+7(499)495-49-41

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

Содержание

Построение финансовой структуры

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

В этой статье мы разберем часто встречаемые ошибки при построении основы бюджетного управления Компании – финансовой структуры.

? Бюджетное управление в комплекте с ССП

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

Основная цель построения финансовой структуры компании – управление финансовым результатом компании, посредством предоставления ответственности и полномочий менеджменту по управлению доходами и расходами, прибылью и инвестициями компании.

? Финансовая структура и учет по ЦФО

Элементами финансовой структуры как системы являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Таким образом, выстраивая финансовую структуру, закладывает потенциал и возможности формирования бюджетного управления и управленческого учета в компании.

В зависимости от структуры и специфики бизнеса выделяют различные вариации ЦФО, влияющие на тот или иной финансовый результат: центры нормативных затрат, центры управленческих затрат, центры финансового учета, что является характеризующей окраской общеизвестных центров затрат/доходов. Мы с вами остановимся на универсальном перечне видов ЦФО, позволяющем сформировать результат компании на любом иерархическом уровне финансовой структуры: Центр инвестиций (ЦИ), Центр прибыли (ЦП), Центр маржинального дохода (ЦМД), Центр дохода (ЦД), Центр затрат (ЦЗ).

Центр затрат

Итак, что из себя представляет Центр затрат? Центр затрат (ЦЗ) отвечают только за произведенные затраты своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджетов предприятия.

Центры затрат могут быть как элементом структуры, так и консолидирующим результатом расходной части элементов. К примеру, ЦЗ Финансовый отдел может включать затратные ЦФО: ЦЗ Бухгалтерия, ЦЗ Отдел финансового анализа, ЦЗ Финансовый контроль.

Естественно, у финансовых отделов на практике возникают доходные результаты деятельности, но для этого необходимо выделять общефирменные центры доходов, и никак не ЦД Бухгалтерия, ЦД Отдел финансового анализа или ЦД Финансовый контроль, что зачастую является типичной ошибкой. Отсюда, мы плавно переходим к понятию Центра дохода (ЦД), и его характеристики.

Итак, Центр дохода (ЦД) – подразделения, которые своей деятельностью приносят компании доход и отвечают за доходную часть бюджета.

Центр дохода

Центром дохода может выступать подразделения компании, занимающиеся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть фирменных магазинов и прочие). Поэтому, мы не можем выделить ЦД Бухгалтерия в центр дохода, т.к.

функциональное предназначение данного подразделения – бухгалтерский учет, который по своей сути генерирует только затраты.

Конечно, компания может включать в финансовую структуру Центры дохода Бухгалтерия, Финансовый контроль и прочее, если данные направления являются для компании источником дохода, как в консалтинговых, аудиторских компаниях.

При формировании Центров дохода необходимо придерживаться следующих правил:

  • Центр дохода может быть отдельным элементом;
  • Центр дохода может быть консолидирующим доходных ЦФО;
  • Центры дохода и затрат одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне.

Иначе говоря, касательно центров доходов и затрат действуют одинаковые правила (следовательно, нарушение их ведет к ошибкам), которые схематично представлены ниже:

Правильные схемы:

  1. ЦД Отдел продаж    1.1 ЦД Отдел продаж изделия

       1.2 ЦД Отдел продаж услуги

  2. ЦЗ Отдел продаж

или

  1. ЦЗ Склад
  2. ЦЗ Склад парфюмерия
  3. ЦЗ Склад бакалея

Неправильная схема:

  1. ЦД Коммерческий отдел    1.1 ЦД Бакалея

       1.2 ЦЗ Бакалея

Зачастую, предприятия представляют собой многофункциональный и разносторонний бизнес, холдинговые структуры с развитой территориальной структурой и продуктовой линейкой товаров и услуг.

? Какой должна быть эффективная управляющая компания в качестве корпоративного центра?

В таком случае, у руководителей возникает потребность получения информации о промежуточном финансовом результате того или иного бизнес- направления или структурной единицы, иначе говоря маржинальном доходе.

Для этого, при построении финансовой структуры вводится понятие Центра маржинального дохода (ЦМД) как подразделения или структурной единицы, отвечающей за маржинальный доход определенной группы или направления деятельности, т.е.

вклада на покрытие.

