+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Бюджетирование в системе управленческого учета

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Основы управленческого учета и бюджетирование  являются неотъемлемой частью компетенций финансового менеджера. Как же соотносятся между собой управленческий учет и бюджетирование?  Какую роль играют планирование и бюджетирование в управленческом учете?

Управленческий учёт – это система планирования, сбора, отчетности, интерпретации информации для принятия управленческих решений менеджерами, а также контроля за этими процессами.

Основные задачи управленческого учета следующие:

  • Планирование
  • Управление и контроль (оперативный учет).
  • Анализ и отчетность (внутренняя и внешняя)

В основе планирования лежит анализ ретроспективной информации и прогноз будущих финансовых операций.  Оперативный учёт применяется в текущем управлении для контроля реальных фактов деятельности компании. Оперативный учет может вестись как в стоимостном выражении, так и в натуральных показателях.

Управленческая отчетность позволяет производить оценку и анализ результатов деятельности компании. Одним из методов анализа является план-факт анализ: выявление отклонений фактических достигнутых показателей от запланированных, оценка и анализ их влияния на стратегические планы компании.

Бюджетирование является одним из методов реализации этих основных задач с делегированием финансовой ответственности на уровень центров финансовой ответственности (ЦФО) и системой мотивации. Бюджетирование позволяет оперативно получать достоверную информацию и обеспечивать успешное функционирование компании, в частности:

  • планировать расходы и доходы компании;
  • выявлять потребности в денежных ресурсах и оптимизировать финансовые потоки;
  • оптимизировать затраты;
  • финансировать за счет внутренних и внешних источников новые направления бизнеса и инвестиционные проекты;
  • мотивировать сотрудников;
  • выявлять отклонения фактических от плановых показателей;
  • формировать управленческую отчетность;
  • анализировать и контролировать финансовое состояние компании.

Стандартизированного подхода к формированию бюджетной модели и управленческой отчетности не существует. Для каждой компании методология является уникальной разработкой.

Обычно выделяют четыре основные группы бюджетов:

  • 1) основные бюджеты, мастер-бюджеты (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет баланса);
  • 2) вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);
  • 3) дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).
  • 4) операционные бюджеты.

Разработка бюджетов на период обычно начинается с разработки операционных бюджетов, например такого набора:

  • Бюджет продаж.
  • Бюджет готовой продукции
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет затрат на прямой труд.
  • Бюджет накладных расходов.
  • Бюджет производственных запасов.
  • Бюджет коммерческих расходов.
  • Бюджет административных расходов.

Автоматизация бюджетирования и управленческой отчетности

В современных условиях управленческий учет и бюджетирование сложно представить без автоматизации.

Автоматизация бюджетирования и управленческой отчетности позволяет хранить, консолидировать и обрабатывать большое количество операций, обеспечивая конечных пользователей получением достоверной информации о текущем положении компании. Основы бюджетирования и управленческой отчетности должны быть заложены в логику программного продукта.

Пример успешной  реализации управленческого учета и бюджетирования в компании –  программный продукт «WA: Финансист».

Рисунок 1. Бюджетирование в управленческом учете в программе «WA: Финансист».

Как видно из рисунка 1, задача планирования может быть решена с помощью формирования бюджетов движения денежных средств, бюджетов расходов и расходов, оперативных бюджетов.

Задача управления и контроля (оперативного учета) на уровне бюджетирования может быть решена с помощью механизма автоматического получения фактических данных из учетных систем.

Задача анализа и получения отчетности решается с помощью план-факт анализа, формирования и анализа планового бюджета и т.п.

Рисунок 2. Формирование операционных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Наша система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

  • разработка бюджетной модели;
  • согласование бюджетов и их корректировок;
  • отражение фактических данных по статьям планирования;
  • контроль за исполнением бюджета;
  • план-фактный анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
  • формирование решений по управлению бизнесом.

