+7(499)-938-48-12 Москва
+7(812)-425-63-82 Санкт-Петербург
8(800)-350-73-64 Горячая линия

Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900

Цена любви: заслужить лояльность клиента можно, выполнив все его требования

Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900

В 2017 году проведено исследование по 18 индустриям, в том числе онлайн-ретейл, банковские услуги, авиаперевозки, автопроизводство, телекоммуникации и др. По сравнению с прошлым годом общий уровень удовлетворенности брендами увеличился с 7,8 до 8,0 баллов (из 10).

На это повлияло улучшение качества клиентского сервиса, о чем говорят оценки участников опроса. Если в прошлом году российские потребители оценили клиентский сервис на 7,9 баллов, то в этом оценка составила 8,2 балла. Это средний показатель по всем индустриям.

В отдельных индустриях есть интересные и показательные результаты.

Лидерами по качеству клиентского сервиса смело можно назвать онлайн-ретейлеров и банки. Безусловно, на это повлияли многие факторы, один из самых очевидных — активное развитие технологий в этих индустриях. Интернет-торговля автоматизирует внутренние процессы в продажах и в обслуживании.

Например, покупки можно совершать прямо из социальных сетей, не нужно беспокоиться о неверно выбранном размере одежды и заказать на примерку несколько вариантов или оформить возврат. Потребителю это нравится, так как все чаще он покупает с помощью смартфона.

В последнюю Black Friday в 2017 году 43% заказов были сделаны через мобильные устройства. Кроме того, потребители высоко оценивают профессионализм сотрудников клиентского сервиса онлайн-ретейлеров, их способность эффективно общаться и быстро решать вопросы.

Развитие сервиса дает свои результаты: объем рынка интернет-торговли в России в первом полугодии 2017 года вырос на 22% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

С банковскими сервисами ситуация несколько другая: для их клиентов очень актуальны личные обращения в отделения. У банков разная аудитория, и не все доверяют новым технологиям. Более того, некоторые услуги до сих пор требуют личного присутствия клиента.

Однако все больше банков смотрят вперед. Они тестируют новые каналы взаимодействия, например мессенджеры и чат-боты, которые становятся все более привычной средой для общения.

Кроме того, банки уже отлично справляются с идентификацией истории предыдущих обращений и собираются использовать системы распознавания клиентов по голосу, что ускорит процесс.

Однако больше всего клиенты ценят способность сотрудников контактного центра слышать вопрос, так как ни доброжелательность, ни высокие технологии не удержат клиента, если компания не может эффективно и быстро решить его проблему.

Лояльность и +15% к обороту

Клиентский сервис напрямую влияет на лояльность к самому бренду.

Потребители, у которых был позитивный опыт взаимодействия с компанией, на 15% вероятнее останутся лояльными к бренду, чем те, кто не обращался в клиентскую поддержку.

Однако, если у клиента был негативный опыт, его лояльность упадет сразу на 25%. Согласно исследованию McKinsey, изучение клиентского опыта дает рост оборота на 5-10%.

Ожидания от клиентского сервиса меняются в зависимости от индустрии. Но можно выделить три атрибута клиентского сервиса, которые стоит учитывать вне этой зависимости.

Клиентская поддержка должна предоставлять одинаковую информацию по продуктам и услугам вне зависимости от канала коммуникации. Также важно, чтобы оператор контактного центра мог эффективно работать с запросом и решать возникшую проблему.

И наконец, клиент ожидает оперативного решения вопроса, в идеале — с первого раза.

Интересная ситуация складывается с компаниями-поставщиками электроэнергии. В прошлом году 38% потребителей негативно оценили клиентский сервис в этой индустрии.

В 2017 году их количество сократилось на 6%, но оценка остается самой низкой.

Среди причин недовольства более трети респондентов назвали долгое решение проблемы, еще столько же — долгое ожидание на линии, у остальных вопрос вообще не был решен.

Тем не менее мнение клиентов меняется в лучшую сторону. Компании изучают, что нужно потребителям, и идут им навстречу: внедряют оплату услуг онлайн и новые каналы коммуникации, размещают важную информацию на сайте.

Яркий пример — портал госуслуг, который собирает всю информацию в одной точке, предоставляя сервисы через сайт или мобильное приложение.

Пользователи высоко оценивают последовательность информации по любому каналу обращения, доступ операторов к истории предыдущих обращений и их способность слышать клиента. Медленно, но верно индустрия становится более клиентоориентированной.

