+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Переговорные ценности

Читать книгу «Свой среди чужих. Переговоры изнутри» онлайн— Андрей Толкачев — Страница 1 — MyBook

Переговорные ценности

© ООО Издательство «Питер», 2021

Предисловие

Как добиться стопроцентного успеха на переговорах? Абсолютно легко! Всего лишь признать любые переговоры успехом. Переговоры – это уже знакомство, общение, коммуникация, достижение взаимодействия, установление связи, а значит, успех.

Как устроить встречу с клиентом? Просто! Нужна ситуация, где отказ от общения невозможен. А как создать такую ситуацию? Креативно, контекстно и атмосферно! Для этого достаточно применить инструментарий креативного переговорщика.

Давайте откровенно спросим себя: что такое переговоры? Ответ скорее будет традиционным: «средство достижения цели». Поэтому мы даем такие оценки: «переговоры удались» или «переговоры провалились».

И читаем книги и памфлеты с громкой фразой «Как победить на переговорах!», из которых узнаем секреты побед лукавого западного гуру… Но одно мы не учитываем.

Это подходы для массовки, но не для главных ролей.

Как же победить на переговорах, спросите вы? Никак! Переговоры – это не спорт и не война, а общение. И нам не нужно побеждать вторую сторону – она не будет от этого в восторге. Нужно получать удовольствие. А удовольствие от общения приведет к полному удовлетворению амбиций. Вот поэтому…

Креативные переговоры (КП) – это конструктивно созданная ценность выгоды и комфорта отношений. Переговорщик обладает этой ценностью.

А значит, КП – это материальный актив, ценность которого действительно можно «пощупать». Именно ценностный подход к строительству коммуникаций дает максимальный эффект для заключения и исполнения договора.

И подсказывают мне это отзывы моих клиентов – участников мастер-классов.

Одна руководительница фирмы среднего по объемам бизнеса прислала мне письмо о том, что с ней произошло после занятий. Привожу отрывок. «…Так случилось, я всегда работала над выполнением задач творческого характера, это такие богатые на идеи области, как консалтинг, командообразование, маркетинг.

На мастер-классе я вдруг поняла, что сам объект разработки у меня всегда отступает на второй план. В силу стиля мышления отношения всегда интересовали меня больше, чем идеи. По своей природе я скорее “командный игрок”, чем “одиночка-аналитик”.

Я использовала любой повод, любую идею, чтобы развивать отношения, а не наоборот.

Когда пришло осознание – я нашла для себя более сильную позицию в компании – я сосредоточилась на создании моделей развития отношений на любых уровнях сотрудников и клиентов, что сказалось на моем статусе и росте вовлеченности всех сторон в процессы, инициируемые компанией».

Сегодня, собираясь на очередные переговоры, я мысленно возвращаюсь к тому, что произошло со мной 20 лет назад, когда на неосвоенный рынок России хлынули тысячи западных компаний.

В ту пору я работал в небольшом рекламном агентстве – готовил проекты и предлагал их партнерам. Правда, реализована была мизерная доля договоренностей – 3–4 %.

В основном решались локальные рекламные задачи – в итоге уникальные знакомства быстро теряли свою ценность и были утрачены.

Теперь стало очевидно, как я недооценивал свои переговоры! Многие связи были подчинены не стратегии, а решению сиюминутных задач. Намного позже пришло понимание, что главной ценностью были не контракты, за подписание которых мы бились, а сами коммуникации, приносящие заказы на создание новых коммуникаций. Именно выстраивание последних не принималось в расчет.

Сегодня я говорю себе: «Ты – переговорщик. За спиной тысячи переговоров. Но если ты грустный друг Винни-Пуха, лучше на переговоры не ходи» – и настроение сразу меняется, я ощущаю, как ценна сейчас встреча. И если я по пути уже разгляжу в ней какие-то ценности – я добьюсь успеха. Ведь мы чаще портим свои переговоры, чем их создаем. Мы об этом не догадываемся, но результат плачевный.

Как мы их портим? Чем мы их портим? Может быть, выбираем не те инструменты? Все просто. Арсенал переговорных средств здесь ни при чем. Нужно изменить отношение к переговорам.

Если этого не сделать, то подходы и способы проведения переговоров станут способами их же разрушения.

И выход один: нужно создавать ценности. На переговорах.