Центр маржинального дохода

ЦМД создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно, производство (центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а производство и реализацию продукции разнообразной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.

Под маржинальным доходом (вкладом на покрытие) понимается разница между выручкой направления и его прямыми затратами, т.е. теми затратами, которые понесло непосредственно само направление.

Центр маржинального дохода имеет смысл выделять, когда в компании несколько бизнесов или направлений. ЦМД есть вклад каждого бизнеса на покрытие общефирменных расходов. Отсюда следует, что создание ЦМД при одном направлении/ бизнесе не имеет смысла, т.к. общефирменные расходы буду отнесены на один бизнес.

Рекомендуется создавать ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Также возможно создавать консолидирующий ЦМД на основании нескольких ЦМД плюс ЦЗ общий для включенных ЦМД:

  1. ЦМД Продажи    1.1 ЦМД Продажи металл    1.2 ЦМД Продажи стекло

       1.3 ЦЗ Логистика,

ЦЗ Логистика является общим центром затрат для двух ЦМД. Если ЦЗ соответствует какому-либо конкретному ЦМД, ЦЗ должно быть включено на уровень ниже.

Неправильные схемы:

  1. ЦМД Завод 1
  2. ЦМД Завод 2
  3. ЦЗ Завод 1

Неправильная схема:

  1. ЦМД Заводы    1.1. ЦМД Завод 1

       1.2. ЦЗ Завод 1

Центр прибыли

Следуя иерархии финансовой структуры, центром, управляющим итоговым финансовым результатом деятельности компании, является Центр прибыли. Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности.

Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центр прибыли (ЦП) может состоять из как минимум одного ЦЗ и ЦД, в таких случаях не создается ЦМД. Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Следуя предыдущим правилам, ЦП должно состоять как минимум из двух ЦМД и общим для этих ЦМД Центром затрат.

Правильные схемы:

  1. ЦП Компания    1.1. ЦД Коммерческий отдел

       1.2. ЦЗ Отдел закупок

  1. ЦП Компания    1.1 ЦМД Завод 1    1.2 ЦМД Завод 1

       1.3 ЦЗ Бухгалтерия Общая

Неправильная схема:

  1. ЦП Компания    1.1 ЦМД Завод

       1.2 ЦЗ Бухгалтерия Завод

Центры инвестиций

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры.

Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять внеоборотными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции. Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах купить фирму, продать бизнес и т.

д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие, либо самостоятельное, либо многоуровневая структура с головной компанией.

Центр инвестиций (ЦИ) должен состоять как минимум из одного Центра прибыли , или из нескольких ЦИ. ЦИ отвечает непосредственно на распределение инвестиционных ресурсов, а не за выплату денежных средств на инвестиционную деятельность.

Зачастую, при построении финансовой структуры ЦИ ставят на уровень доходов и затрат, вкладывая в ЦФО смысл платежной ответственности, что некорректно.

Правильные схемы:

  1. ЦИ Головная компания    1.1 ЦИ Компания 1

       1.2 ЦИ Компания 2

или

  1. ЦИ Компания
       1.1 ЦП Компания Альфа

Неправильная схема:

  1. ЦИ Головная компания    1.1 ЦИ Компания Альфа

       1.2 ЦП Компания Альфа

Рассмотренные правила и примеры непосредственно касаются грамматики построения финансовых структур.

За каждым ЦФО закрепляется ответственное лицо компании. На этом этапе также возникают критические моменты, когда за одним ЦФО закрепляют несколько ответственных, в результате невозможно определить границы ответственности каждого, тем самым снижая результаты деятельности компании.

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают. Возможны варианты:

? Пример оптимизации организационной структуры в аграрном холдинге

  • ЦФО включает в себя несколько организационных единиц;
  • Орг. единица разбивается на несколько ЦФО;
  • Организационной единице соответствует определенное ЦФО.

Грамотное и корректное построение финансовой структуры позволяет построить полноценную бюджетную модель, тем самым оперативно и эффективно управлять финансовым результатом деятельности компании.

Источник: https://www.intalev.ua/library/articles/article.php?ID=5322

Ошибки в финансовой структуре, которые приводят к росту затрат и снижению прибыли

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

29/08/2012

Тема: Бюджетирование

● Павел Боровков

в журнале “Финансовый директор”, № 6, 2011

Цели: разработать финансовую структуру компании, правильно распределить ответственность за доходы и расходы между подразделениями.

