+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Передача управления наемному менеджеру: правила игры

Содержание

Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

Передача управления наемному менеджеру: правила игры

Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается.

Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.

О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.

Фото с сайта www.les-sad.by

– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.

Алена Шипош

Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk

Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.

Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?

Фото с сайта new-posuda.ru

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера.

Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает.

Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Фото с сайта wordpress.com

2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:

  • Если топ-менеджер будет успешным – потеря контроля над компанией
  • Если управляющий окажется некомпетентным – потеря компании

Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Фото с сайта yakidee.org

Разделение функций: собственник/топ-менеджер

Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.

Функции владельца:

1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.

2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).

3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.

4. Формирование финансовой политики.

5. Защита жизненноважных активов.

6. Стратегическая безопасность бизнеса.

Фото с сайта cftva.com.br

Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

Функции директора:

1. Реализацией стратегических задач владельца.

2. Координировать деятельность подразделений.

3. Инспектировать деятельности компании.

4. Назначать заместителей.

5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.

6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение.  функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду.

Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни.

И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Фото с сайта pikabu.ru

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь.

В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома».

А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».

Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru

Для чего нужна миссия?

Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:

  • По какому признаку отбирать поставщиков и товары
  • Насколько широким должен быть ассортимент
  • Как правильно определить расписание работы и т.д.

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Фото с сайта avtosport154.ru

Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании.

Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом.

Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.

Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.

Леонид Балкашинов

Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»

– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда.

В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений.

Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей.

Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании.

Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.

Игорь Хижняк

Соучредитель и директор компании «Триада принт»

– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением.

Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования.

Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.

Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции).

Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.

Юлия Алексеева

Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club

– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности.

Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д.

Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями.

Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед».

Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.

Алексей Ивасюк

Основатель компании «Гармония уюта»

– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.

е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени.

Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу  строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.

За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.

Источник: https://probusiness.io/management/1906-sobstvennik-top-menedzher-kak-razdelit-funkcii-vladelcy-biznesa-delyatsya-opytom.html

Правила управления компанией и коллективом

Передача управления наемному менеджеру: правила игры

Эта статья расскажет, что ждет руководителя, который работает 24 часа в сутки, объяснит, почему иногда нужно быть лентяем и наслаждаться отдыхом, пока трудятся другие, и подскажет, как найти время для решения глобальных задач.

Еще пять лет назад я не представлял, как совмещать бизнес, хобби и семью. Работа отнимала 90 % времени, я засыпал с проблемами в голове и с ними же просыпался.

Да, я всегда ставил высокую планку и осуждал себя за ошибки, старался быть педантичным во всем. Когда дела компании пошли в гору, я и вовсе увяз в работе.

Задач становилось все больше, делегировать их я не умел — мне не хватало 24 часов в сутках (рисунок).

Если работники ошибались, я расстраивался и переделывал все сам. И что в итоге? Нервный срыв, авария и развод. Только попав на больничную койку, я переосмыслил происходящее.

Когда врачи сообщили, что у меня травма позвоночника и надо учиться ходить заново, я понял, что жил неправильно.

Два месяца пролежал в больнице, смирившись с мыслью, что бизнес развалится и придется начинать все с нуля и создавать новые правила управления компанией.

Полное восстановление заняло полгода, почти четыре месяца я работал из дома, управляя компанией по мере возможности. Когда вернулся в офис, был приятно удивлен переменами. За полгода компания расцвела: штат укомплектовали, появились новые платежеспособные клиенты, прибыль выросла.

Фирма работала как дорогие швейцарские часы, которые не надо заводить. Тогда я понял, что проблема была во мне. Вот уже пять лет я использую новую концепцию управления, которая дает мне возможность не только работать, но и отдыхать.

  • 5 навыков, которые коммерческий директор должен освоить уже завтра

Правильно управлять коллективом — значит быть немного лентяем

Управлять компанией сложно: надо на шаг опережать конкурентов. Для этого нужны здравый рассудок и свежие идеи. Мыслить на опережение, если ты увяз в ежедневной рутине, невозможно. Глаз замыливается, найти выход из ситуации непросто. Руководителю необходимо больше свободного времени, поэтому нужно делегировать обязанности. Но не все это умеют.

