+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Почему вам нужно радикально изменить подход к управлению

Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще

Почему вам нужно радикально изменить подход к управлению

01.01.1970

Если вы решаетесь на самостоятельное внедрение изменений, вы должны знать, что это реальная проблема, которую многие руководители недооценивают. Есть мнение, что управленец просто должен захотеть что-то изменить, спустить поручение об изменении ниже своим замам, и дальше все как бы само собой рассосется. Хорошо, если в вашей компании так. Однако, увы, так бывает не всегда.

Любая система стремится к стабильности, поскольку изменения и неустойчивое состояние чревато ее разрушением. Так везде: начиная от элементарных частиц, формирующих планеты, и заканчивая человеком, работающим ради стабильной и комфортной жизни.

Это актуально и для бизнеса: множество компаний отвергают изменения, работая по устаревшим бизнес-моделям, пока еще позволяющим кое-как зарабатывать деньги.

Если для ваших замов стабильность заключается в комфорте личных кабинетов с удобным большим креслом, то приказы сверху, которые заставят их эти кабинеты покинуть, будут восприниматься с неодобрением и молчаливо спускаться «на тормозах». Когда же руководитель сам возьмется за изменения, то он, чаще всего, станет в позицию мальчика для битья.

Вы должны понимать, что у ваших сотрудников есть вполне конкретные и даже объективные причины противиться любым изменениям:

  • опасения, что из-за изменений ухудшатся условия труда;
  • непонимание причин и целей изменений, и, как результат, восприятие работы над изменениями, как чего-то бесполезного;
  • недовольство вмешательством в их работу;
  • незнание о том, что были произведены какие-либо изменения;
  • нежелание заниматься чем-то новым и потенциально сложным;
  • сомнение в своих умениях и навыках, и/или умениях и навыках людей, ответственных за изменения;
  • нежелание изменять устоявшиеся отношения в коллективе. 

Обязательным условием принятия сотрудниками изменений является вовлечение людей в работу над этими самыми изменениями. Пока ваш персонал не поймет, зачем, собственно, «это все» затеяно, он будет «все это» воспринимать очередным вашим «бзиком», самодурством и бесполезной тратой драгоценного времени.

Управление изменениями – это совокупность технических и психологических приемов

Процесс внедрения изменений должен иметь под собой почву – план, в котором будут закреплены ответственные лица, схемы взаимодействия между ними, выделенные под него ресурсы и этапы его реализации, анализ способностей персонала и его участия в проекте.

План – это ваша «стартовая площадка», которая позволит вам контролировать процесс изменений и сделает его непрерывным. Чтобы появился план, сначала стоит провести диагностирование ключевых участков и сотрудников. И сделать это лучше сторонними людьми с незамыленным взглядом и навыком снятия и интерпретации информации.

Далее необходимо сформировать ту самую группу из действующих сотрудников фирмы, апостолов изменений, которые потащат весь проект за собой. Им даются процедуры и методики, с ними отрабатывается схема работы.

Что немаловажно, они сами участвуют в процессе формирования программы изменения. И когда изменения начинают вводиться, эти ребята, как правило, больше не нуждаются в указаниях.

От руководства требуется только поддерживать их.

Дальше анализируются очаги сопротивления и подбираются инструменты для их ликвидации. Чуть выше были выделены причины сопротивления изменениям. Их все можно объединить в четыре смысловые группы:

  1. Опасения личного характера. Персонал опасается потерять что-то важное для себя. Это может быть должность, комфорт, статус в коллективе, наработанные связи и т.д.
  2. Частичная либо полная неосведомленность об изменениях. Людям, не владеющим информацией, свойственно гадать, преумножая опасность и раздувая собственные страхи.
  3. Особенности личности. Персонал противится изменениям «из принципа», сопротивляясь тому, что в его глазах является принуждением, вмешательством в работу и т.д. 
  4. Различие ориентиров необходимости. Персонал не видит необходимости в   изменениях, «ведь все и так прекрасно работает».