Подсистема дает возможность пользователю разработать неограниченное количество вариантов бюджетов, для целей принятия решения об оптимальном развитии бизнеса. Разнообразие вариантов моделей обеспечивается  инструментом «Сценарий планирования». Сценарий выступает в качестве разделителя учета и система позволяет вводить плановые показатели в разрезе разных сценариев.

Таким образом, основы бюджетирования и управленческой отчетности оптимально реализованы в программном продукте «WA:Финансист».

Бюджетирование в системе управления затратами предприятия

Основы управленческого учета и бюджетирование обычно подразумевают построение системы управления затратами на предприятии. В целях оптимизации затрат предприятия нельзя свести управление к простому их сокращению.

Необходимо  также предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, прибыли,  и, в случае необходимости, принимать соответствующие меры.

В масштабе всего бизнеса этим объясняются действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (ЦФО): центров затрат, центров дохода, центров прибыли и т.д.

Бюджетирование в системе управления компанией позволяет спрогнозировать затраты предприятия и оценить вклад каждой бизнес единицы (ЦФО) в достижение стратегических и оперативных целей.

Бюджетирование затрат позволяет выявить скрытые резервы, оценить запасы и максимизировать получение прибыли.

Таким образом, бюджетирование в системе управленческого учета позволяет прогнозировать будущее развитие компании, оценивать эффективность и контролировать выполнение планов.

Источник: https://www.1CashFlow.ru/upravlencheskiy-uchet-i-byudzhetirovanie

Операционный бюджет

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Wise 06 октября 2015 11:30

Операционный бюджет – прогнозные данные, в которых указаны финансовые потребности предприятия в будущем, необходимые для ведения экономической деятельности (производства, продаж, движения ликвидности и так далее). Как правило, расчет операционного бюджета производится на определенный срок (чаще всего на год). Готовый документ представляет собой план торговой деятельности. Отклонения от сформированного плана должны четко отслеживаться и корректироваться.

Операционный бюджет (английское название – operating budget) – план деятельности, в котором содержится информация по ожидаемой прибыли от продаж той или иной продукции, ее стоимости и так далее.

Роль создания операционного бюджета настолько важна, что для решения данной задачи создается свое подразделение, имеющее отдельную инфраструктуру и занимающееся анализом продукции, изучением рынка и так далее.

От качества составления бюджета зависит не только успешность процесса бюджетирования, но и будущее компании.

Операционный бюджет – одна из составляющих генерального бюджета. В документе рассматриваются все планируемые сделки на будущий год для определенной функции или сегмента компании.

В процессе его формирования объемы производства и реализации товара преобразуются в количественные параметры прибыли и затрат компании. В составе такого документа должен быть полный отчет, отображающий доходы и расходы предприятия.

Он, как правило, создается на базе группы бюджетов – производственного, продаж, коммерческого, товарно-материального и так далее.

Операционный бюджет: состав и особенности

На практике операционный бюджет формируется из нескольких составляющих:

1. Бюджета продаж. Здесь задача планирования полностью лежит на руководстве предприятия. Последнее, в свою очередь, отталкивается от проведенных отделом маркетинга исследовательских работ. Бюджет продаж имеет ключевое значение, а в дальнейшем и влияние на формирование группы других бюджетов, которые черпают из него информацию.

К основным факторам, оказывающим влиянием на объем продаж, стоит отнести – наличие производственных мощностей, объемы реализации в прошлых периодах, конкуренцию, изучение рынка, зависимость продаж от уровня личной прибыли и занятости потенциальных потребителей, сезонных изменений, долгосрочных тенденций и так далее.

Добиться максимальной точности при составлении бюджета продаж можно с применением разных методов расчета функционального и статистического.

2. Бюджет коммерческих затрат. Здесь учитываются все потенциальные расходы, которые связаны с реализацией продуктов (товаров) и услуг в определенный временной промежуток (в будущем).

Задача разработки такого бюджета, как правило, лежит на отделе продаж. При этом расчет документа должен быть соотнесен с упомянутым выше бюджетом.

Как правило, чем больше коммерческие затраты, тем выше объемы продаж и наоборот.