Единственная индустрия, мнение о которой ухудшилось, — игровые паблишеры. У 35% пользователей остались вопросы к клиентскому сервису производителей онлайн и мобильных игр: почти треть либо очень долго ждала решения своей проблемы, либо проблема так и не была решена. Интересно, что еще 16% пользователей вообще не получили ответ.

Правильный канал

Для эффективного взаимодействия с клиентом нужно предоставить ему те каналы коммуникации, которые ему удобны в повседневной жизни. Большинство россиян по-прежнему чаще всего звонят в компании — в 2017 году этим каналом воспользовались 60% потребителей.

Также для связи с брендом активно использовались электронная почта и форма обратной связи на сайте — их предпочли 39% опрашиваемых. Третье место занимает SMS с долей 12%.

Интересно, что, если бы потребители могли выбирать, топ-3 распределился бы немного иначе: звонок, e-mail, чат с оператором.

Существует мнение, что чем моложе клиенты, тем чаще они выбирают digital-инструменты, например чат-боты, мессенджеры и социальные сети.

Однако исследование показало, что, например, миллениалы выбирают телефонный звонок в клиентскую поддержку не реже, чем старшие поколения.

Свой выбор они объясняют предпочтением живого общения и желанием удостовериться, что сотрудник компании понял проблему и уже работает над ее устранением.

В этом году у нас впервые была возможность оценить предпочтения самого молодого поколения — так называемых Z. Их предпочтения в выборе каналов несколько иные: они чаще других выбирают социальные медиа или чат с оператором (по 9% опрошенных), мессенджеры (6%) и click-to-call (5%).

Тем не менее звонок в контактный центр все так же занимает первое место (37%), хотя его доля ниже среди всех опрошенных. Конечно, это вовсе не значит, что нужно немедленно бросать все силы на digital-каналы.

Но компаниям следует учитывать пожелания молодых поколений и выстраивать свою стратегию клиентского опыта соответствующим образом.

Источник: http://www.forbes.ru/biznes/355691-cena-lyubvi-zasluzhit-loyalnost-klienta-mozhno-vypolniv-vse-ego-trebovaniya

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить

Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.

Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании.

Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого.

Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов.

Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег.

В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания.

Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им.

Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле.

Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса.

Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией.

Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию.

Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно.

Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею.

Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров.

Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя.

Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании.

Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить.

Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника.

В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации.

Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности.

В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации.

Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем.

Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно.

Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение.

Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником.

Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

 Источник: http://hr-ru.com

Источник: https://inside-pr.ru/zhurnal/hr/loyalnost/item/1171-chto-takoe-loyalnost-sotrudnikov-i-kak-ee-otsenit

Лояльность персонала – это корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству и сотрудникам. Формирование, оценка и методы повышения лояльности

Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо.

Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам.

Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Лояльность персонала – это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.

Отличия от благонадежности

Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность – это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.

Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность – это степень терпимости и принятия компании.

С точки зрения психологии, лояльность персонала – это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании.

Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие.

Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала – это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.

Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей.

Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Обязательные атрибуты

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала.

Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации.

Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

  • чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
  • неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
  • готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
  • искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
  • честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
  • желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
  • готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

  • имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
  • личные ценности;
  • оказание должного внимания сотруднику;
  • чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы.

Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством.

Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы.

Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы.

Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего – определение индивидуального графика работы.

Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу.

Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Уровни

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:

  1. Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии – это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
  2. На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
  3. На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
  4. На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение – крайне тяжелая задача для руководства.
  5. На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Оценка лояльности персонала

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй – оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет.

Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт.

Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Определение лояльности персонала

Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная – методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.

Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.

Программы развития лояльности

Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются.

В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает.

Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

  • повысить уровень доверия к начальству;
  • повысить уровень удовлетворения работой;
  • выстроить справедливые отношения на предприятии.

Главные условия при повышении лояльности

Повышение лояльности – это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

  1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
  2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
  3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
  4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала – это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.

Источник: http://fb.ru/article/380907/loyalnost-personala---eto-korrektnoe-iskrennee-i-uvajitelnoe-otnoshenie-k-rukovodstvu-i-sotrudnikam-formirovanie-otsenka-i-metodyi-povyisheniya-loyalnosti

Формирование корпоративной культуры организации

Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900

ОглавлениеВведение 2Глава 1 Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры 51.1 Понятие, структура корпоративной культуры и ее типы 51.