Как действовать: не перестараться с детализацией и укрупнением центров ответственности, убедиться в том, что ЦФО действительно могут управлять своими результатами.

Существует пять типов центров финансовой ответственности (ЦФО): центры дохода, затрат, маржинального дохода, прибыли и инвестиций. Подходы и правила их выделения давно устоялись.

Тем не менее на практике компании часто формируют свою финансовую структуру по принципу кто во что горазд.

В результате создаваемые на основе таких финансовых структур системы бюджетирования, управленческого учета, мотивации не приносят реальной пользы бизнесу, а создают дополнительную головную боль финансистам и менеджерам среднего звена.

Излишняя детализация

Одно из наиболее распространенных заблуждений – подмена системы аналитики системой центров финансовой ответственности, в результате финансовая структура становится слишком запутанной и абсолютно бессмысленной.

Например, в одной компании (ведущая в России школа иностранных языков) во время внедрения бюджетирования сложилась следующая ситуация. Ее собственник проникся идеей управления бизнесом с помощью центров ответственности, но, будучи чистым гуманитарием, с трудом воспринимал такие понятия, как «аналитические разрезы» и «многомерный набор данных».

Он настоятельно потребовал представить в виде иерархии ЦФО всю совокупность признаков, по которым возможен анализ финансовых результатов: город, язык, курс, преподаватель, вид продукта (диск/книга/наглядное пособие) и т.д. На базе всего этого возник список из 200 центров финансовой ответственности с пятью уровнями вложенности.

Каждый из сотрудников небольшого коллектива в 30 человек был задействован в шести-семи ЦФО! И если он исполнял бюджет по первым двум из «своих» центров, но допускал перерасход по оставшимся, то возникал вопрос: как оценивать его работу – положительно или отрицательно? Премировать либо штрафовать? Также проблемой было и то, что никто из специалистов так до конца и не понимал, за что же он персонально отвечает и как ему на все это влиять на практике.

Как лучше

При разработке финансовой структуры как ориентир достаточности в детализации можно использовать показатель «Норма управляемости» («Число Миллера»): количество объектов управления, в нашем случае – ЦФО, на каждом уровне иерархии должно быть в интервале от 5 до 9). При такой пропорции руководители в полной мере загружены работой, но не распыляют свое внимание на мелкие вопросы.

Естественно, что при такой финансовой структуре система бюджетирования оказалась абсолютно нерабочей. А на самом деле требовалось в первую очередь определить наиболее важные, с точки зрения управления, признаки и построить ЦФО только на их базе.

Для упомянутой школы иностранных языков это мог бы быть «Город» и «Вид курса», так как региональное присутствие и эксклюзивные формы обучения – ее основные конкурентные преимущества. Все остальное можно смело считать аналитикой к статьям бюджетов.

Вредные простые решения

В жизни встречается и прямо противоположный подход – излишнее укрупнение центров ответственности. Например, на крупном целлюлозно-бумажном комбинате в Карелии (численность работников порядка 5000 человек) еще с советских времен не было внедрено даже поцехового учета.

Когда решили заняться постановкой бюджетирования, весь огромный комбинат разделили всего на 11 центров финансовой ответственности.

Четыре из которых – центры дохода по основным видам продукции (бумага, картон, целлюлоза и прочее), а остальные семь – гигантские центры затрат, а попросту говоря, «котлы», с абсолютно непрозрачной схемой возникновения расходов (см. схему 1).

Схема 1. Необоснованно укрупненная финансовая структура

Чтобы финансовая структура была прозрачной, логичнее было бы дойти в декомпозиции ЦФО до того уровня, где очевидна связь затрат с финансовым результатом.

Например, если центры дохода были разделены по продуктовому принципу, то и с центрами затрат, как минимум, нужно было поступить так же.

А еще лучше спуститься до уровня цехов, участков и служб, чтобы понимать, как накапливается себестоимость по своим составляющим, сколько средств заморожено в запасах и т. д. (см. схему 2).

Формальные руководители

Еще одна распространенная ошибка – копирование организационной структуры при создании финансовой. Когда в компании нет очевидного критерия для выделения ЦФО, даже хорошо зная все нюансы бизнеса, сложно абстрагироваться от сложившихся стереотипов и понять, какие подразделения и за что реально несут финансовую ответственность.