С этими очагами сопротивления можно разобраться при помощи специальных техник и умений:

  • Для 1-й группы используем «участие и вовлечение». Сотрудники непосредственно привлекаются для планирования и внедрения изменений, тем самым создается иллюзия, что все изменения являются делом их собственных рук.
  • Для 2-й группы используем «обучение и коммуникацию». Сопротивление снижается распространением точной и общедоступной информации в допустимых пределах.  
  • Для 3-й группы используем «поддержку и помощь». Сотрудникам, находящимся под влиянием эмоций и стрессов, оказывается моральная и материальная поддержка.  
  • Для 4-й группы используем переговоры и соглашения. Сопротивление снижается при помощи убеждения, компромиссов или льгот (отпуск, сокращенный рабочий день по пятницам и т.д.). 
  • Универсальный метод агрессивного и/или пассивного принуждения. Властный и харизматичный руководитель всегда может банально подавить или запугать несогласных, погасив тем самым любой из очагов сопротивления.

Нужно четко понимать: если изменения просто спускаются «сверху вниз» и не поддерживаются руководством, то сотрудники с удовольствием будут раз за разом возвращаться к старым и устоявшимся способам работы. Вы должны поощрять любые, вплоть до самых мизерных, достижений персонала в новых формах работы. Морально или материально – без разницы. Важен сам факт.

Кто поможет внедрить изменения?

Иногда с целью внедрения в компании изменений в состав управленческой команды вводят нового человека, надеясь выехать за счет свежего взгляда со стороны, новых идей и мнений, альтернативных методик управления. Однако этот подход имеет весомые изъяны.

Здесь даже не идет речь о том, что человеку требуется время вникнуть в специфику и адаптироваться.

Просто вы не сможете поддерживать его постоянно, и в какой-то момент он остается один на один с вашей старой командой – как новичок в пионерлагере с детьми в комнате после выключения света.

И он либо с этими детьми подружится и начнет играть по их правилам, либо они его морально подавят. А играть по правилам команды он как раз и не должен, его нанимали не для того, чтобы он стал частью той системы, которую вы, как директор, пытаетесь изменить

Преодоление внутреннего сопротивления – непростой процесс, даже если вы теоретически знаете, как это сделать, и владеете необходимыми инструментами. Однако вы можете сильно упростить себе задачу, поручив это внешним специалистам.

Привлечение консультантов – один из самых эффективных путей при управлении изменениями. Почему?

Во-первых, руководитель ограничен во времени. От начала внедрения изменений, до того момента, когда незавершенный процесс начинает приносить предприятию серьезные убытки, проходит не так много времени. Сколько – зависит от компании. Управленец, не имеющий опыта изменений, сильно рискует.

Почему так важна скорость? Рассмотрим два примера. В 2009 году в фирме, занимающейся организацией праздников, на волне кризиса упали продажи. Как следствие, упал доход менеджеров по продажам.

Руководство компании не смогло быстро определиться с новой системой денежной мотивации, и опытные продажники ушли на другие рабочие места, в том числе и к конкурентам. Фирма понесла огромные убытки в процессе формирования и обучения нового отдела продаж.

В то же время банк Delta Credit, столкнувшийся с этой же проблемой, оперативно разработал нематериальную систему мотивации за счет расширения ответственности сотрудников, сплотив команду и избежав утечки кадров.

Во-вторых, при привлечении консультантов на них можно переложить ответственность за изменения в глазах подчиненных. Тогда внешние специалисты становятся этакими «буками», а ключевое лицо остается незапятнанным. Это очень важно, особенно учитывая то, что персонал будет сопротивляться. Преодолевать сопротивления чужими руками или имея поддержку и эффективнее, и безопаснее.

В-третьих, это удобно чисто технически. Директор должен внедрить изменения, сохранив при этом стабильность и жизнеспособность предприятия. В некотором роде, перед управленцем стоят две практически взаимоисключающие задачи.