Нужно сделать переговоры ценностью! Для всех участников или как минимум для самого себя! И тогда мы понимаем: эмоциональный стимул креативного переговорщика заключается в стремлении найти удовольствие в процессе переговоров, в процессе общения. Люди с такой профессиональной сноровкой способны находить оригинальные идеи и решения именно в момент взаимодействия.

Общение обнаруживает ценности в достигнутом, если мы хотим их обнаружить. В каждом случае мы, совместно или самостоятельно, эти ценности создаем, и первая из них – это ценность самих переговоров. Несомненно, результат есть в любых из них.

этой книги противоречит общепринятым подходам и догмам, но она собрана из реального опыта сделок.

Данная книга – мастер-класс, запечатленный на бумаге, в ней раскрыта оригинальная методика креативных переговоров СКАРП (ситуация – контекст – атмосфера – реакция – прием), которую я разрабатывал 20 лет и позиционирую как средство достижения самых амбициозных целей в ситуациях, когда исчерпаны все аргументы. Я докажу, что любой специалист может достичь огромного успеха, если с помощью креатива изменит отношение к переговорам и раскроет свою индивидуальность.

Источник: https://MyBook.ru/author/a-n-tolkachev/svoj-sredi-chuzhih-peregovory-iznutri/read/

Переговорная культура, как конкурентное преимущество

Переговорные ценности

Для потребителя, конкуренция на рынке – явление положительное. В конкурентной среде товары и услуги становятся более качественными, доступными и лучше удовлетворяют потребности.

Но для владельца – это постоянный поиск преимуществ и усовершенствований, на который уходит значительная доля ресурса.

Научно – техническая революция последних десятилетий расставила новые акценты в конкурентной борьбе, в которой выживают и процветают компании, которые делают ставки на творческий поиск решений и создания конкурентных преимуществ, базирующихся на новых знаниях.

В этой связи актуальным становится наличие среды, которая бы способствовала продвижению именно таких преимуществ. Конкурентоспособных инновационных компаний, которые создают богатство (wealth creation) на основе знаний, выше, чем у компаний, ориентирующихся исключительно на поставки сырья или изготовления низкотехнологичной продукции.

В этом контексте многие из компаний концентрируются на совершенствовании продукта и забывают о развитии организационной культуры и корпоративных связей.

Современные компании открывают новый фронт в конкуренции – переговорная культура. Она становится мощным инструментом, как в производственных процессах, так и во внешних отношениях на рынке. Тот, кто может договориться, максимально удовлетворяя собственные интересы, и при этом учитывая долгосрочные интересы партнеров и клиентов, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Автономия и доверие

Основное конкурентное преимущество инновационной компании – это ее творческая среда, а точнее, креатив и способность нестандартно мыслить в рамках задачи, поставленной ее персоналу.

Главным условием такой среды является наличие доверия между основными игроками (менеджментом и работниками, менеджментом и акционерами, между сотрудниками). В такой организационной культуре возможно построить «прозрачную систему», в которой люди легко делятся информацией и обмениваются знаниями.

Переговоры внутри компании идут на базе существующего опыта, а целью для всех участников является поиск оптимального решения.

Примером внутреннего обсуждения в этих компаниях могут быть вопросы уровня автономии ее работников, времени проведения в офисе на рабочем месте, создание креативной атмосферы, общей оценки результатов работы и т.д.

Это принципиально отличается от традиционного менеджмента, который считал, что рабочий работает столько, сколько длится его рабочий день.

Никто не задумывался, сколько с рабочего времени реально тратится на поставленные задачи, так же, как мало кто оценивал реальную эффективность работника.

В креативных подразделениях действительно трудно отследить эффективность работы. Поэтому современный менеджмент кардинально меняет подход в переговорах с персоналом.

Последние исследования доказывают, что для нового поколения специалистов при поиске работы приоритетными становятся доверие и уровень автономии. Как пример, наличие интернета и доступ к социальным сетям превалирует над оплатой.

Поэтому при найме новых сотрудников инновационные компании все чаще используют методику ведения переговоров по интересам (учитывая специфику и пожелания каждой стороны), а не позиционный торг (ты мне столько, я тебе столько). Таким образом, создается команда единомышленников с высоким уровнем автономии и доверия.

А результат измеряется не столько по времени, сколько по уровню качества конечного продукта. Именно такой взгляд может обнаружить новое конкурентное преимущество в вашей компании.

«Ценностный код»

Еще одна проблема, которую может решать переговорная культура внутри компании – донесение идей.