Управление компанией до аварии

  • До аварии переговоры с ключевыми клиентами я вел сам, лично составлял коммерческие предложения и ездил на встречи.
  • Каждый понедельник сравнивал данные из отчетов, которые предоставляли руководители подразделений.
  • Если видел отклонения, вызывал ответственных и разбирался в причинах.
  • Я был в курсе всего, что происходит в компании, но по факту не знал, как правильно управлять своим коллективом.
  • Если считал, что подчиненные не справляются, брался за работу сам.

Управление компанией после аварии

  • После аварии пришлось искать заместителя, который выполнял бы часть моих обязанностей. На эту должность я назначил начальника коммерческого департамента, который работал в компании три года. Большую часть рутинных обязанностей переложил на него.
  • Мои функции в тот период свелись к минимуму: я все так же просматривал отчеты, вел переговоры и совещания по скайпу.
  • Постепенно взял за правило управления компанией выполнять функции собственника, а не наемного управленца.

Совет: научитесь определять приоритеты и передавать дела подчиненным.

Начальник, у которого есть возможность отдыхать, способен смотреть на ситуацию со стороны.

  • Эффективное управление персоналом: полное руководство

Умение делегировать обязательно для управления коллективом

Работа руководителя — всегда стресс. Он работает в режиме многозадачности и вынужден переключаться между делами и оперативно решать проблемы, в том числе с персоналом. Когда я был на больничном, перестал разбираться в причинах, которые привели к сложностям. Меня интересовало, какие решения предлагают сотрудники. При необходимости я корректировал план действий.

К примеру, у нас был сильный продавец, которого в 2015 году переманивали конкуренты. Когда ему сделали очередное предложение, он решил уйти. Терять такого работника не хотелось: он вел прибыльных клиентов, выполнял план, выдвигал новые идеи. Но и предложить ему сопоставимый оклад мы не могли. Если бы он ушел, увел бы и заказчиков.

Мой зам взял инициативу на себя и поговорил с менеджером. Оказалось, что деньги — единственная весомая причина. Заместитель позвонил мне и рассказал, что подготовил обоснование в цифрах. Он рассчитал, сколько мы потеряем, если сотрудник уйдет к конкурентам, и сколько потенциально заработаем, если предложим ему больше денег.

Решили так: дополнительно выплатим менеджеру 20 % от суммы прибыли, которую он принес компании за год. Если при этом он на 10 % перевыполнит план 2014 года, фиксированный оклад оставим прежним, а бонус увеличим в полтора раза. В итоге сейлз согласился. Если бы в тот момент я работал в привычном режиме, разрешать ситуацию пришлось бы самому, а это отняло бы много времени и сил.

Совет: дайте сотрудникам больше свободы, позвольте принимать решения самостоятельно, если результат того стоит. Они почувствуют доверие и будут стремиться его оправдать.

Правила управления компанией допускают ошибки

Люди не могут постоянно принимать правильные решения. Если работник ошибся, будьте лояльны. Если критиковать слишком часто, подчиненный начнет колебаться и не захочет брать на себя ответственность в сложной ситуации. К примеру, на переговорах один из ведущих менеджеров предложил клиенту бóльшую скидку, чем обычно, при условии что тот оплатит первую партию товара в день отгрузки.

Сейлз думал о процентах, которые получит от контракта: сумма сделки составляла 2 млн руб. Однако продавать товар с отсрочкой платежа было невыгодно: у контрагента были финансовые проблемы. Мы могли работать с этой компанией только по полной предоплате.

Заключить контракт на таких условиях без моего одобрения менеджер не мог, поэтому вечером мы посовещались по скайпу. Вместо критики я объяснил, какой суммой мы рискуем, каким клиентам и в каких ситуациях можем предлагать больший дисконт.