3. Производственный бюджет. Как только определены объемы реализации товара в численном виде, вычисляются объемы услуг или товары, которые должны быть произведены для реализации текущих задач. На базе информации о требуемом уровне запасов на конец определенного срока и об объеме единиц продаж осуществляется разработка производственного плана.

4. Бюджет применения и закупки материалов. Здесь, как правило, должны быть указаны периоды закупок и объем сырьевой продукции (полуфабрикатов), необходимых для покрытия нужд производства. Применение материала обуславливается производственным бюджетом, а также вероятными корректировками уровня материальных запасов.

5. Бюджет трудовых расходов. При создании этого документа расчетный отдел вычисляет рабочее время (в часах), которое необходимо для реализации заданного производственного объема.

Расчет производится посредством перемножения единиц услуг (товара) на действующие нормы затрат.

Здесь же определяются трудовые затраты в форме наличности путем умножения ставок оплат на необходимые расходы труда.

6. Бюджет общепроизводственных затрат. Такой документ имеет форму детального плана, в котором оговариваются будущие затраты на производство, не учитывающие прямые издержки на трудовые ресурсы и материалы.

К целям данного бюджета стоит отнести – интегрирование бюджетов, отображающих общепроизводственные издержки, а также аккумулирование данной информации с последующим расчетом нормативов на определенный период времени.

7. Бюджет административных и общих затрат (расходов). Здесь представлен детальный анализ операционных издержек без учета затрат на производство и продажу товара. Его задача – обеспечить полноценную работу компании в будущий период. Составление бюджета важно для покрытия дефицита информации, необходимой для формирования бюджета денежных средств и контроля затрат.

8. Прогнозный отчет (в отношении доходов и затрат). На базе указанных выше документов должен составляться план-прогноз себестоимости проданного товара.

Для этих целей применяется информация из бюджетов применения расходов труда, материалов, общепроизводственных затрат и так далее.

Использование информации об ожидаемой прибыли, данных о коммерческих расходах, а также о себестоимости товара позволяет сформировать отчет о доходах и расходах компании.

Операционный бюджет: основные этапы построения

При составлении оперативного (операционного) бюджета обязательно соблюдение приведенной ниже последовательности:

1. Первый этап – разработка прогноза продаж предприятия. Это реально в той ситуации, когда компания исходит из рыночных особенностей планирования. Такой подход нелогичен лишь для тех структур, которые имеют лимитированные (небольшие) объемы выпуска продукции и слабые производственные мощности.

Для таких компаний количество продаж в будущем определяется, как правило, на базе пропускной способности имеющейся техники, а также мощностей самого производства.

Но даже в такой ситуации составление плана продаж позволяет грамотно продумать и реализовать инвестиционные планы (если, конечно, предприятие ориентировано на дальнейшее развитие).

2. Второй этап проходит фактически одновременно (параллельно) с первым – формирование двух бюджетов (запасов и производства). Без наличия полной информации о запасах невозможно знать, что, как и в каких объемах нужно производить. Возможно, предприятию стоит заняться не производством, а распродажей имеющихся запасов. Или же, наоборот, требуется восполнение резервов.

3. Третий этап – создание бюджетов (планов) коммерческих и административных затрат. Здесь стоит отметить, что коммерческие издержки, как правило, имеют переменный (полупеременный) характер.

Следовательно, их учет стоит проводить в привязке к плану реализации товара.

Что касается административных затрат, то в данный бюджет включаются лишь издержки, запланированные на управленческий аппарат.

4. Четвертый этап – бюджет снабжения. Данные для его составления изымаются из прогнозов продаж и фактического объема запасов.

5. Пятый этап – создание бюджета производства. Этот процесс плавно перетекает в формирование бюджета затрат основных материалов.

По данному бюджету можно увидеть, какой объем сырьевой продукции, комплектующих и материалов будет затрачен для реализации необходимого объема производства.

Так что при первой же возможности составления бюджета в натуральном и денежном выражении, этим стоит воспользоваться. Также на этом этапе требуется запланировать объемы заработной платы.