1 Корпоративная культура как фактор повышения лояльности персонала 13Глава 2 Исследование корпоративной культуры компании на примере Представительства АО «Тоталь Разведка Разработка Россия» 262.1 Анализ внешней и внутренней среды компании «Тоталь Разведка Разработка Россия» 262.

2 Анализ кадровой политики компании 332.3 Программа исследования корпоративной культуры компании 382.

4 Результаты исследования корпоративной культуры и лояльности персонала 42Глава 3 Разработка мероприятий программы по формированию и развитию корпоративной культуры Представительства АО «Тоталь Разведка Разработка Россия» 563.

1 Модификация системы материальной и моральной мотивации персонала в целях роста корпоративной культуры и лояльности персонала 563.2 Программа формирования лояльности персонала Представительства АО «Тоталь Разведка Разработка Россия» 661.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мер Представительстве АО «Тоталь Разведка Разработка Россия» 72Заключение 75Список литературы 78Приложение 1 82Приложение 2 86Приложение 3 87Приложение 4 90Приложение 5 94

Приложение 6 100

Актуальность

За период бурного экономического роста в начале первого десятилетия XXI века многим российским фирмам удалось значительно продвинуться в деле совершенствования своей кадровой политики.

В трансформационный период развития экономики России остро стояла задача сближения ее с принятыми в развитых странах стандартами, тем не менее система управления персоналом отечественных компаний является лоскутной, так как сочетает родовые черты дикого капитализма и развитого социализма с примесью социального партнерства.

Службы управления персоналом компаний в условиях текущего экономического кризиса в большинстве своем предпринимают стихийные, бесплановые попытки приспособить технологию управления персоналом к стабильной работе при жесткой экономии ресурсов.

Изменения коснулись пересмотра в сторону сокращения ряда корпоративных программ в сфере социального развития и внешнего обучения персонала, снижения уровня материального поощрения работников компаний. Рынок труда сейчас четко повернут в сторону работодателя.

Жаль, что некоторые руководители воспользовались этими изменения для экономии бюджета на оплату труда. Ряд компаний поменяли структуру персонала – часть работников сокращалась, а затем набирались менее притязательные к уровню материального вознаграждения.

Эти тенденции, получившие освящение в прессе показывают, что во многих организациях целостной корпоративной культуры так и не удалось создать. Процесс становления корпоративной культуры был остановлен или серьезно подорван вялотекущим с 2008 года экономическим кризисом. Востребованные в первое десятилетие века установки на социальное партнёрство с персоналом, считавшиеся неотъемлемым процессом перехода к рынку, оказались легко забыты.

Цель и задачи работы

Цель работы состоит в разработке теоретических аспектов процесса формирования корпоративной культуры и выработке практических рекомендаций по их совершенствованию.Задачи работы. Соответственно цель работы определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения следующих исследовательских задач:1.

проанализировать и обобщить теоретические аспекты проблемы становления корпоративной культуры для повышения лояльности персонала организаций;2. изучить влияние корпоративной культуры на лояльность персонала и, соответственно, на экономическую эффективность работы работников;3.

провести исследование влияния факторов лояльности персонала как основной цели формирования корпоративной культуры;

4. выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании с целью формирования более лояльного поведения персонала.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 20072. Белоусов А. «Пропаганда» Жака Эллюля // Свободная мысль. 2010. № 4.3. Болмэн Л. Дил Терренс Е. Рефрейминг организаций: Артистизм, выбор и лидерство. –Спб., Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. С. 155.4. Большой англо-русский словарь: в 2-х т. Ок. 160000 слов. / Авт. Ю. Д.

Апресян, И. Р. Гальперин, Р. С. Гинзбург и др. Под общ. рук. И. Р. Гальперина и Э. М. Медниковой. – 4-е изд., испр., с Дополнением. – М.: Рус. яз., 1987. Т.1. – A – M. – 1039 c., Т.2..5. Борисова Н. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом URL: http://hr-portal.ru/article/innovacionnyy-aspekt-motivacionnoy-strategii-upravleniya-personalom6.

Верещагина, Л. А. Оценка удовлетворенности работой. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – Занятие 23.7. Вершило Ю.М. Преимущества лояльного поведения персонала// Современные аспекты экономики.-№11 (124).- 2006 г.8. Волкова Л.