Совет: контролируйте персонал, но не переставайте доверять. Объясняйте причину промахов и составляйте план развития для ключевых работников. Если через два-три месяца однотипные ошибки повторятся, расстаньтесь с таким сотрудником.

Чтобы правильно управлять коллективом, стратегию ставьте в приоритет

Когда я передал рутинные задачи, освободился от мелких дел. Я пересмотрел организационную структуру компании, перераспределил обязанности.

Понял, что для оперативного управления достаточно контролировать руководителей подразделений. У меня появилась возможность думать не о тактике, а о стратегии развития.

Тогда родилась идея, как нейтрализовать главного конкурента. Ему не хватало квалифицированных сейлзов.

Кроме того, продукция дублировала нашу. Тогда я предложил объединить компании, сохраняя оргструктуру каждой. Мы обучаем менеджеров конкурентов за собственный счет, вводим наставничество, но полученную прибыль делим пополам. Предложение было выгодным для обеих сторон. Полтора месяца я вел переговоры по скайпу и добился согласия.

Совет: не забывайте, что гиперответственность — болезнь, которая лишает сил и сна. Нельзя контролировать абсолютно все. В работе и в жизни всегда будут проблемы, нужно просто смотреть на них иначе.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1791-pravila-upravleniya-kompaniey

Бизнес под управлением наемного менеджера: доверяй, но проверяй

Передача управления наемному менеджеру: правила игры

01.01.1970

Не секрет, что заветной мечтой многих владельцев бизнеса является желание освободить себя от решения оперативных вопросов, передав свой бизнес под управление наемного профессионала. И вот она осуществлена – подходящий человек найден, бразды правления благополучно переданы в надежные руки, и, казалось бы, наступила пора расслабиться и заняться своими делами.

Однако не все так просто! Доверить свой бизнес другому, пусть даже очень грамотному и достойному всяческого доверия человеку – это как доверить воспитание своего ребенка.

Вам не дают покоя мысли о том, как обстоят дела в вашем любимом детище, вы по-прежнему приезжаете в офис, и вмешиваетесь в решение тех самых оперативных вопросов, от решения которых так старались избавиться.

Вам кажется, что все делается не так, и вы бы сделали по другому – и это не удивительно, ведь нанятый вами человек имеет собственный опыт, и собственные взгляды на то, как должна работать компания.

В результате нарастает напряженность в отношениях между вами и поставленным вами во главе топом, а сотрудники перестают понимать, как им действовать в сложившейся ситуации, чьи распоряжения выполнять, и компанию начинает лихорадить. 

Или же другая крайность – вы моментально расслабляетесь, спокойно занимаетесь другими делами, рассчитывая, что нанятый вами человек все сделает как нужно – ведь он настоящий профессионал, и у него огромный опыт руководства, и множество успешных проектов за плечами.

Проходит время, вы решаете поинтересоваться результатами работы своей компании – и не верите своим глазам: с таким трудом отвоеванные позиции потеряны, обороты и прибыль не дотягивают даже до позапрошлогодних показателей, а на месте ваших ключевых сотрудников, годами подбиравшейся надежной команды – непонятные новые люди.

Ясно, что и та, и другая крайность – не лучший вариант для отошедшего от дел собственника бизнеса. Ни в том, ни в другом случае ничего хорошего ждать не приходится.

Нужна некая золотая середина – чтобы и контроль не терять, сохраняя возможность вовремя вмешаться в случае возникновения действительно сложной ситуации, и не вносить раздрай в работу компании, постоянно вмешиваясь в решение текущих вопросов.

Строим систему контроля

Во-первых, имеет смысл наладить систему контроля за состоянием бизнеса по ключевым показателям.

И это не только пресловутые обороты и прибыль – потому что сиюминутный рост прибыли совершенно не гарантирует общего «здоровья» бизнеса, и вполне может происходить на фоне общего ухудшения ситуации в компании.

Или, что случается еще чаще, в погоне за текущей прибылью упускаются из вида и безвозвратно теряются такие стратегические ресурсы компании, как отношения с постоянными клиентами и лояльность сотрудников.