«Это классная идея, а владелец ничего не понимает!» – Возмущается менеджер, который не имеет представления о целом картине бизнеса и не учитывает заложенные ценности.

«Это плохая идея, ничего не изменит!» – Утверждает владелец, который хочет поддержать свой авторитарный образ и игнорирует созданные принципы.

Формализация, правила, инструкции, без которых не могут существовать крупные корпорации, создают бюрократическую преграду для донесения и внедрения прорывных идей. Большинство бизнесов имеют авторитарное управление собственника или акционеров. Часто хорошие идеи менеджмента разбиваются о скептический взгляд сверху. От этого теряют все.

В основе успеха компании может лежать использование методики ведения переговоров по интересам, как составляющей «ценностного кода». Такой подход позволяет свободно рассматривать новые идеи, видеть общие интересы, находить взаимовыгодные варианты решения сложных задач, создавать новую ценность за столом переговоров и улучшать отношения внутри и вне компании.

Однако, внедрение этих принципов в организационную культуру предусматривает овладение целого ряда переговорных инструментов и навыков по крайней мере ключевыми сотрудниками. Это требует времени и инвестиций. Компании с краткосрочным горизонтом выживания часто не видят необходимости в таких расходах.

Если внутренняя переговорная культура является отлаженным механизмом – это является сильным преимуществом. Реакция на изменение рынка становится быстрее, инновационное пространство шире, а процесс принятия идей слаженным.

Многосторонние переговоры

Независимо от того, переговоры внутренние или внешние, очень часто они являются многосторонними. Это одновременно и усложняет, и упрощает задачу. Сложность в том, что интересов, которые нужно учесть, становится значительно больше, и часть их может находиться в противостоянии друг к другу.

В то же время, появляется много новых возможностей – создание и блокировки коалиций, изменения структуры взаимовлияния на стороны, привлечение новых игроков. В многосторонних переговорах переговорщик должен обладать стратегическими навыками управления последовательностью шагов.

Также безоговорочное умение задавать правильные вопросы, такие как: «С кем я должен говорить первым?», «Как вовлечена в коалицию сторона может повлиять на решение других коалициантов?», «Возможно, за столом переговоров недостаточное количество людей и нужно пригласить еще кого – то, кто изменит ситуацию? Кого именно?» и т.д.

Постепенно, в таких переговорных процессах выстраивается определенная карта отношений всех участников и это уже начинает походить на позиционную шахматную партию, в которой постепенно, шаг за шагом, накапливается коалиционное преимущество.

Навыки переговорщика есть незаменимые в решении важных корпоративных вопросов. Есть талантливые люди, которые делают это интуитивно, но таких единицы. Развить навык и упростить переговорные процессы могут системные инструменты, такие как убеждение, управление эмоциями, влияние на восприятие, анализ предположений и многие другие.

Навыкам владения переговорных инструментов можно научиться. Таких инструментов в методологии ведения переговоров по интересам существует около двух десятков.

Добавление этих инструментов к уже имеющемуся опыту переговорщика значительно повышает эффективность за столом переговоров, что подтверждено многими исследованиями на протяжении последних двадцати лет.

Основные принципы переговорной методологии ведения переговоров по интересам (Гарвардская методология):

– Построение доверительных отношений и эффективных коммуникативных каналов.

– Системная подготовка с учетом собственных интересов и интересов других сторон.

– «Расширение пирога», то есть создание вариантов в поиске оптимальных решений.

– Анализ альтернатив сторон.

Гарвардская методология успешно применяется, когда отношения между сторонами носят долгосрочный и стратегический характер.

Источник: http://reestr.by/delovoj-etiket/163-2012-11-11-14-03-49.html

4 типа корпоративных ценностей, которые работают (+7 примеров)

Переговорные ценности

Корпоративные ценности — как их найти и на чём они должны быть основаны? Вопрос не из самых простых. Разбираем их по кусочкам, анализируем и изучаем 7 компаний, которые успешно продвигают свою ценностную политику внутри компании.

Хотим рассказать вам о 4 типах ценностей, которые должны быть в компании:

// Core values = Основные ценности — сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие внутри компании.

Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды.

Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей, например (есть пример HP).

// Aspirational values = Желательные ценности — это другой тип ценностей, в основе формирования которых лежит перспектива. Например, компания понимает, что в данный момент какой-то принцип для их работы не очень актуален.