6. Шестой этап – планирование косвенных затрат на производство, то есть издержек, которые придется нести компании на поддержание процесса в работоспособном состоянии. Такой вид затрат может отображать различный уровень связи с прибылью и быть постоянным или же полупеременным. Именно с помощью косвенных расходов можно в дальнейшем точно высчитать себестоимость услуг (товаров).

7. Седьмой этап – формирование бюджета в отношении расходов и доходов предприятия касательно основных видов работ (деятельности). Его составление – не проблема, ведь информацию можно черпать уже из сформированных ранее отчетов.

При расширении данного плана образуется та часть отчета об убытках и прибыли, в которой отражена деятельность организации без учета инвестиционной и финансовой составляющей. Если у организации нет «прочего вида деятельности» в существенных объемах и нет планов получения прибыли от нее, то план-отчет о прибылях и убытках готов к применению.

После этого стоит вернуться к прогнозированию прибыли и превратить его в прогноз выручки, где речь идет о поступлении уже реальных («живых» средств).

8. Восьмой шаг – заключительный. На данном этапе ведется работа по прогнозированию баланса предприятия. Для этого проводится планирование возможного развития событий и заполняется балансовая форма на будущий период времени.

По полученной информации (на основании баланса) можно высчитать будущие параметры устойчивости организации в отношении финансов, а также провести сравнение с текущими показателями.

Такой анализ позволяет скорректировать текущее положение структуры и улучшить ее позиции в будущем.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/13473-operacionnyy-byudzhet

Составление генерального бюджета торговой организации

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Сохрани ссылку в одной из сетей:

стр.

1. Назначение генерального бюджета торговой организации ……..

3

2. Порядок составления операционного бюджета ………………………

6

3. Порядок составления финансового бюджета …………………………

8

Список литературы …………………………………………………………………..

10

1. Назначение генерального бюджетаторговой организации

В настоящее время управлениеторговой компанией невозможно безиспользования системы управленческогоучета. Хорошо организованный управленческийучет не только обеспечивает контрольза текущей деятельностью компании, нои создает предпосылки для ее успешнойработы в будущем.

Неотъемлемым элементомуправленческого учета является системабюджетирования.

Бюджетирование представляетсобой процесс построения и исполнениябюджета – согласованного и сбалансированногофинансового плана деятельности иразвития организации (или ее отдельныхподразделений). Использование системыбюджетирования создает для организацииряд преимуществ:

1) содействует четкой ицеленаправленной деятельности организации(без наличия бюджета управляющий, какправило, только реагирует на сложившуюсяобстановку, вместо того, чтобы ееконтролировать);

2) бюджет создает основу дляоценки результатов деятельностипредприятия. Сравнение показателейтекущего периода с показателямипредыдущего нередко приводит к ошибочнымвыводам, поскольку последние не учитываютпоявившиеся возможности и изменившиесяусловия;

3) бюджет является средством,координирующим работу различныхподразделений организации. Он побуждаетуправляющих отдельных звеньев строитьсвою деятельность, принимая во вниманиеинтересы организации в целом;

4) бюджет – показатель работыцентров ответственности и их руководителей:работа менеджеров оценивается по отчетамо выполнении бюджета; сравнение фактическидостигнутых результатов с плановымиданными позволяет выявить проблемныеобласти и выработать способы ихустранения.

Процесс составления организациейбюджета называется бюджетным циклом,который состоит из нескольких этапов:

  • планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

  • определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

  • обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

  • корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Бюджет разрабатываетсяуправленческой бухгалтерией совместнос руководителями центров ответственности.Информация в бюджете должна отражатьсяясно и доступно. Избыток информациизатрудняет понимание значения данных,недостаточность – приводит к неверномутолкованию основных ограничений ивзаимосвязей данных, принятых в документе.

В отличие от финансовой отчетности(бухгалтерского баланса, отчета оприбылях и убытках и др.), форма бюджетане стандартизирована. Его структуразависит от объекта планирования, размераорганизации и степени квалификацииразработчиков. Этот документ можетразрабатываться в любых единицахизмерения как стоимостных, так инатуральных.