Такую ошибку допустили руководители одной сети продовольственных супермаркетов. В каждом из десяти регионов присутствия сеть представлена несколькими торговыми точками (от 5 до 30) в трех форматах: дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты.

Первой мыслью у руководства было назвать ЦФО каждый магазин, ведь именно в нем ведется реализация (генерируются доходы) и формируется основная себестоимость (см. схему 3). Но через некоторое время менеджмент пришел к выводу, что такой подход неэффективен.

Для ответа, почему же так вышло, потребовалось провести анализ – кто из руководителей среднего звена реально управляет финансовыми результатами и несет за них ответственность. Если ЦФО равен магазину, то, по определению, это должен быть его заведующий.

Действительно ли он отвечает за себестоимость и доходы от реализации по его торговой точке? Нет! В компании заведующим магазинами доверяли исключительно административные функции: обеспечение санитарных норм, контроль за работой персонала, учет и своевременный заказ товара. Даже расходы торговой точки (косвенные, с точки зрения бизнеса в целом) определялись нормативами, спущенными сверху.

В реальности за финансовые результаты отвечали руководители продуктовых направлений (или бренд-менеджеры): мясо, молочная продукция, кондитерские изделия, алкоголь и т. д. Порядка 15 направлений. Именно они формировали ассортиментный ряд, договаривались о закупочных ценах, устанавливали цены реализации, планировали и контролировали натуральные объемы продаж. Более того, на их планы опирались бюджеты косвенных и инвестиционных затрат.

Схема 3. Финансовая структура – зеркало организационной (извлечение)

Как только в компании выяснили, кто же на самом деле ответственен за доходы и расходы, сразу же нашлось решение, какой должна быть правильная финансовая структура. Центрами финансовой ответственности, а точнее, маржинального дохода стали крупные продуктовые направления (см. схему 4).

Таким образом, компания получила возможность управлять не только рыночной долей или ассортиментом, но и своей экономической эффективностью.

Конкретные ответственные менеджеры определяли, какие позиции из их портфеля вносят наибольший вклад в прибыль компании, какие виды продуктов надо исключать или добавить, о чем договариваться с поставщиками, исходя именно из финансовых показателей.

Кстати, вывод торговых точек из категории «ЦФО» вовсе не означал их исключение из состава аналитических разрезов. Финансовую отчетность так же, как и ранее, можно было раскрывать по конкретным магазинам, просто их заведующие не были участниками бюджетного процесса.

Схема 4. Финансовая структура, выстроенная по продуктовым направлениям (извлечение)

Конечно же, торговые сети не всегда должны использовать продуктовый принцип для выделения ЦФО. Можно выстроить финансовую структуру и по магазинам, но при условии, что их директора будут не только администраторами, а смогут реально влиять на финансовые показатели.

Временные центры ответственности

Центр финансовой ответственности, по своему определению, это постоянная, стабильная единица.

Тем не менее на практике, когда в компании есть какие-либо важные бизнес-процессы или проекты с большими доходами и инвестициями (динамичные по своей природе), их зачастую рассматривают как отдельные ЦФО.

По сути, это та же подмена понятий «ЦФО» и «аналитика», только в другом ракурсе. Поскольку и проекты, и процессы – временные явления, то при любой их перестройке поползет и финансовая структура.

Именно такую ошибку совершило одно дизайнерское агентство, специализирующееся на реализации различных интернет-проектов со средней продолжительностью три-четыре месяца. Поскольку каждый такой проект генерировал серьезные доходы и расходы, ему присваивался статус «центр прибыли», а также назначался ответственный менеджер, отвечающий за финансовые результаты.

Первые два года система работала неплохо, но потом началась неразбериха в финансовой отчетности. В отчетах текущего года присутствовало множество элементов, по которым в этом периоде уже не было никаких денежных потоков, доходов или затрат.

Указывались ЦФО с исключительно полученными авансами, но с совершенно непрозрачными финансовыми результатами. Бюджеты и отчеты за несколько лет оказывались несопоставимыми, поскольку в одни годы цифры были собраны по одним ЦФО, а в следующие – совсем по другим.