Скажем, это баланс личной жизни и работы, а не очень он актуален потому что компании три месяца и работают там все сотрудники день и ночь. Но это то, к чему они хотят стремиться — как бы важно не было вовлечение и приверженность общему делу, рано или поздно нужно осознанно прийти к новому типу ценностей и принципов работы.

И вот это будет уже «желательной» ценностью. Никогда этот тип принципов не может пересекаться с основными ценностями.

// Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (сложности перевода

Источник: https://blog.potok.io/corp-values/

Тренинг-практикум «B2B продажи: Донесение ценности предложения до потенциального клиента»

Переговорные ценности

Специалисты по продажам, руководители отдела продаж

Передать технологию, которая обеспечит высокие результаты в продажах

Информационные блоки, кейсы, отработка навыка через видео/аудио тренажер

Уверенное и правильное поведение менеджеров при донесении ценности до клиента

Стандартным способом предложение ценности (ПЦ) не продается. Дело в том, что специалисты и руководители компаний-клиентов привыкли принимать решение исключительно на основе цены.

Поэтому попытку менеджеров по продажам донести ценность предложения чаще встречают потоком возражений: «Это дорого», «Дайте скидку», «Мы подумаем», «У нас все хорошо, нам ничего не надо», чем желанием вникнуть в суть сказанного.

Очевидно, чтобы в процессе продаж уйти от устоявшейся парадигмы цены, нужен другой подход.
Исследование более 35 000 встреч по продажам в 23 странах привело к следующим выводам:

  • Чем больше клиент высказывает возражений, тем выше вероятность потери сделки (негативная предрасположенность);
  • Исходя из того, что продукт имеет ценность, основная причина возражений клиента – это поведение продавца;
  • Продавец вызывает возражения в результате того, что он слишком рано показывает преимущества продукта или дает слишком много информации;
  • Даже самое лучшее предложение не способно продать само себя!

Поэтому для создания ценности в ходе переговоров с клиентом за основу мы взяли принцип консультационных продаж, построенных на умении менеджеров организовать диалог с клиентом, используя инструмент Теории ограничений «6 слоев сопротивления».

Переговоры с целью донесения ценности предложения до потенциального клиента — это грамотно выстроенная система вопросов, цель которых заключается в том, чтобы клиент согласился, что у него имеются нежелательные явления (проблемы), которые надо устранять, и САМ понял и оценил по достоинству ценность сделанного ему предложения, направленного на улучшение. Увидел все отличия вашего решения от подобных решений конкурентов.

Когда клиент принимает решение САМ, он не возражает!

Результат

Отсутствие сопротивления

Бакатнюкова Ирина Анатольевна
Тренер-консультант

Директор Школы бизнеса «Управляй будущим». Консультант по разработке и внедрению кадровой политики на предприятии, по вопросам управления персоналом, системе мотивации.

Консультант по разработке предложения ценности с использованием инструментов Теории ограничений систем (ТОС), внедрению данного предложения в систему маркетинга и продаж компании.

Консультант по вопросам обучения в промышленности (TWI), модуль JI – Рабочий инструктаж.

Сертифицированный специалист по подготовке корпоративных тренеров организации.

Тренер по продажам с использованием инструментов ТОС и технологии СПИН; по ведению деловых переговоров и презентаций.

Опыт профессиональной консультационной деятельности 10 лет. 1975 года рождения.

Читать резюме консультанта

МОДУЛЬ 4. «План переговоров»

  • Выводы из современных исследований процесса и результативности продаж;
  • Причины, в силу которых клиенты начинают возражать;
  • Шесть слоев сопротивления: как провести через них клиента, чтобы он принял наше предложение о сотрудничестве;
  • Создание копилки вопросов, вовлекающих клиента в конструктивный диалог с целью:• Уточнить текущую ситуацию;• Прийти к согласию о наличии нежелательных явлений;• Помочь осознать, возможные отрицательные последствия для бизнеса;• Показать, что наше решение может существенно улучшить ситуацию.
  • Непосредственная продажа нашего предложения ценности:• Презентация нашего решения для клиента;• Обсуждение возможных трудностей на пути реализации решения.
  • Правила выхода на договоренности с клиентом.