Бюджет, охватывающий общуюдеятельность предприятия, называетсягенеральным бюджетом. Цель генеральногобюджета – объединить и суммироватьпланы различных подразделений предприятия,называемые частными бюджетами.

В результате составлениягенерального бюджета создаются:

  • прогнозируемый баланс;

  • план прибылей и убытков;

  • план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любойорганизации состоит из:

1. Операционного бюджета,включающего план прибылей и убытков,который реализуется через вспомогательные(частные) сметы, отражающие статьидоходов и расходов организации.

2. Финансового бюджета, которыйсостоит из бюджета капитальных вложений,движения денежных средств и прогнозируемогобаланса.

Структура генерального бюджетаво многом зависит от вида деятельностиорганизации. Ниже представлена схемагенерального бюджета торговой организации.

Рис. 1 Схемаформирования генерального бюджета
торговой организации

Как показано на схеме, операционныйи финансовый бюджеты состоят из рядачастных бюджетов, которые связаны междусобой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

2. Порядоксоставления операционного бюджета

Разработка операционного бюджетаначинается с формирования бюджетареализации. Объем продаж и его товарнаяструктура предопределяют уровень иобщий характер всей деятельноститоргового предприятия.

Практически для всех компанийразработка бюджета продаж являетсянаиболее сложным звеном в процессепланирования. Это связано с тем, чтообъем продаж и, следовательно, выручкаот продажи определяются не стольковозможностями самой компании, скольковозможностями сбыта на реальном рынке,который подвержен влиянию неконтролируемыхфакторов:

  • деятельность конкурентов;

  • общее положение на конкретном рынке продаж;

  • стабильность покупательской способности;

  • результативность рекламы;

  • политика ценообразования.

Существуют два основных способаоценок объема продаж:

1) статистический прогноз наоснове математического анализаобщеэкономических условий, конъюнктурырынка, кривых роста продаж и т.п.;

2) экспертная оценка, полученнаяпутем сбора мнений управляющих иперсонала отдела сбыта.

Большинство крупных компанийиспользуют комбинацию этих методов, номногие компании считают, что использованиесложных методик не дает более точногопрогноза, чем опыт персонала, анализ иизучение результатов прошлых периодов.

Следующим этапом в разработкегенерального бюджета является составлениебюджета запасов товаров на конецпланируемого периода.

Бюджет запасов товаровнепосредственно взаимосвязан с бюджетомреализации товаров и вытекает из него.

Уровень товарных запасов должен бытьоптимальным, так как при завышенныхтоварных запасах высока вероятностьпоявления на складах товаров спросроченными сроками реализации, чтоприведет к неоправданным потерям приих списании. Кроме того, это вызоветпотребность в дополнительных денежныхсредствах для закупки товаров.

Бюджет закупок товаров являетсятретьим этапом формирования общегобюджета. Для его планирования используютформулу:

где ОК – остатоктоваров на конец планируемого периода;

ОН – остаток товаровна начало планируемого периода;

П – поступление (закупка)товаров за планируемый период;

Р – реализация товаров запланируемый период.

Путем преобразования приведеннойформулы получают новую формулу длярасчета планируемого поступлениятоваров:

Четвертый этап операционногобюджета – бюджет расходов на реализацию.

Для создания бюджета затрат напредстоящий период необходимо опиратьсяна структуру затрат предыдущего периода.При его составлении следует отдельнорассмотреть каждую статью затрат инайти возможности для их снижения.

Следующий этап – бюджетсебестоимости реализованных товаров.

Заключительным этапом формированияоперационного бюджета является планприбылей и убытков, который составляетсяна основании бюджета реализации, бюджетазапасов товаров, бюджета закупок товаров,бюджета расходов на реализацию и бюджетасебестоимости реализованных товаров.