Ему нужно разобрать и собрать весь механизм управления компанией заново, а это очень тяжело сделать «на ходу» и с позиции одного человека.

И вот тут нужны люди, которые ассистируют в процессе этой сборки и разборки, помогают приземлить идею в команду, разобраться в особенностях мысли каждого человека.

Мы считаем, что выгодней и правильней включать в изменения людей, которые уже есть в компании – ваших собственных сотрудников. В компании все знания и компетенции, как правило, уже есть, но эти ресурсы не используются даже на 60%.

Именно на этом и основаны наши методики работы. Человек, который знает процессы, рынок, компанию – знает все – более эффективный инструмент изменений, чем тот, которого нужно адаптировать и вводить в должность. Нужно просто создать условия для высвобождения его потенциала и вовлечь в процессы жизнедеятельности компании с новым уровнем энергии.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_45.html

1.2.4. Подход к управлению как к процессу

Почему вам нужно радикально изменить подход к управлению

7

2) деятельность организации представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, в котором человек является одним из центральных звеньев.

В организации как в системе можно выделить следующие крупные структурообразующие подсистемы: технико-технологическую,социальнокадровую, экономическую, информационную, систему физических условий.

В этих подсистемах протекает производственная и управленческая деятельность;

3) индивид, организация и общество имеют потребности, которые не совпадают между собой. Система управления должна обеспечивать механизмы взаимной увязки потребностей индивидов и социальных групп в организации.

Данный подход определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий

– функций управления.

На практике процесс управления обычно представлен следующими функциями: маркетингом (ориентацией производства на потребности рынка), планированием (определением направлений развития), организацией (реализацией принимаемых управленческих решений), контролем (учетом и отчетностью за результаты хозяйственной деятельности), мотивацией (стимулированием повышения эффективности труда работников). Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения цели, что необходимо для успеха организации.

1.2.5. Системный подход

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение целей, единых в условиях меняющейся внешней среды.

Системный подход имеет технико-математическоепроисхождение. Приверженцы системного подхода смотрят на организацию как на сложную систему, состоящую из подсистем, которые в свою очередь представляют собой также сложные системы.

Применение теории систем в менеджменте в конце1950-хгодов стало важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – особый способ мышления по отношению к организации и управлению.

Это методология исследования объектов как системы.

Система – определенная целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.Система организации состоит из двух составляющих:внешнего окружения, включающего в себя вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь;внутренней структуры – совокупности взаимосвязанных компонентов,

8

обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход для достижения целей системы.

Системы делят на два основных типа:открытые изакрытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия независимы от среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Все организации являются сложными социальнотехническими открытыми самоорганизующимися системами.

Самоорганизация – свойство приобретать пространственную, временную, функциональную или иную структуру без специфического воздействия извне.

Впроцессе взаимодействия с внешней средой в организацию поступают: информация, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. Организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в товары, работы и услуги, т.е.выходы.

Существуют различные направления анализа фирм с точки зрения системного подхода:

−элементный – выявление элементов, входящих в состав системы;

−структурный – выявление внутренних связей и зависимостей между элементами системы;

−функциональный – выявление функций, для выполнения которых существует система в целом;

−целевой – научное обоснование целей развития системы;

−интегративный – выявление направлений и условий развития и совершенствования системы;

−коммуникативный – выявление внешних связей системы и её элементов с другими объектами внешней среды;

−исторический – выявление условий развития системы в прошлом, этапов развития системы в целом и её элементов;

−ресурсный – выявление ресурсов, необходимых для развития системы, их структуры и источников покрытия.

1.2.6.Ситуационный подход к управлению

В50-60-хгодах зарождается новое направление – так называемый «ситуационный» подход к управлению. Он основан на идее, что организационные стороны и процессы управления внутри организации не могут быть одинаково годными на все случаи жизни. Они должны строиться в зависимости от состояния

итенденций развития внешней окружающей среды. Таким образом, в зависимости от управленческих характеристик внешней среды и самой организации должны выбираться различные стратегии построения управления. Основные группы ситуационных характеристик: условия рынка, типы технологий производства, типы организации производства, социально-психологическиетипы личности и трудового коллектива.