Система оценки должна включать показатели, отражающие состояние пяти ключевых составляющих вашего бизнеса: производство, экономика и финансы, продажи и маркетинг, сотрудники, – а также стоимость (капитализацию) компании и реализацию стратегических целей. Конкретные показатели будут зависеть от специфики вашего бизнеса.

В результате вы сможете объективно оценить состояние всех основных блоков, определяющих деятельность вашей компании и отметить возможные «тревожные звоночки» до того, как они отразятся на ее благополучии.

Выявляем неочевидные риски

Однако одного этого недостаточно. Даже такая грамотная и сбалансировано выстроенная система показателей не даст  вам полной гарантии.

Почему? Потому что есть вещи, которые невозможно отразить никакими цифрами самых полных и объективных отчетов.

Такие, как атмосфера в коллективе, наличие острых противоречий между подразделениями, настроение и риски ухода ключевых сотрудников и достаточность мотивации ведущих топ-менеджеров.

Эти вещи не покажет вам ни один отчет, однако будь вы «у руля» и принимай участие в оперативной деятельности компании, они бы от вас не укрылись.

Но ведь вы же для того и отдали управление в руки наемного специалиста, чтобы в оперативную деятельность не вмешиваться? Да и ваше вмешательство, как уже понятно, ни к чему хорошему не приведет…  Что ж, тут вам, скорее всего, без посторонней помощи не обойтись.

Тут пригодится доверенный человек, или несколько людей, которые бы стали вашими «глазами и ушами», но при этом не имели возможности вмешиваться в дела компании напрямую, и были подотчетны лично вам, минуя наемное руководство компании.

Присутствие на оперативных совещаниях и возможность неформально пообщаться с сотрудниками, выступить по отношению к компании с внешним  воздействием, – так называемый «тайный покупатель»  – вот те инструменты, с помощью которых можно будет достоверно определить состояние «пациента».

Легче сказать, чем сделать?

Для того, чтобы разработать систему показателей, которая позволит вам в полной мере контролировать свой бизнес, отслеживать динамику их изменения, и осуществлять сбор информации о текущей ситуации на предприятии, вам понадобится помощь доверенных сотрудников.

Вы можете организовать все самостоятельно, сформировав отдел владельческого контроля – небольшую группу людей, которая будет подчинена вам лично, и не будет входить в состав вашей организации. Другой вариант – отдать эту функцию на аутсорсинг, воспользовавшись услугами специализированной организации.

Преимущества аутсорсинга очевидны – вам не нужно самому заниматься наймом сотрудников в отдел и контролем их работы, беспокоится о том , достаточна ли их квалификация.

С вами будут работать профессионалы, обладающие высокой квалификацией, и имеющие большой опыт подобной работы, а при необходимости в рамках той же услуги будет возможность получить консультацию у «узкого» специалиста – например, независимого налоговика или юриста, которого нет нужды постоянно содержать в штате.  

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_15.html

Передача бизнеса в управление наемному менеджеру Плеяды

Передача управления наемному менеджеру: правила игры
Продолжительность обучения по программе 16 – 28 ак. час.Обучение проходит только индивидуально или в мини-группе (2-3 чел)  