3. Порядок составления финансовогобюджета

Финансовый бюджет – это план, вкотором отражаются предполагаемыеисточники финансовых средств и направленияих использования. Финансовый бюджетвключает в себя бюджеты капитальныхзатрат и денежных средств организациии подготовленный на их основе совместнос прогнозным отчетом о прибылях и убыткахпрогнозный бухгалтерский баланс.

Первый этап финансового бюджета– составление бюджета капитальныхзатрат.

Определение направленийкапитальных вложений и получениеинвестиционных ресурсов являетсякомплексной задачей всего управленческогоучета.

Необходимо решить, какиедолгосрочные активы приобрести илипостроить на основе выбранного критерия,что связано с определением рентабельностиинвестиций.

Информация, касающаясядолгосрочных капиталовложений, влияетна бюджет наличности, затрагиваетвопросы выплаты процентов за кредиты,прогнозный бухгалтерский баланс. Всерешения по капитальным расходам должныпланироваться и включаться в общийбюджет.

Второй этап финансового бюджета– бюджет денежных средств, которыйпредставляет собой план поступленияденежных средств и платежей на будущийпериод. В нем суммированы все потокиденежных средств на всех фазах формированияобщего бюджета. Этот бюджет показываетожидаемое конечное сальдо на счетеденежных средств и финансовое положениедля каждого месяца или периода, накоторый он рассчитывается.

Могут быть запланированы периодынаибольшего и наименьшего наличияденежных средств. Очень большое сальдона счете денежных средств означает, чтосредства не были использованы с наибольшейэффективностью и, наоборот, при ихотсутствии предприятие не можетрасплатиться по текущим обязательствам.

Бюджет денежных средств состоитиз двух частей:

ожидаемых поступлений денежныхсредств;

ожидаемых платежей.

Для определения ожидаемыхпоступлений используется информацияиз бюджета продаж, данные о предстоящихпоступлениях средств по счетам кполучению, приток средств из другихисточников, таких, как займы, продажадолгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоитиз расходов на приобретение товаров,материалов, необходимых для текущейхозяйственной деятельности, выплатызаработной платы, уплаты налогов,приобретения основных средств, погашениякредитов или займов и других выплат.

Бюджет денежных средств важенв любом бизнесе, так как он являетсяинструментом управления финансовымипотоками.

Третий этап формированияфинансового бюджета – составлениепрогнозируемого баланса. Прогнозируемыйбаланс предприятия на конец планируемогопериода строится на основе баланса наначало периода с учетом предполагаемыхизменений каждой статьи баланса.

Составлением прогнозируемогобаланса заканчивается работа надгенеральным бюджетом. Согласованныйбюджет утверждается высшим руководствомкомпании и доводится до соответствующихструктурных подразделений, гдеорганизуется работа по его исполнению.

По окончании периода, на которыйразрабатывался бюджет, проводитсядетальный анализ достигнутых результатов:фактические показатели сопоставляютсяс плановыми, выявляются причиныотклонений.

На основании полученнойинформации дается оценка деятельностивсего предприятия и отдельных центровответственности, устраняются недостатки,определяются резервы повышенияэффективности, после чего составляетсябюджет на следующий период.

Список литературы

1. Алексеева М.Л. Планированиедеятельности фирмы. – М.: Инфра – 2007. –378с.

2. Вахрушина М.В. Бухгалтерский(управленческий) учет. – М., Финстатинформ,2005.

3. Добровольский Е.В., КарабановБ.А. и др. Бюджетирование. Шаг за шагом.– СПб.: Питер, 2006. – 448 с.

4. Керимов В.Э., Аболенский Д.С.,Селиванов П.В. Бюджетирование ивнутрихозяйственный контроль в торговле.– М.: Эксмо, 2006. – 224 с.

5. Концепция контроллинга.Управленческий учёт. Система отчётности.Бюджетирование. – М.: Альпина БизнесБукс, 2008. – 272 с.

6. Рыбакова О.В. Бухгалтерскийуправленческий учёт и бюджетирование.– М.: РАГС, 2007. – 332 с.

Источник: https://works.doklad.ru/view/f3F5WjH-gCk.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.