МОДУЛЬ 5. «Практикум – формирование навыка»

  • Навык базовых коммуникативных технологий:• Шесть способов влияния на людей;• Ловушки во время переговорного процесса;• Отработка способов подстройки к собеседнику;• Отработка навыка убеждения: техники повышения доверия.
  • Навык донесения ценности предложения до клиента в процессе переговоров:• Создание личного сценария переговоров;• Проверка эффективности сценария по системе «вертушка» обратной связи;
  • • Практические задания и упражнения, сопровождающиеся видеосъемкой и аудиозаписью.

Ваш отзыв может стать первым!
 

ЦЕНА ЗА 16 ЧАСОВ

19 200 ք

В стоимость входит:

  • Участие в работе
  • Раздаточные материалы
  • Кофе-паузы
  • Сертификат участника

Формы корпоративного проведения

* Продолжительность сессии зависит от размера компании и количества сотрудников.** Максимальное количество участников — до 15 человек.

Источник: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/b2b-donesenie-cennosti.html

Продажи b2b: как показать ценность нашего предложения

Переговорные ценности

Первый вариант: конкуренция по цене. То есть единственный параметр, по которому вы конкурируете с другими поставщиками, это стоимость вашего продукта или услуги. Это тупиковый путь, мы уже говорили об этом. Всегда найдется конкурент, который будет готов урезать свою маржу еще больше. Объем продаж может расти, а маржа падать.

Однако поскольку большинство менеджеров по продажам не умеют конкурировать на основе ценности, то естественно, менеджеры по закупкам понимают это и на этом играют.

Второй вариант: поставщики заявляют, что именно они предлагают наиболее выгодный путь. «Вам надо работать с нами, потому что наша продукция вот такая-то, обладает такими-то сертификатами» и так далее.

Но в основном это голословные заявления. Клиенты не верят и абсолютно не берут в расчет такие вещи. Это как в суде, где нужны только четкие доказательства и факты, а не просто заявления.

О том как именно можно подкрепить свои заявления, мы обязательно обсудим позже.

И третий вариант: управление ценностью. Чем он отличается от предыдущих? Мы демонстрируем и документально подтверждаем повышенную ценность в денежном выражении, которую обеспечивает наше предложение. Как определить ценность предложения? Самое важное — оценить ее в денежном выражении.

Например, пункты:

• «мы обеспечиваем техподдержку»,

• «сделаем вам доставку»,

• «будем присылать к вам наших специалистов, которые раз в месяц будут ремонтировать оборудование»,

• «будем обучать вас» — все это может быть соблазнительно, но это не имеет отношения к деньгам. А именно деньги волнуют клиента. Только понимая это, можно составить хорошее предложение, которое найдет отклик у целевой аудитории.

Исходя из этого, ниже мы рассмотрим следующие темы:

1. Как определить ценность продукта для вашего клиента.

2. Как сформулировать предложение и обосновать его в деньгах.

3. Как подтвердить предложение, чтобы оно не было голословным.

4. Как подготавливать предложения для целевых рынков — под различные типы клиентов. Не все клиенты одинаковы. Одни ценят одно, другие другое, третьим важна только цена, а четвертые готовы платить любые деньги, лишь бы был исполнен любой их каприз.

5. Как заставить ваших менеджеров по продажам работать с этим грамотно.

6. Как грамотнее извлекать прибыль.

Ценность продукта

Как ее определить? Сначала давайте определимся, что такое ценность. Большинство коммерческих предложений никак не отражают ее.

Я как бизнес тренер просматриваю множество разных коммерческих предложений компаний, которые обращаются ко мне за консультацией, или заказывают мой тренинг по продажам, и везде я вижу одно и то же.

В них указаны лишь характеристики товара, технические стороны продукта. Приведу пример — завод по производству различных элементов покрытия для материалов.

Читаем конкретное коммерческое предложение: Наш диоксид титана самый лучший, потому что его дисперсность улучшена благодаря уменьшению с 30 минут до 10 минут времени, необходимого для достижения показателей диспергирования до 7 единиц в высокоскоростном диспергаторе Коулза. Глянец повысился до таких-то единиц.

Теперь представьте себе менеджера или директора компании, который получает такое предложение. Скорее всего, эти технические характеристики прочтет не тот человек, для которого они имеют значение. Предложение попадает на стол коммерческого директора, который должен его завизировать.

А может быть, менеджер по закупкам приносит ему сразу три разных коммерческих предложения на тему диоксида титана. Тот смотрит и говорит: “А в чем разница?”.— «Ну вот, глянец разный».