Непонятно было, как отражать в планах и отчетах новые проекты для заказчиков, с которыми уже сотрудничали, и т. д.

Чтобы решить все эти проблемы, компании пришлось пересмотреть свою финансовую структуру. А именно выстроить ее по устойчивым типам проектов: создание сайтов, организация баннерных кампаний, продвижение в социальных сетях и т.п. Именно эта классификация представляет собой бизнес-модель агентства.

В результате бюджеты и финансовая отчетность приобрели стройный и сопоставимый от периода к периоду вид.

Руководство стало понимать, какие направления представляют стратегический интерес, а какие рассматривать лишь как технические, нерентабельные по отдельности, но необходимые для включения в пакет услуг основных типов проектов.

Логичная структура, но неграмотное использование

Распространены случаи, когда корректная финансовая структура теряет всякий смысл из-за ошибок в управлении.

В частности, когда руководителем ЦФО назначают экономиста, а не менеджера соответствующего подразделения («менеджеры все равно в финансах ничего не понимают»). Или когда центрам финансовой ответственности спускают бюджет сверху, без возможности его адаптации.

Еще одно заблуждение, нередко встречающееся на практике, – выделение центров маржинального дохода с последующим распределением на них косвенных (общефирменных) затрат.

В российских компаниях популярны методы калькуляции себестоимости с разнесением косвенных расходов: нормативный (standard costing), попроцессный (activity based costing), с полным распределением затрат (absorbtion costing). Их применяют даже тогда, когда сама идея ЦФО предполагает принципиально иную методику планирования и учета.

Например, по определению центры маржинального дохода (ЦМД) отвечают за разницу между выручкой и прямыми затратами по своему направлению (маржа, вклад на покрытие или операционная прибыль). Чем выше такой результат, тем более эффективен центр маржинального дохода. При разнесении же расходов с общефирменных центров затрат на ЦМД теряется весь смысл.

Ведь финансовые результаты последних тонут в общей массе спущенных на них затрат.

Наглядный пример такой ошибки – опыт постановки бюджетирования дочерним обществом одной из крупнейших российских нефтяных корпораций. Компания управляет нефтебазами и автозаправочными станциями в Центральном федеральном округе, занимается реализацией нефтепродуктов оптом и в розницу.

В соответствии с «классической» идеологией бюджетирования руководство выстроило иерархию центров маржинального дохода по трем уровням: опт – розница / региональный филиал / нефтебаза – АЗС.

Далее, не найдя в себе силы отказаться от бухгалтерской методики, затраты центрального офиса стали относить на направления «Опт» и «Розница», оттуда – на филиалы, а с филиалов – на конечные базы и станции. Когда до 40 процентов расходной части ЦМД нижнего уровня сложилось из спущенных сверху цифр, их руководители заявили о невозможности управлять такими бюджетами.

Поскольку в компании отдали предпочтение точности учета расходов, с ЦФО сняли статус «ответственные», и они стали просто местами возникновения затрат. Если бы руководство компании было больше заинтересовано в качестве управления расходами и доходами, то имело бы смысл оставить косвенные расходы на тех центрах затрат, где они и возникли.

А с руководителей ЦМД спрашивать за маржинальный доход, который они приносят. Так последние точно понимали бы, что находится под их контролем и как им следует организовать работу своих подразделений, чтобы максимизировать вверенный им показатель. От этого выиграла бы компания в целом.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть. Финансовая структура – это основа, на которой выстраивается система бюджетного управления компанией. Любые ошибки в ее построении делают бессмысленными дальнейшую постановку целей подразделениям и контроль за их исполнением.

Степень детализации или укрупнения центров финансовой ответственности должна быть достаточной, но не излишней.

Возглавлять их могут только те, кто реально отвечает за финансово-экономические показатели, необязательно административные руководители соответствующих организационных единиц.

Не стоит путать понятия «ЦФО» и «аналитический признак». Конечно же, ЦФО – это тоже аналитика финансового учета, но главная их функция – это все-таки менеджмент, а не анализ.

Центры финансовой ответственности имеет смысл строить на базе относительно устойчивых организационных единиц: торговых точек, производственных служб, продуктовых направлений.

Не стоит основывать их на изменчивых процессах или временных проектах.