Любой основатель бизнеса рано или поздно задумывается о передаче его в управление наемному менеджеру или своим наследникам, что является частным случаем, и требует практически тех же подготовительных шагов и обучения.И начинается трудный процесс принятия решений и действий под названием: «Выход из бизнеса с сохранением доходов от него». И в этот момент незнание основных правил и “подводных камней” данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам.Программа «Передача бизнеса в управление наемному менеджменту» в нашем портфеле программ появилась по запросам собственников бизнеса и ее главная цель – показать собственнику риски при прохождении процедуры передачи бизнеса и после ее завершения и способы избегания (смягчения) этих рисков.Программа показывает основные зоны внимания при передаче бизнеса: от честного ответа на вопрос: «Почему я решил это сделать?» до способов снижения сопротивления сотрудников компании новому руководителю.В зависимости от размеров бизнеса перед собственником, передающим свой бизнес в чужие руки стоят разные задачи и соответственно программа курса отражает эти отличия.Управление деятельностью (оперативное управление) :Управляющий (он же владелец) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, за их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании.Управление развитием:В данном случае собственник полностью передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса.Управление инвестициямиЭта модель предполагает максимальную отстраненность собственников от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием компании. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора.В результате обучения выпускник курса получает четкие представления:- готов ли он и его компания к передаче руководства в другие руки;- что нужно сделать собственнику для того чтобы повысить успешность выхода из оперативного управления бизнесом;- как он может продолжать влиять на бизнес и контролировать его;- как создать условия для дальнейшего развития бизнеса.Практичность и применимость знаний гарантирует высококлассная команда из 4 преподавателей-практиков. Все они знают этот процесс не понаслышке, так как участвовали в нем либо в качестве собственников и ТОП-менеджеров, либо в качестве консультантов сопровождающих процесс. Курс разработан как для тех, кто уже точно решил выйти из оперативного управления своим бизнесом, так и для тех, кто думает об этом как о своем будущем. Также курс будет полезен группе собственников, если один из них является управленцем их бизнеса, а остальные в этом бизнесе только собственники, желающие контролировать свой бизнес.
Программа обучения:1. Организационный аспект (8 ак. час)- Логика развития бизнеса и необходимость разных людей во главе компании в разные этапы ее жизни, – Мотивы передачи и сценарии развития событий – Роли: собственник – владелец бизнеса – ТОП менеджер. Их цели, обязанности и функции – Владелец бизнеса – это должность! Варианты роли собственника после выхода из оперативного управления – Варианты закрепления функций, связанных с интересами собственников в организационной структуре- Анализ ситуации в компании «как есть» с точки зрения рынка (клиенты, партнеры и т.д.) и общего управления (организационная структура, формализация систем управления финансами, персоналом и т.д.)

– Проблемы, возникающие при передаче управления наемному менеджеру
– Формулирование целей бизнеса для наемного менеджера

2. Финансовый аспект ( 8 ак. час)

– Подготовка бизнеса к дистанционному управлению. – Цели собственников. Цели менеджеров. – Координация целей компании. – Определение целевых и индикативных KPI. Смысл и значение показателей. – Анализ системы финансового управления компанией.

– Финансовая диагностика деятельности компании (какую компанию мы передаем в управление). 

3. Юридический аспект

– Подготовка компании к дистанционному управлению: эффективная и управляемая организационно-правовая структура и система органов управления компанией соглашение соучредителей разработка корпоративных документов (Устав, внутренние документы), закрепляющие распределение полномочий – Формирование органов управлении (требования к кандидатам, порядок, формы, условия договоров) – Контроль деятельности наемного менеджера: обязательный и инициативный аудит, функции финансового контролер, ревизионная комиссия, отчетность менеджмента) – Негативные последствия: превентивные меры и ответственность наемного менеджмента (вывод активов, хищения, откаты, параллельное ведение бизнеса, захват бизнеса, налоговые правонарушения, банкротство)

– Урегулирование споров, гражданско-правовая и уголовная ответственность, судебная практика

4. Личностный аспект ( 6 ак. час)

– Внутренние барьеры для выхода из оперативного управления: их источники и способы реагирования – Матрица поведенческих типов. Как правильно подобрать наемного менеджера. Как подготовить коллектив к входу нового управленца – Формирование доверия между собственником и управленцем, как основа их взаимоотношений

– Поднятие уровня ответственности за действия собственника по отношению к компании

5. Итоговое решение. Риски (6 ак. час + время на самостоятельную работу) – Оценка готовности собственного бизнеса к процедуре передачи

– Устав проекта «Выход из оперативного управления компанией»

Можно взять для обучения первые 2 модуля , затем сделать перерыв, и …
продолжить обучение, если решение о передаче бизнеса осталось неизменным.

Стоимость индивидуального обучения 1800руб/ ак.час

Стоимость обучения в мини-группе (2-3 чел) 950 руб/ак. час

Остались вопросы? Мы Вам перезвоним и ответим на все Ваши вопросы.