— «А что нам с этого будет-то?» — «Ну, прозрачность будет лучше у деталей или напыление будет происходить быстрее». — «А толку-то?» — «Ну, как-то так…

» —”Хорошо, тогда давай брать самое дешевое, и не будем мучиться”.

Люди редко понимают, как же оценить реально эти преимущества в денежном выражении. Какая будет прибыль от этого или как затраты уменьшатся?

И второе — совершенно не понятно, как сравнивать. Одни выигрывают по дисперсности, а другие по глянцу. И как сравнить крокодила с помидорами? Я намеренно выбрал такой гипертрофированный пример. Но посмотрите на то, что есть у вас.

Я уверен, что вы найдете не один пример, когда вы ссылаетесь на преимущества вашего продукта, которые выражены в сложных, непонятных незнакомому с этим человеку терминах. Клиент не хочет думать об этом. В итоге ключевым моментом для него становится цена.

Поэтому нам надо действовать, как в сложении дробей: сначала приводим все к общему знаменателю, чтобы было ясно, что и как сравнивать. А общий знаменатель — это деньги, потому что он понятен всем. Топ-менеджеры мыслят категорией денег.

Итак, запомните: ценность — это стоимость в денежном выражении технических, экономических, эксплуатационных, социальных и прочих преимуществ, получаемых клиентом в обмен на ту сумму, которую он вам платит.

Изменение цены не влияет на набор этих преимуществ. Таким образом, цена не является частью ценности, и это важно понять. Цена лишь влияет на готовность клиента воспользоваться вашим предложением.

Это ключевая концепция, на которую мы в дальнейшем будем опираться. b2b продажи.

Итак, ваше предложение всегда состоит из двух базовых характеристик:

• Ценность.

• Цена.

Задание 1 Найдите в своих коммерческих предложениях примеры неправильного выражения преимуществ — в сложных, неочевидных терминах. Отметьте это для себя.

Ключевое уравнение ценности

Суть в том, чтобы доказать вашему клиенту, что ценность, которую он получит, будет больше, чем ценность любых других альтернатив. И ценность вашего продукта по сравнению с вашей ценой гораздо выше, чем аналогичное соотношение у конкурентов.

У клиентов всегда есть альтернативы. Они могут обратиться к конкурентам, которые предлагают продукт, близкий к вашему. Во-вторых, они могут создать продукт сами — например, наймут программиста или отдадут работу на аутсорсинг каким-нибудь условным «индусам». Третий вариант — ничего не делать. Особенно это касается услуг.

Допустим, если вы поставляете сырье или оборудование для производителей, они не могут сказать, что не будут вообще покупать. А в услугах — вполне. Четвертый вариант — оставить предыдущее предложение того же поставщика. Например, «1С» выпускает новую версию. Но многие скажут: «Нас и так все устраивает. Зачем нам обновления?».

Если вы подтверждаете, что работать с вами выгодно (ценность минус цена — это фактически прибыль компании, которую она получит, и она должна быть выше, чем где-либо еще), то понятно, что лучший вариант — работать с вами.

Как можно изменить ценность?

Первый вариант: ваше предложение может обеспечить такой же уровень функицональности, качества товара при меньших затратах. Причем речь идет не о цене. Это могут быть более низкие затраты на расходные материалы, персонал, ремонт, доставку и так далее.

Второй вариант: предложение обеспечивает большее качество, производительность при неизменных затратах. Например, дольше срок эксплуатации или сфера воздействия. Разница между ценностью и ценой для клиента является стимулом для совершения покупки.

Но в большинстве случаев клиент сам должен догадаться об этом, сравнить с конкурентами и найти, где лучше. А поскольку делать это зачастую всем лень, нет времени или просто непонятно, как сравнивать, то решение принимается интуитивно — мол, нам кажется, что это лучше.

Причем обычно — кажется, лучше то, что на слуху. Именно поэтому работает брендовая реклама.

Когда у клиента нет возможности произвести серьезный анализ (а как правило, ее нет в 90% случаев), то выбирают то, что больше раскручено. Часто клиенты сами не понимают, какую ценность дают им те или иные ваши преимущества, во сколько им обойдется удовлетворение их же требований и как это повлияет на их расходы, если добавить или вычеркнуть какой-то элемент.

Когда нет времени проверять, срабатывает один из двух принципов:

• чем дороже, тем лучше;

• чем известнее, тем лучше.

