношение все равно поганое. Мрази.

По глупости, случайно, деньги нужны были — так все говорят. Что значит оступился? Я понимаю: превысил скорость случайно. А тут человек сознательно идет и продает наркотики. Таких случайностей не бывает. Продажа наркотиков — это всегда прямой умысел.

МВД

Со временем решил сменить обстановку и ушел в МВД. Взяли меня следователем, с наркотиками перестал работать. Стало спокойнее. Система МВД создавалась десятилетиями, а наркоконтроль в 2003-м возник, и в 2021-м его не стало. То есть молодая была контора, а МВД — это все-таки стабильность, с двадцатых годов начала развиваться. Система весь Советский Союз и девяностые года выдержала.

Хотя где-то при осуществлении ОРМ (оперативно-розыскных мероприятий — МЗ) есть проблемы. Не хватает транспорта, сами ездим на своих машинах, на своем бензине. Очень много сотрудников так работают. Это все экономия бюджетных средств — после Крыма проблема тяжелее стала, экономят на всем. Канцелярию, бумагу за свой счет покупаем, принтеры заправляем. Часть выдают, но этого вообще не хватает.

Колка

Бывает так, что человек сознается после так называемой «колки», когда «колешь» человека. Большинство обывателей это представляют так: сидит человек, бедный, ни к чему не причастный, и его там дубасят. На самом деле это разговор по душам.

Ты должен психологом быть, уметь к человеку в душу залезть. Некоторым достаточно сказать, что признание будет смягчающим обстоятельством. Кому-то надо, к примеру, пригрозить: «Ты все равно сядешь, дружок, но ты представь, как будет твоим жене и детям.

Ты представь, вот как? Сколько им тебя ждать? Тебе восемь лет сидеть, а расскажешь — тебе четыре дадут».

По поводу избиений: видел я такие факты. Чтобы руки ломали — не было такого. Так, пару затрещин, чтобы человек не расслаблялся и понимал, куда попал. Издевательств тоже особо не было.

Когда сотрудников привлекают за пару оплеух, в СМИ это выносят как издевательства, пытки. Журналистов мы всегда очень не любили, потому что они любители преувеличить, сенсацию преподнести людям.

Высшее руководство не может так сказать, потому что в силу своего статуса им с прессой надо общаться. Они, естественно, будут докладывать, что рады с общественностью поделиться информацией, статистикой. На самом деле обществу [информацию] порционно надо выдавать.

Если все узнают о состоянии действительном то, что мы знаем, большинство скажет: «Это вы, менты, до такого довели».

Конспекты

Проблема всей России — это показушная работа. Каждый держится за свое место, каждый хочет доработать до пенсии, каждый свою работу показывает. Например, в МВД есть отдел кадров — Управление по работе с личным составом. УРЛС тоже должны оправдать, зачем они сидят, и много всего придумывают. В частности, идиотизм с конспектами.

Ты должен своей рукой писать конспекты различных приказов. Это оценивают. Тетрадку каждый год заводишь заново. Это как бы показатель твоей работы. Такое ощущение, что раскрытие преступлений управлению по работе с личным составом не интересно. Вот у тебя конспект есть — ты молодец, сотрудник розыска.

А конспекта у тебя нет — ты плохой, ты не работаешь.

Вот зачем они это сделали?

В прокуратуре ребятам тоже надо показывать свою деятельность. Не много, конечно, фактов. Но из-за ерунды ребята идут под суд, опера именно. Сейчас времена изменились, у нас все законники стали, а опера, получается, крайние. Случай был несколько лет назад. В одном из районов сотрудник вел кражу из машины. Там что-то похитили.

И вот хозяин начинает перечислять сотруднику розыска, что у него из машины украли. В том числе украли магнитолу. Этот заявитель сам говорит, мол, не пишите ее, она рублей двести стоила, она еще кассетная была. Машина сама была «шестерка», старая. Опер магнитолу не стал вписывать. Прокуратура начала проверку по данному факту, вызвали этого дедка и опросили его.