Наши контакты: 350000, г. Краснодар, ул. Карасунская, 82/1, 2- этаж

Тел.: +7(928)401-56-77, +7 (861)274-32-38

E-mail: pr@pleade.ru

О передаче власти наемному менеджеру

Передача управления наемному менеджеру: правила игры

  • владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей;
  • планируют начать совершенно новый бизнес;
  • уходят в “правительство” (администрации, думу);
  • перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.

Рациональной целью передачи власти следует считать высвобождение собственника для более масштабных или интересных дел.

При этом могут быть получены дополнительные преимущества: привнесение новых идей менеджером сопоставимо с вливанием в бизнес “свежей крови”, а переход от централизованного управления к параллельной обработке задач – с заменой “первого пентиума” на современную многопроцессорную модель. Пределы риска обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев разрешает потери только в темпах развития бизнеса.

Реально передается ограниченное право управлять компанией. Задачи собственника всегда примерно одинаковы:

  • делегировать менеджеру достаточную ответственность чтобы бизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со стороны владельца;
  • передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не “угробить” дело;
  • сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий.

Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут “вымываться” способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.

В общем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества. В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений.

Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп.

Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.

Так, вариант предварительного описания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, “который все это реализует”, проваливается по целому ряду причин.

из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем.

С помощью “жесткого” внедрения людей можно вписать в эту схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в следующей статье), но тогда они теряют возможность ее совершенствовать. А для успешного управления менеджер должен менять правила.

Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.

Другой вариант состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: “бизнес должен развиваться” и “приносить прибыль”. Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли.

На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты.

Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.

https://www.youtube.com/watch?v=9z-MyTapxs8

Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных компаниях.

Итак, менеджеру нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого менеджер должен:

  • хотеть занять предлагаемый пост;
  • внутренне согласиться с целями компании;
  • признать правильным способ достижения целей.

Уже по первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось бы видеть директором, не горит желанием занять эту должность, а тот, который к ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это неудивительно.

В первом случае человек, добившийся результатов, например, в качестве директора завода, хорошо представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма проблематичным результатом.

Есть сомнения и в перспективе: а вдруг собственник будет вмешиваться в управление, или, “насытившись” новым, решит вернуть власть? Очень многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским аргументом “за” в переговорах является возрастающая рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным делом. Если он берет ответственность, то, как правило, понимает, что взял.

Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат.

Часто он берет ответственность за попытку, для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес.

Свои обязательства менеджер принимает “списком”, не вникая в подробности, а выполняет “по мере возможности” (при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).

“Идеальные” менеджеры, которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу могут распорядиться властью, автору за семь лет консультационной практики не встречались.

Работать приходится или с первой категорией, которую убедили принять власть, или со второй, которой сдали ответственность “оптом”. И при любом выборе вопрос передачи далеко не решен.

Оба менеджера имеют собственные представления о бизнесе, далекие от представлений владельца.

Когда менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с целями. В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав “чуть устаревший” меморандум, торжественно вручить его новому президенту.

Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор. И в этом качестве владельца устроит достижение собственных целей менеджера, разумеется, отвечающих ожиданиям владельца.

И потому именно менеджер должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать свои представления об ответственности, которую взял. (Нужно видеть, как “вянет” энтузиазм менеджера 2-го типа, когда он пытается написать приемлемые цифры прибыли на ближайший год.

Ведь теперь это его конкретное обязательство). Конечно, менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации информации, оценке ресурсов. “По-хорошему”, разработку целей он должен осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы еще вернемся).

Результатом могут стать те же цифры (и тогда возникает вопрос, оценивал ли он что-нибудь?), повышенная планка, и аргументированное предложение сократить бюджет. Решение об утверждении этих целей индивидуально.