Судите сами, если вам нужно купить бритву, скорее всего, вы сразу же будете искать Gillette, потому что этим брендом нам уже давно прожужжали все уши. Но если бы у нас был документально подтвержденный тест этих бритв, и было бы ясно, что другая марка лучше, только тогда мы, может, еще задумались бы.

То же самое часто происходит и у ваших клиентов. Когда вы предлагаете им свой товар наряду с другими поставщиками, они не могут сделать правильный выбор сами. Им не на что опереться в своем выборе. В коммерческих предложениях написаны голословные заявления.

Когда перед человеком лежит несколько предложений, у него обычно нет времени и квалификации, чтобы сравнить их адекватно, и он опирается на интуитивные ощущения. Либо он слышал где-то о поставщике, либо знакомый сказал, что закупает у таких-то, а может — на выставке услышал название.

Клиенту нужна опора! Именно в ее поисках он платит за бренд, потому что полагает, что сильный бренд автоматически означает хорошее качество. «У них много рекламы, значит, у них много денег. У них много денег, значит, у них много заказов. У них много заказов, значит, они хороши».

Вот такая логика.

Естественно мы берем сейчас мнение большинства. Кто-то скажет что ему плевать на бренд. А кто-то скажет в слух, что ему плевать на бренд, но на самом деле он знает о том, что брендовый товар лучше, просто не говорит этого, чтобы попытаться сбить с вас цену в процессе переговоров, но это уже совсем другая история.

(с) Евгений Колотилов 2014

Источник: https://kolotiloff.ru/article/prodazhi/prodazhi-b2b-kak-pokazat-tsennost-nashego-predlozheniya

Как должны работать корпоративные ценности?

Переговорные ценности

Корпоративные ценности – практически обязательный атрибут восьми из десяти российских компаний.

Правда, многие компании ограничиваются размещением списка ценностей на своем сайте и не используют их в повседневной деятельности. Между тем корпоративные ценности могут стать эффективным инструментом управления.

Для этого необходимо постепенно внедрить ценности в жизнь компании с помощью пяти последовательных стадий.

Первая стадия. Увидеть

На этой стадии руководители  формулируют для себя те факторы, которые принципиально отличают компанию от всех остальных и являются конкурентным преимуществом. В соответствии с этими факторами создается черновой вариант корпоративной идеологии, которую должны разделять все сотрудники компании.

Разработка ценностей требует от руководителей высокого уровня осознанности, чтобы создать модель корпоративных ценностей и выразить через неё свое восприятие  миссии компании. При этом созданные слоганы в большей степени ориентированы на будущее, каким его видят руководители.

В то же время сотрудники могут воспринимать деятельность и перспективы компании совершенно иначе. Чтобы достичь согласованности восприятия, необходимо создать модель, которая на 1/3 отражает текущие ценности компании, а на 2/3 ее стратегические задачи.

Если этого не сделать, то многие сотрудники просто не смогут воспринять новые ценности.

Второй важный момент: посмотреть на компанию глазами сотрудников и понять их приоритеты. В противном случае дальнейшая деятельность будет напоминать стрельбу с закрытыми глазами. Возможно, сотрудники примут новые ценности и начнут применять их на практике, однако это будет случайно, а значит, непредсказуемо. Поэтому руководитель должен провести небольшое исследование, чтобы:

  • получить от сотрудников обратную связь по восприятию особенностей работы в компании;
  • диагностировать ценностные ориентиры работников.

Обратная связь позволяет оценить реакцию сотрудников на предложенную модель корпоративной идеологии. Бывает, что компания декларирует своей главной ценностью людей, которые работают на ее благо.

Однако в результате анкетирования выясняется, что сотрудники не чувствуют своей значимости из-за  невозможности профессионального развития и недостатка внимания к своим потребностям.

В этом случае слоган о ценности людей для компании будет встречен с унынием и скептицизмом. Поэтому увидеть компанию глазами сотрудников очень важно.

Вторая часть исследования помогает настроиться на одну волну с подчиненными. Это позволит руководству эффективнее доносить свои идеи. Понимание того, что для людей действительно важно, поможет сформулировать преимущества работы в компании в соответствии с их приоритетами.

Если основной ценностью для сотрудников является «Стабильность», то «Инновационность» как одна из корпоративных ценностей вызовет настороженность и сопротивление. Скорее всего, люди увидят в инновационности угрозу своему стабильному положению.