9

1.2.7. Программно-целевойподход к управлению

Программно-целевойподход к управлению предполагает:

1.Составление и реализацию целевых комплексных программ, в которых увязываются цели, сроки выполнения и ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей.

2.Единство целей ориентации программы.

3.Комплексность намечаемых и проводимых мероприятий.

4.Определение сроков осуществления мероприятий.

5.Адресность заданий, обязательность их исполнения.

6.Определение критериев для выбора альтернатив принимаемых в ходе реализации программы решений.

1.3. Цели и задачи современного менеджмента. Дерево целей

Основной целью менеджмента является производство товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечения рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Цели предприятия должны соответствовать интересам общества и самого предприятия.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производствен- но-сбытовойдеятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производствавыпуска продукции и услуг.

Таким образом, прибыль – не цель существования фирмы, а результат её деятельности, который в конечном итоге определяется рынком.

Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопление в виде различных резервных фондов позволяет ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке.

Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения в положении конкурентов, в условиях и формах финансирования, в объеме спроса на продукцию, изменяется законодательство и политика государства, конъюнктура в отрасли и стране, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска.Целью менеджмента в этих условиях является по-

стоянное преодоление риска или рискованных ситуацийне только в настоящем,

но и в будущем, для чего требуются определённые резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Цели определяются с учетом сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и существующих угроз. По срокам достижения цели предприятия подразделяются на:

1.Краткосрочные (оперативные), достигаются в течение года.

2.Среднесрочные (тактические), достигаются в интервале от одного года до пяти лет.

10

3.Долгосрочные (стратегические), достигаются более чем через пять лет.

Косновным задачам менеджментаотносятся:

1.Постоянный поиск и освоение новых рынков.

2.Определение конкретных целей развития фирмы.

3.Разработка стратегии развития фирмы.

4.Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.

5.Обеспечение автоматизации производства.

6.Комплектование производства высококвалифицированными кадрами.

7.Стимулирование сотрудников путем создания для них лучших условий труда и установление более высокой заработной платы.

8.Установление постоянного контроля за выполнением поставленных задач.

Одним из инструментов обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента является «дерево целей».

Дерево целей

Модель в виде дерева целей – удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия (рис. 1.2).

Правила осуществления последовательной композиции главной цели на подцели:

1.Общая цель должна содержать описание конечного результата.

2.При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

3.При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.

4.Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

5.Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

6.Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

7.Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный пе-

риод времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель с учетом фактора времени.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, трудовых, финансовых, информационных и энергетических.

Источник: https://StudFiles.net/preview/4272571/page:2/

Процессный подход к управлению предприятием. Почему за ним будущее?

Почему вам нужно радикально изменить подход к управлению

В современной теории менеджмента выделяют четыре основных подхода к управлению предприятием:

1) ситуационный;2) системный;3) функционально-ориентированный;

4) процессно-ориентированный.

Ситуационные подход к управлению предполагает применение микса различных методов управления в зависимости от ситуации, в которой на сегодня находится компания.

Существование огромного количества факторов внешней и внутренне среды предприятия, которые невозможно учесть ни в одной из систем менеджмента, как считают апологеты данного подхода, требует от менеджмента «ситуационной гибкости».

Подобная «ситуационная гибкость» особенно была присуща отечественным руководителям в 90-х годах, когда «решение вопросов» и определение, «кто, кому, куда и сколько» занимало 100% времени.

Системный подход к управлению определяет предприятие как совокупность взаимосвязанных элементов, блоков, элементов, которыми необходимо управлять и изменение в которых может привести к изменениям как всей системы в целом, так и отдельных ее компонентов. При этом компания рассматривается как открытая система, которая взаимодействует с внешней средой путем получения ресурсов извне и выдачи определенных результатов в окружающую среду.