Наконец, учетная политика должна быть последовательной относительно созданной финансовой структуры. Если выделены центры, отвечающие за промежуточные финансовые результаты, то нелогично распределять на них затраты с других единиц. Следуя даже этим несложным правилам, можно построить эффективную финансовую структуру, способную поддержать полный цикл бюджетирования.

назад к списку

Источник: http://www.pbltd.ru/knowledge/articles/knowledge7.phtml

Пять ошибок, которых следует избегать при построении финансовой структуры предприятия

Ошибки при построении финансовой структуры компаний

Финансовая структура предприятия является основой, на которой держится бюджетное управление компанией. Поэтому из-за ошибок в ее построении дальнейшая постановка целей и контроль за их исполнением становятся бессмысленными. Чтобы система работала, следует правильно распределить ответственность и убедиться в том, что ЦФО способны управлять результатами.

Используйте пошаговые руководства:

Cуществует пять типов центров финансовой ответственности (ЦФО): центры дохода, затрат, маржинального дохода, прибыли и инвестиций. Подходы и правила их выделения давно устоялись. Тем не менее на практике компании часто формируют свою финансовую структуру по принципу кто во что горазд. Разберем наиболее распространненные ошибки, которые приводят к увеличению затрат и снижению прибыли.

1. Сложная финансовая структура предприятия

Одно из наиболее распространенных заблуждений – подмена системы аналитики системой ЦФО, в результате финансовая структура предприятия становится слишком запутанной (см. также организационная структура предприятия: виды).

Например, в одной компании (ведущая в России школа иностранных языков) во время внедрения бюджетирования сложилась следующая ситуация. Ее собственник проникся идеей управления бизнесом с помощью центров ответственности, но, будучи чистым гуманитарием, с трудом воспринимал такие понятия, как «аналитические разрезы» и «многомерный набор данных».

Он настоятельно потребовал представить в виде иерархии ЦФО всю совокупность признаков, по которым возможен анализ финансовых результатов: город, язык, курс, преподаватель, вид продукта (диск/книга/наглядное пособие) и т.д. На базе всего этого возник список из 200 центров финансовой ответственности с пятью уровнями вложенности.

Каждый из сотрудников небольшого коллектива в 30 человек был задействован в шести-семи ЦФО! И если он исполнял бюджет по первым двум из «своих» центров, но допускал перерасход по оставшимся, то возникал вопрос: как оценивать его работу – положительно или отрицательно? Премировать либо штрафовать? Также проблемой было и то, что никто из специалистов так до конца и не понимал, за что же он персонально отвечает и как ему на все это влиять на практике.

Естественно, что при такой финансовой структуре система бюджетирования оказалась абсолютно нерабочей. А на самом деле требовалось в первую очередь определить наиболее важные, с точки зрения управления, признаки и построить ЦФО только на их базе.

Для упомянутой школы иностранных языков это мог бы быть «Город» и «Вид курса», так как региональное присутствие и эксклюзивные формы обучения – ее основные конкурентные преимущества. Все остальное можно смело считать аналитикой к статьям бюд­жетов.

2. Излишнее укрупнение ЦФО

Например, на крупном целлюлозно-бумажном комбинате в Карелии (численность работников порядка 5000 человек) еще с советских времен не было внедрено даже поцехового учета.

Когда решили заняться постановкой бюджетирования, весь огромный комбинат разделили всего на 11 центров финансовой ответственности.

Четыре из которых – центры дохода по основным видам продукции (бумага, картон, целлюлоза и прочее), а остальные семь – гигантские центры затрат, а попросту говоря, «котлы», с абсолютно непрозрачной схемой возникновения расходов (см. схему 1).

схема 1. Необоснованно укрупненная финансовая структура

https://www.youtube.com/watch?v=EHR3lr1C_5A

Чтобы финансовая структура была прозрачной, логичнее было бы дойти в декомпозиции ЦФО до того уровня, где очевидна связь затрат с финансовым результатом.

Например, если центры дохода были разделены по продуктовому принципу, то и с центрами затрат, как минимум, нужно было поступить так же.

А еще лучше спуститься до уровня цехов, участков и служб, чтобы понимать, как накапливается себестоимость по своим составляющим, сколько средств заморожено в запасах и т. д. (см. схему 2).