Зная об этом, руководство может на примерах доказать, что совершенствование методов работы обеспечит организации конкурентоспособность, а значит, сотрудникам гарантированы стабильность и устойчивость.

Вторая стадия. Показать

Ценности должны быть руководством к действию, а не поводом для шуток среди сотрудников. Для этого руководитель должен провести подготовительную работу  сначала на уровне руководителей подразделений, а затем на уровне подчинённых.

Задача реально выполнима при едином подходе к управлению, хотя потребует перестройки мышления всего руководящего состава. Руководителям придется взять на себя роль наставников, чтоб корректировать слова и поведение подчиненных в соответствии с принятой корпоративной моделью.

Если компания провозгласила одной из своих ценностей «Ответственность», руководителю придется пресекать попытки сотрудников оправдать неудачи в работе внешними причинами.

Даже если причина на самом деле объективна, руководитель должен проанализировать ситуацию вместе с сотрудником, чтобы избежать аналогичных проблем в будущем. Такая политика обязательно даст результаты, если весь руководящий состав будет придерживаться единой стратегии при работе с персоналом.

Руководителям необходимо выработать вектор, которого должен придерживаться каждый сотрудник в разных, в том числе нестандартных ситуациях.

Для этого любая ценность на первоначальном этапе разделяется на поведенческие индикаторы в соответствии с корпоративными компетенциями. Рекомендуется внедрить ценности в ключевые показатели эффективности (KPI).

Ключевые показатели имеют рациональное обоснование, поэтому они проще воспринимаются сотрудниками и помогают им усваивать нужные корпоративные ориентиры.

Третья стадия. Обнародовать

Скрытое внедрение корпоративных ценностей продолжается несколько месяцев. В течение этого времени руководство занимается корректировкой высказываний и поведения сотрудников с целью формирования правильной корпоративной модели.

Затем о корпоративных ценностях можно объявить во всеуслышание. При этом компания имеет право заявить, что уже работает в соответствии со своими приоритетами, которые служат объединяющим фактором для сотрудников и ориентиром для новичков.

Четвертая стадия. Вовлечь

Новые ценности нужно преподнести в атмосфере праздника и одновременно сформировать красивые корпоративные ритуалы.

На этой стадии важно визуальное оформление офиса и вовлечение сотрудников в процесс с помощью конкурсов и несложных заданий, которые помогают осмыслить объявленные ценности.

Задача руководителей – оказать сотрудникам информационную поддержку при возникновении сомнений, вопросов или сопротивления.

Пятая стадия. Сопровождать

Всем знаком принцип «испорченного телефона»: чем больше людей передают информацию друг другу, тем больше она искажается. То же самое происходит с корпоративными ценностями.

В ходе обсуждения новых правил они постепенно трансформируются под влиянием различных факторов, одним из которых является личное отношение сотрудников. Со временем первоначальный смысл ценностей может существенно измениться. Однако не всегда этот процесс является негативным.

Для руководителей важно отслеживать дальнейшую судьбу каждой ценности, чтобы понять, как влияют изменения на деятельность компании, и своевременно вносить коррективы.

Эффективный инструмент мотивации – истории успеха на примере реализации какой-либо ценности, рассказанные высшим руководством. Такие истории служат источником вдохновения для сотрудников, поскольку подтверждают интерес руководителей к деталям их повседневной жизни.

В одной компании вице-президент лично поблагодарил продавца, который помог клиенту за счет собственных средств и времени и тем самым на практике реализовал ценность «Неравнодушие».

В другой компании руководитель линейного звена смог оптимизировать работу своего подразделения без дополнительных финансовых затрат благодаря модернизации ИТ-системы. Такой подход стал отражением ценности «Возможности в каждом из нас».

Руководство выделило сотруднику материальное поощрение, а история его достижения была опубликована в корпоративной газете.

Корпоративные ценности – это незримая поддержка руководства. Сложно держать под контролем все бизнес-процессы, нереально предусмотреть нестандартные ситуации и управлять компанией с помощью только PR-отдела.

Корпоративные ценности могут стать настоящим фундаментом корпоративной культуры компании и сделать ее сотрудников единомышленниками.

Стремление к общим целям организует людей и способствует слаженной работе бизнес-процессов.

Источник: http://business.alvinfixer.ru/biznes/kak-dolzhny-rabotat-korporativnye-cennosti/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.