Подобный взгляд на предприятие дает серьезно «разгуляться» теоретикам менеджмента и бизнес-консультантам, которые успешно «плодят» различные модели предприятий, позволяющие руководителям посмотреть на собственные компании через призму логических структур. Примерами самых удачных моделей могут служить модели 7S McKinsey и BSC, повсеместно используемые для проведения бизнес-анализа.

Функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия, где управление осуществляется путем управления организационными единицами (подразделениям, отделами, бюро, цехами и т.д.), а взаимодействие организационных единиц происходит через работу должностных лиц (руководителей отделов, начальников, менеджеров т.д.).

Основной идеей функционального подхода к управлению является закрепление за определенными элементами системы функций, которые она выполняет независимо от других единиц структуры и взаимодействую с ними через разделение труда и обмен материальными продуктами.

Управление предприятием реализуется с помощью приказов, распоряжений, разрешений, которые «ходят» вертикально, в соответствии с закрепленной иерархией.

Процессный подход к управлению, который в западной системе менеджмента сегодня доминирует, рассматривает предприятие как сеть, совокупность бизнес-процессов, создающих ценность для клиента.

В сравнении с функциональным подходом, который поделил все предприятие на подразделения, отвечающие за определенную функцию, процессный подход объединяет данные функции на основании понятия «создание ценности для клиента». Чтобы понять, что такое процессный подход к управлению предприятием, необходимо разобраться с понятием самого бизнес-процесса.

Дальше мы определим данное понятие и покажем, чем же отличается «старый, добрый» функциональный подход к управлению от процессного.

Что такое бизнес-процесс?

Так сложилось исторически, что страны постсоветского пространства, в том числе и Украина, отстали от стран Запада в плане применения технологий управления приблизительно на 100 лет (это не преувеличение). Стоит только посмотреть на то, как управляют большинством наших производственных предприятий и понять, что Тейлору и Мейо было бы чем у нас заняться…

Поэтому, мы не будем изобретать велосипед, а предоставим на ваше рассмотрение уже существующие определения бизнес-процесса.

Автор

Бизнес-процесс – это:

Хаммер М., Чампи Дж.

совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, имеющий ценность для потребителя

Давенпорт Т.

структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфического продукта (услуги) для конкретного потребителя или рынка. Или специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов

Шорт Дж.

набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности

Портер М., Миллар В.

сущность, которая определяется через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребления услуг/товаров, в которой происходит прирост стоимости производимого товара/услуги

Ойхман Є, Попов Є.

множество внутренних шагов (видов) деятельности, которое начинается с одного или нескольких входов и заканчивается созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяет его потребности стоимостью, долговечностью, сервисом и качеством

Все определения, данные гуру менеджмента, можно свести к тому, что бизнес-процессы имеют дело с целенаправленной трансформацией в готовые изделия физических, информационных и финансовых ресурсов, которые получает предприятие на входе.

Поэтому, вполне логично определить бизнес-процессы, как механизм объединения ресурсов предприятия на всех этапах с целью создания продукции, удовлетворяющей потребности потребителя и обеспечивающей достижение целей самого предприятия.

Ключевыми элементами процессного управления являются: ​​входы процесса, владелец процесса, ресурсы процесса, выходы процесса.

Концептуальная схема бизнесс-процесса, предложенная Репиным В.В.

Вся суть процессного подхода к управлению строится на понимании того, что деятельность компании – это совокупность бизнес-процессов.

Предприятие, как и бизнес-процесс, получает на входе информацию, материалы, деньги и перерабатывает их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства) применяя технологии при управленческом воздействии, получая на выходе продукт, способный удовлетворить потребителя.

Принципы методологии процессного подхода к управлению предприятием основываются на определении бизнес-процесса. Среди них:

  • ориентация на потребителя процесса;
  • ориентация на достижение результата процесса, а не деятельности отдельного подразделения;
  • приоритетность процессов, которые добавляют стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса;
  • объединения персонала в команды процессов.