Если проработка выполнена не “для галочки”, на данном этапе менеджер представляет, как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с собственником, поскольку, кроме полезных новых идей, оно содержит и бесполезные старые – опробованные собственником и отброшенные за бесперспективностью. Могут иметься иллюзии, и строится прожекты.

Взаимные гарантии понимания собственника и менеджера, а также достаточный контроль дает бизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый менеджером.

Он позволяет заранее видеть, что собирается предпринять менеджер, и к каким результатам это должно привести.

Контроль осуществляется по результатам с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через несколько лет – раз в пол года – год). Бизнес-план менеджер должен составить сам.

Практика показывает, что менеджер, который не в состоянии составить план, не в состоянии и предсказуемо управлять. (А такую роскошь может себе позволить только собственник). Прочие положительные качества менеджера не скомпенсируют отсутствия данного, т.к. без плана правильность действий менеджера можно определить только постфактум, что рискованно для владельца.

Не годится и подготовка плана за менеджера – в этом случае он подпишется под планом, но не возьмет на себя нужную ответственность. С другой стороны, самостоятельная подготовка плана позволяет изыскать внутренние резервы.

(На одном предприятии план, составленный финансовой службой и принятый менеджером, и план, составленный самим менеджером чуть позже, отличались по прибыли в полтора раза, причем в пользу последнего).

Полезность бизнес-планирования обычно не подвергается сомнению, поэтому запустить данную процедуру всегда возможно, хотя, разумеется, не легко.

Серьезной задачей является создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарный руководитель единолично принимающий все важные решения, устроит собственника только как “аварийный” вариант. Слишком опасно для бизнеса зависеть от одного человека.

Но старая команда (или топ-менеджеры с различными интересами, что бывает чаще) будет сопротивляться смене лидера вплоть до саботажа. В формировании новой команды должен участвовать как менеджер, “вербуя” сторонников и договариваясь о паритетах власти, так и собственник, “сдавая” лидерство, не поддаваясь на многочисленные провокации, поддерживая менеджера во всех начинаниях.

(Когда в кабинет владельца придет “доброжелатель” и укажет на ошибки менеджера, не следует немедленно реагировать. Можно устроить менеджеру “разнос” потом и один на один, если он допустил “ляпсус”. А наиболее продуктивной будет переадресация “доброжелателя” к менеджеру.) Формирование новых командных или хотя бы паритетных отношений растягивается на несколько месяцев, но т.к.

это является обязательным (если собственник хочет передать бизнес, а не выбросить), то всю процедуру нужно планировать заранее.

Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенному алгоритму. Если, например, речь идет об управлении предприятием холдинга, менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на него по тем или иным соображениям. Т.к.

любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры. Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов структур, тогда как менеджер начинает излишне экономить.

Первым его движением является попытка сократить рекламу (и здесь очень сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит). Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе передачи власти.

После месяца – трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить результативность фирмы можно только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия. (В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).

Кроме бизнес-планирования (а также процедур подготовки, утверждения, коррекции целей, стратегий, бюджета) для успешного делегирования необходимо четкое прописание полномочий и ответственности собственника и менеджера.

Тут требуется решить полтора десятка вопросов, например, об утверждении заместителей и финансовых специалистов, порядке отвлечения подчиненных менеджера собственником для своих дел (ресурсы понадобятся для открытия новых бизнесов и т.п.), порядке аудита и управленческого контроля, и т.д.

Этот документ обычно разрабатывает собственник, т.к. при этом он понимает, какие берет обязательства. Их впоследствии придется выдерживать.

Работа консультанта по проекту передачи власти обычно включает “стандартный” набор задач: разработку совместно с владельцем и менеджером концепции развития предприятия, постановку бизнес-планирования и основных процедур управления. Но есть и определенная специфика.

От этапа начала переговоров и до запуска всех необходимых процедур консультант выступает посредником и дополнительным каналом коммуникации между собственником и менеджером. Что позволяет им легче решать наиболее острые вопросы и регулировать взаимные требования.

Источник: https://otchetonline.ru/art/direktoru/15810-o-peredache-vlasti-naemnomu-menedzheru.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.