Выяснили, что факт кражи магнитолы был известен сотруднику. Дед-то без задней мысли объяснил, он не думал, что последствия будут. Сотрудника вызвали на ковер, возбудили уголовное дело — превышение должностных полномочий. Прокуратура отправила дело в суд, суд дал сотруднику штраф, не административный, а уголовный. То есть сотрудник судимый теперь, он уже в органы не устроится.

А парень на хорошем счету был, жизнь немножко ему поломали. Вот зачем они это сделали?

Реформы

Надо понимать, зачем была нужна служба Госнаркоконтроля — для Всемирной торговой организации. Одно из условий для вступления в эту организацию: необходимо иметь отдельный орган, который занимается незаконным оборотом наркотиков.

Поэтому в 2003 создали Федеральную службу по контролю за оборотом наркотиков, ФСКН. Даже в консульствах, представительствах Российской Федерации в других странах, была должность сотрудника наркоконтроля, аттестованная. То есть с погонами сотрудник.

Это, кстати, не все сотрудники наркоконтроля знали.

Осенью прошлого года я по телевизору смотрел речь Путина. Он сказал, что мы выполняем все условия для ВТО, а они нас так и не принимают, может быть, все-таки, на фиг их? Грубо говоря, речь длинная была. Я тогда сразу сказал, что ГНК, видимо, скоро не станет.

Хотя сам уже в то время в МВД был. И вот в марте-начале апреля объявляют, что такой службы нет. И Федеральную миграционную службу тоже убрали сейчас в систему МВД. Это правильно, чтобы много служб не плодить и расходы оптимизировать.

Федеральным ведь президентская доплата была положена.

«Закон Яровой»

Закон Яровой реально поможет. Это и оперативникам, и следователям поможет. Скандалы — это все ерунда. Когда человека лично коснется, он из либерала превратится в того, кто скажет: «Идите их расстреливайте».

Во-первых, проблема ИГИЛ сейчас не надумана. Во всех городах России очень много сотрудников ФСБ возвращают девчонок молодых. Их вербуют постоянно. Это не частный случай, это система. Девчонок возвращают в семьи, перехватывают в аэропортах. Сотрудники МВД, ФСБ над этим работают, это действительно большая проблема.

Одно из ОРМ — прослушивание телефонных переговоров. Оно нарушает право на частную жизнь? Да, но это по постановлению суда. Я сам не могу ничего сделать. Если я это сделаю, я буду отвечать по закону об уголовной ответственности. В суде могут посмотреть на мои доводы и развернуть, мол, идите отсюда.

А если я приведу конкретные факты — то да.

https://www.youtube.com/watch?v=PMiBRr1_HFs

Это всех не коснется. Если ты нормальный гражданин, любовные записочки в вайбере шлешь, кого это интересует? Это на фиг никому не надо. А вот другие вещи, посерьезнее: наркотики, терроризм, похищение людей, оружие, работорговля… Закон для этого создан.

Латентная преступность

Статистика — очень коварная вещь. Важно, как ее вывернешь, как доклад составишь. Мы, конечно, поругиваем руководство, но это люди с головой, они прекрасно понимают, что докладывают. Кто станет докладывать, что в отделе все плохо? Ты ж сам по шапке получишь, еще и с должности снимут.

Есть такое понятие — латентная преступность. Она скрыта. То есть если было убийство, то вот труп. Это очевидно. А латентное — это неочевидно. Раньше это касалось изнасилований. Не каждая девушка пойдет и расскажет.

Сейчас не такая уже ситуация, а раньше это очень латентной преступностью считалось, в девяностые особенно, да и в двухтысячные. Потому что большинство девушек не верили, что насильника посадят. Часто бывало, что и не сажали.