схема 2. Финансовая структура с достаточной степенью детализации

3. Копирование организационной структуры предприятия

Когда в компании нет очевидного критерия для выделения ЦФО, даже хорошо зная все нюансы бизнеса, сложно абстрагироваться от сложившихся стереотипов и понять, какие подразделения и за что реально несут финансовую ответственность.

Такую ошибку допустили руководители одной сети продовольственных супермаркетов. В каждом из десяти регионов присутствия сеть представлена несколькими торговыми точками (от 5 до 30) в трех форматах: дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты.

Первой мыслью у руководства было назвать ЦФО каждый магазин, ведь именно в нем ведется реализация (генерируются доходы) и формируется основная себестоимость (см. схему 3). Но через некоторое время менеджмент пришел к выводу, что такой подход неэффективен.

Для ответа, почему же так вышло, потребовалось провести анализ – кто из руководителей среднего звена реально управляет финансовыми результатами и несет за них ответственность. Если ЦФО равен магазину, то, по определению, это должен быть его заведующий.

Действительно ли он отвечает за себестоимость и доходы от реализации по его торговой точке? Нет! В компании заведующим магазинами доверяли исключительно административные функции: обеспечение санитарных норм, контроль за работой персонала, учет и своевременный заказ товара. Даже расходы торговой точки (косвенные, с точки зрения бизнеса в целом) определялись нормативами, спущенными сверху.

В реальности за финансовые результаты отвечали руководители продуктовых направлений (или бренд-менеджеры): мясо, молочная продукция, кондитерские изделия, алкоголь и т. д. Порядка 15 направлений. Именно они формировали ассортиментный ряд, договаривались о закупочных ценах, устанавливали цены реализации, планировали и контролировали натуральные объемы продаж. Более того, на их планы опирались бюджеты косвенных и инвестиционных затрат.

схема 3. Финансовая структура – зеркало организационной (извлечение)

Как только в компании выяснили, кто же на самом деле ответственен за доходы и расходы, сразу же нашлось решение, какой должна быть правильная финансовая структура. Центрами финансовой ответственности, а точнее, маржинального дохода стали крупные продуктовые направления (см. схему 4).

Таким образом, компания получила возможность управлять не только рыночной долей или ассортиментом, но и своей экономической эффективностью.

Конкретные ответственные менеджеры определяли, какие позиции из их портфеля вносят наибольший вклад в прибыль компании, какие виды продуктов надо исключать или добавить, о чем договариваться с поставщиками, исходя именно из финансовых показателей.

Кстати, вывод торговых точек из категории «ЦФО» вовсе не означал их исключение из состава аналитических разрезов. Финансовую отчетность так же, как и ранее, можно было раскрывать по конкретным магазинам, просто их заведующие не были участниками бюджетного процесса.

схема 4. Финансовая структура, выстроенная по продуктовым направлениям (извлечение)

Конечно же, торговые сети не всегда должны использовать продуктовый принцип для выделения ЦФО. Можно выстроить финансовую структуру и по магазинам, но при условии, что их директора будут не только администраторами, а смогут реально влиять на финансовые показатели.

4. Временные ЦФО

Центр финансовой ответственности, по своему определению, это постоянная, стабильная единица.

Тем не менее на практике, когда в компании есть какие-либо важные бизнес-процессы или проекты с большими доходами и инвестициями (динамичные по своей природе), их зачастую рассматривают как отдельные ЦФО.

По сути, это та же подмена понятий «ЦФО» и «аналитика», только в другом ракурсе. Поскольку и проекты, и процессы – временные явления, то при любой их перестройке поползет и финансовая структура.

Именно такую ошибку совершило одно дизайнерское агентство, специализирующееся на реализации различных интернет-проектов со средней продолжительностью три-четыре месяца. Поскольку каждый такой проект генерировал серьезные доходы и расходы, ему присваивался статус «центр прибыли», а также назначался ответственный менеджер, отвечающий за финансовые результаты.

Первые два года система работала неплохо, но потом началась неразбериха в финансовой отчетности. В отчетах текущего года присутствовало множество элементов, по которым в этом периоде уже не было никаких денежных потоков, доходов или затрат.

Указывались ЦФО с исключительно полученными авансами, но с совершенно непрозрачными финансовыми результатами. Бюджеты и отчеты за несколько лет оказывались несопоставимыми, поскольку в одни годы цифры были собраны по одним ЦФО, а в следующие – совсем по другим.