Таким образом, предприятие и подразделения, которые в нем существуют, группируются согласно и в соответствии с функцией, которые они выполняют в рамках цепочки создания ценности для потребителя (конечного потребителя).

Концепциями, согласно которыми предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM – Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI – Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов. По определению Дж. Харрингтона: “Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement) – это методология, основанная на пошаговом совершенствовании административных и вспомогательных процессов с помощью таких подходов, как:

  • методика быстрого анализа решения (FAST);
  • бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking);
  • перепроектирование процесса;
  • реинжиниринг процесса (RBP).

Особого внимания в разрезе управления бизнес-процессами и осуществления их оптимизации заслуживает бенчмаркинг.

Исследование наиболее популярных инструментов управления (Management Tools) 2011 года, которое проводит консалтинговая компания Bain&Company, начиная с 1993 года ежегодно, указало, что именно бенчмаркинг является наиболее популярным инструментом в управлении компанией сегодня. Реинжиниринг бизнес-процессов входит в ТОП-20 инструментов управленцев по использованию.

Использование данных инструментов было бы невозможным без применения процессного подхода к управлению компаниями.

Процессный подход к управлению: зачем?

Многие руководители предприятий, которые работают, используя функциональный подход к управлению, зачастую не понимают, зачем им что-то менять, описывать ключевые бизнес-процессы  предприятия, если «и так все работает», «кадры решают все», «мы так 20 лет работаем и прибыльны».

Для того чтобы понять, почему процессный подход к управлению предприятие и его внедрение жизненно необходимы украинским предприятиям, стремящимся повысить собственную эффективность, мы подготовили таблицу сравнения функционального и процессного подходов.

Данное сравнение основывается на и собственном опыте консультирования компаний и анализе работ таких признанных ученых в сфере процессного управления, как Репин В., Беккер Й., Андерсен Б., Давенпорт Т., Массааки И., Норсдайк Ф., Робсон М., Ротер М. и др..

Ниже приведена таблица со сравнительной характеристикой каждого из подходов по ключевым отобранным параметрам.

Критерий

Функциональный подход

Процессный подход

Приоритетная цель

Получение прибыли

Качество продукции, постоянные усовершенствования

Организационная структура

Линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная)

Адаптивные организационные структуры, ориентированные на нововведения

Количество уровне управления

4-12

3-4

Роль иерархии относительно бизнес-процессов на предприятии

Замедляет и усложняет бизнес-процесс, тормозит его совершенствования

Организует и поддерживает структуру бизнес-процессов, создает среду для совершенствования

Компетенции персонала

Низкий уровень профессионализма, узкая специализация

Высокий уровень компетенции, широкая специализация

Реакция на изменения

Реактивная

Интерактивная

Адаптивность

Низкая

Высокая

Фактор экономического превосходства

Капитал

Информация (процессы, как стратегический актив компании), персонал

Базовая концепция менеджмента

Механистическая бюрократия

Менеджмент качества

Вывод, который можно сделать, проанализировав таблицу выше, будет звучать приблизительно так: если вы хотите создать организацию, которая быстро адаптируется к изменениям внешней среды и нацелена на удовлетворение потребностей клиентов путем выпуска качественной продукции, где стратегическим активом является люди, работающие в компании, ваша задача – внедрить процессное управление.

Безусловно, в условиях конкретного бизнеса он может звучать оторвано от реальности, возразите Вы: «Кто, мои оболтусы – это стратегический актив? Удовлетворение клиентов качественной продукцией? Берут и такую! Процессный подход? Да мы CRM уже год внедряем! и др.». И вы будете правы, но, помните для того мы и работаем, чтобы создавать идеал, к которому следует двигаться, меняя компании и реальность на «как должно быть» с состояния «как есть». Выбор за Вами!

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Источник: http://kn-grup.com/publications/articles/protsessnoe-upravlenie/135

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.