Латентные преступления — это, опять же, вербовка террористов в ИГИЛ. Да даже кражи бытовые — не все идут заявления подавать.

Каждому свое

Я столько лет служу своей стране. Не то чтобы я патриотом себя считаю, но я люблю свою страну. Страна — это же не только государство, это мои родители, мои близкие. Не все в органах работают, я в каком-то смысле их защищаю.

А так работа интересная, веселая, хорошие ребята вокруг. Адреналин, опять же, на задержании, когда поджилки трясутся, хорошее очень ощущение. Работа для мужчин. Лоху делать нечего среди нас. На задержания боятся на самом деле все идти.

Только кто-то ходит, чтобы свой страх побороть, а кто-то боится так, что сдвинуться с места не может. Я бы не смог сидеть в офисе, писать. Я бы не смог парикмахером работать.

Как на Освенциме (на Бухенвальде — примечание редакции) написано было? Jedem das Seine, что значит — каждому свое.

Источник: https://zona.media/article/2021/10/10/sotrudnik

1. Вызывать у сотрудников чувство, что они обязаны прийти на «общественное» мероприятие

Некоторые люди не любят общаться вне работы. И это их выбор. Будучи руководителем, не вынуждайте сотрудников чувствовать, что они обязаны присутствовать на событии. Иначе намеченное веселье превращается в обязаловку.

Учитывайте, что «давлением» может оказаться простая фраза: «Вася, надеюсь, ты заглянешь на рождественскую вечеринку». Вы просто дали понять сотруднику, что будете рады его компании, а он услышал это так: «Вася, если ты не заглянешь на вечеринку, то разочаруешь меня»

Будет лучше, если тема корпоратива привлечет сотрудников. Например, сделайте детский рождественский праздник или пикник в парке. Или соберите любителей спорта. Лучшее решение ― выбрать одну-две темы, которые объединят большинство сотрудников.

Вывод: никогда не навязывайте дух единения силой.

2. Навязывать сотрудникам мнение, что они должны жертвовать на благотворительность

Благотворительные фонды заслуживают поддержки. Но руководители никогда не должны давить на сотрудников (даже неявно) с тем, чтобы люди жертвовали свои время или деньги. Пусть пожертвования будут добровольными, и никогда не создавайте впечатление, что отслеживаете активность каждого сотрудника.

Просить поддержать своего ребенка, собирающего средства на благотворительность, ― тоже неправильно.

Для руководителя непозволительно создавать обстановку, когда компания вмешивается в то, как сотрудники распоряжаются своими деньгами.

3. Поручать сотруднику работу, которая поручалась другому сотруднику

Вы поручили проект Марии. Затем вы узнаете, что Мария забуксовала с выполнением и, видимо, надолго. Вы разочарованы Марией, и вам действительно надо закончить проект… и тогда вы бросаете папку с делами на стол Светланы, потому что знаете, она точно справится.

Светлана справится, но она будет недовольна. Ей приятна мысль, что вы высоко оцениваете ее таланты, но ее мало радует перспектива впахивать за другого человека.

Оставьте Светлану в покое. Решайте проблемы с Марией.

4. Лишать сотрудников возможности поесть в обеденный перерыв

Что касается обеденных перерывов, если вы решаете обсудить вопросы за обедом, то сделайте так, чтобы сотрудники могли поесть. И всегда перестраховывайтесь. Если заказываете пиццу на всех, и она внезапно заканчивается, то некоторые сотрудники запомнят не то, что они съели два отличных куска, а что им не хватило третьего, а виноваты вы, потому что сэкономили.

5. Просить сотрудников оценить самих себя

Лучшие работники всегда ставят под сомненье необходимость самооценок. Разве руководитель все еще не знает, как много и упорно они трудятся? С другой стороны, недобросовестные работники вряд ли оценят свою работу плохо, потому что в дальнейшем это может выйти им боком.