Современная практика социального партнерства на предприятиях URL http://hr-portal.ru/article/sovremennaya-praktika-socialnogo-partnerstva-na-predpriyatih-voronezha9. Голубков, С. В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения // Управление персоналом. – 2003. – №10.10. Грищенко А.И., Моралес К.

Корпорации в России и зарубежных правопорядках: понятие и сущность (государственные корпорации в современной России на примере Государственной корпорации «Росатом» // Энергетическое право, 2009, N 1.11. Дейнека, О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000.12. Доминяк В. И.

Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации URL: http://ecsocman.hse.ru/data/2010/13. Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы URL: http://dominiak.ru/publ/publ15.html14. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: Авторефер. дис. … канд. псих. наук. СПб.

: СПбГУ; Изд-во «Лема», 2006.15. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу, 2006, №4.16. Доминяк, В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции «Ананьевские чтения-2000») / Под ред. А. А. Крылова. –СПб.: Изд-во СПб университета, 2000.17. Зайцев А.К.

Социальный конфликт. М.: Academia, 2000.18. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом URL: http://hr-portal.ru/article/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kak-instrument-upravleniya-personalom.19. Кашанина Т.В. Корпоративное право: Учебник. М., 1999.20. Коростелева, С. Что посеешь, то и пожнешь URL: http://www.kwadrat.

by/upload/documents/articles/Loyalnost.pdf21. Лёвкин В.Е. Методика диагностики корпоративной культуры: 33 аспекта // Психология. Историко-критические обзоры и современные исследования. 2015. № 6.22. Майерс Д. Социальная психология. — СПб., Питер, 2007.23. Макарова О.А. Корпоративное право: Учебник. М., 2005.24. Мусаелян И.К.

Корпоративная культура не роскошь, а необходимость// Реформы в России и проблемы управления-2005. Вып.3. – М.: ГУУ, 2005.25. Ненашев Н. Как оценивать эффективность корпоративных социальных программ // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 10.26. Озерникова Т. Работодатель с «человеческим лицом».

Как происходит трансформация социальной ответственности бизнеса в условиях кризиса URL: http://hr-portal.ru/article/rabotodatel-s-chelovecheskim-licom-kak-proishodit-transformaciya-socialnoy-otvetstvennosti27. Охота на менеджера в кризисный период // Управление персоналом, 2009, N 9.28. Першиков А. Корпоративная социальная ответственность в России URL: http://conf.fa.

ru/archive/Lomonosov_2012/1944/42878_4746.pdf29. Петрова, В. Сегодня HR – это кровеносная система жизнедеятельности любой организации. Беседа с директором по персоналу Компании РУСАЛ Викторией Петровой. // Управление персоналом. – 2006. –№3.30. Почебут, Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Речь», 2000.31.

Почем любовь сотрудников? Лояльность можно купить за $900 URL: http://www.klerk.ru/boss/articles/3938/32. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. – № 7. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», 1998.33. Скованные одной цепью. Методы повышения корпоративной лояльности // De Facto, 2006 № 02.34. Соломанидина Т.О.

Организационная культура компании — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.35. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. — М.: ИНФРА-М, 2007.36. Социальная ответственность бизнеса // Информационно-аналитический отчет Компании Интегрум №58, 2008.37. Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса URL: http://www.

amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=538. Степанов П.В. Корпоративные отношения в коммерческих организациях как составная часть предмета гражданского права: Автореф. дис. … канд. юрид. наук. М., 1999. С. 9, 19.39. Филиппова С.Ю. Корпорация как способ организации предпринимательской // Российский судья. 2009. N 7.40. Харский, К.

Любого человека можно сделать лояльным URL: http://otdelkadrov.by/number/2004/11/438/41. Челнокова Н.Ю Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации URL: http://cyberleninka.ru/article/n/loyalnost-sotrudnikov-kak-sposob-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom-organizatsii42. Чистякова, Т. Н., Моисеенко, Н. В.

О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). –М., Новая перспектива. 2015. С. 943. Шаталова Н.И. Организационная культура / под ред. Н.И. Шаталовой. — М.: Издательство «Экзамен», 2006.44. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.45. Шибутани Т. Социальная психология / Т. Шибутани ; пер. с англ. В.Б. Ольшанского. – Ростов н/Д. : Феникс, 1999.

46. Щербина, В.В. Социальные теории организации / В.В. Щербина. Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.

Источник: http://vuz-24.ru/?p=772

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.