Самооценка может показаться хорошим способом для вовлечения сотрудников в работу и для передачи им части полномочий, но почти всегда это оказывается пустой тратой времени. Если вам действительно нужна обратная связь, то спросите сотрудников, что вы можете сделать для развития их навыков и карьеры. Вот этим каждый сотрудник поделится с радостью.

6. Просить сотрудников оценить коллег

Если вы хоть раз оценивали коллег, то знаете, насколько это сомнительное удовольствие. Кто захочет критиковать того, с кем потом еще предстоит работать? Такие опросы могут быть сколько угодно анонимными, но люди всегда узнают, кто о ком сказал.

Руководители должны знать всю подноготную о своих сотрудниках. А если вам что-то неизвестно, то использовать для сбора информации их коллег ― нельзя.

Выдающиеся лидеры познают подчиненных поступательно, сосредоточено и честно.

7. Выявлять детали личной жизни сотрудников ради «командообразования»

Однажды Джефф Хайден оказался на тренинге на тему «трансформационного лидерства». Все участники склеивали коробки из картона. Затем каждый вырезал из журнала фото, которое отражало бы его внутренний мир, и писал о себе на листке бумаги нечто неизвестное коллегам. Все это складывается в коробку, и каждый по очереди раскрывает свои тайны для группы.

Хайден справился с фото, а раскрывать душу не захотел, поэтому у него завязался диалог с ведущим:

― А почему вы против? ― спросил ведущий.

― Потому что это моя личная жизнь, ― ответил Хайден.

― В этом весь смысл! Цель в том, чтобы люди узнали вас лучше.

― Они не знают мои тайны, потому что я не хочу, чтобы они знали.

― Но представьте, насколько лучше вы станете работать вместе, когда по-настоящему узнаете личности друг дуга.

― Вряд ли секреты другого человека помогут нам лучше работать вместе. Если Петр и его жена любят наряжаться персонажами из «Звездных войн» для ночных утех, то это, конечно, здорово… но я об этом знать не хочу.

Руководителям незачем знать самые сокровенные тайны сотрудников. Что еще важнее ― у руководства нет права совать нос в сокровенные чувства и мысли человека. На что боссы вправе рассчитывать, так это на устойчивые результаты сотрудника.

Переживайте о производительности, а тайны оставьте там, где им место.

8. Просить сотрудников предупреждать вас, когда вы «отклоняетесь от курса»

Один из прошлых руководителей Джеффа Хайдена был многословным человеком. Понимая это, босс попросил Хайдена сигнализировать на встречах каждый раз, когда Хайден со стороны замечал, что он перетягивает «одеяло на себя». Хайден подавал знаки несколько раз, и каждый раз босс раздраженно отмахивался, думая, вероятно, что именно эти его слова были невероятно важны.

Руководители никогда не должны просить сотрудников контролировать их действия. Потому что это ставит сотрудника в безвыходное положение.

9. Просить сотрудников сделать что-то, что сами не делаете

Значение имеют только действия. Время от времени помогайте разгребать самую дрянную работу. Не каждый день, а именно иногда.

Сотрудники, возможно, и не будут переживать за дело с той же силой, что и вы, но в любом случае они станут относиться к работе намного ответственнее. Люди сделают все возможное, когда поймут, что и руководитель готов сделать все, что потребуется. Порой «свистать всех наверх!» означает действительно «всех».

Думаете, что это бред? Дело было 25 лет назад, но Хайден помнит это до сих пор. В ту полночь директор завода помогал Хайдену и его коллегам загружать мешки в грузовик, чтобы уложиться в сроки для важного клиента. Тогда они работали ударно не потому, что им сказали, как это важно, а потому что они видели своими глазами, как много это значит для компании.

Какими принципами руководствуетесь вы, когда отдаете распоряжения сотрудникам?

freeimages.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1902701-o-chem-rukovoditel-nikogda-ne-dolzhen-prosit-sotrudnika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.