Непонятно было, как отражать в планах и отчетах новые проекты для заказчиков, с которыми уже сотрудничали, и т. д.

Чтобы решить все эти проблемы, компании пришлось пересмотреть свою финансовую структуру. А именно выстроить ее по устойчивым типам проектов: создание сайтов, организация баннерных кампаний, продвижение в социальных сетях и т.п. Именно эта классификация представляет собой бизнес-модель агентства.

В результате бюджеты и финансовая отчетность приобрели стройный и сопоставимый от периода к периоду вид.

Руководство стало понимать, какие направления представляют стратегический интерес, а какие рассматривать лишь как технические, нерентабельные по отдельности, но необходимые для включения в пакет услуг основных типов проектов.

5. Логичная структура, но неграмотное использование

Распространены случаи, когда корректная финансовая структура теряет всякий смысл из-за ошибок в управлении.

В частности, когда руководителем ЦФО назначают экономиста, а не менеджера соответствующего подразделения («менеджеры все равно в финансах ничего не понимают»). Или когда центрам ответственности спускают бюджет сверху, без возможности его адаптации.

Еще одно заблуждение, нередко встречающееся на практике, – выделение центров маржинального дохода с последующим распределением на них косвенных (общефирменных) затрат.

В российских компаниях популярны методы калькуляции себестоимости с разнесением косвенных расходов: нормативный (standard costing), попроцессный (activity based costing), с полным распределением затрат (absorbtion costing). Их применяют даже тогда, когда сама идея ЦФО предполагает принципиально иную методику планирования и учета.

Например, по определению центры маржинального дохода (ЦМД) отвечают за разницу между выручкой и прямыми затратами по своему направлению (маржа, вклад на покрытие или операционная прибыль). Чем выше такой результат, тем более эффективен центр маржинального дохода. При разнесении же расходов с общефирменных центров затрат на ЦМД теряется весь смысл.

Ведь финансовые результаты последних тонут в общей массе спущенных на них затрат.

Наглядный пример такой ошибки – опыт постановки бюджетирования дочерним обществом одной из крупнейших российских нефтяных корпораций. Компания управляет нефтебазами и автозаправочными станциями в Центральном федеральном округе, занимается реализацией нефтепродуктов оптом и в розницу.

В соответствии с «классической» идеологией бюджетирования руководство выстроило иерархию центров маржинального дохода по трем уровням: опт – розница / региональный филиал / нефтебаза – АЗС.

Далее, не найдя в себе силы отказаться от бухгалтерской методики, затраты центрального офиса стали относить на направления «Опт» и «Розница», оттуда – на филиалы, а с филиалов – на конечные базы и станции. Когда до 40 процентов расход­ной части ЦМД нижнего уровня сложилось из спущенных сверху цифр, их руководители заявили о невозможности управлять такими бюджетами.

Поскольку в компании отдали предпочтение точности учета расходов, с ЦФО сняли статус «ответственные», и они стали просто местами возникновения затрат. Если бы руководство компании было больше заинтересовано в качестве управления расходами и доходами, то имело бы смысл оставить косвенные расходы на тех центрах затрат, где они и возникли.

А с руководителей ЦМД спрашивать за маржинальный доход, который они приносят. Так последние точно понимали бы, что находится под их контролем и как им следует организовать работу своих подразделений, чтобы максимизировать вверенный им показатель. От этого выиграла бы компания в целом.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть. Степень детализации или укрупнения ЦФО должна быть достаточной, но не излишней. Возглавлять их могут только те, кто реально отвечает за финансово-экономические показатели, необязательно административные руководители соответствующих организационных единиц.

Не стоит путать понятия «ЦФО» и «аналитический признак». Конечно же, центры ответственности – это тоже аналитика финансового учета, но главная их функция – это все-таки менеджмент, а не анализ.

Поэтому строить их имеет смысл строить на базе относительно устойчивых организационных единиц: торговых точек, производственных служб, продуктовых направлений.

Не стоит основывать их на изменчивых процессах или временных проектах.

Наконец, учетная политика должна быть последовательной относительно созданной финансовой структуры. Если выделены центры, отвечающие за промежуточные финансовые результаты, то нелогично распределять на них затраты с других единиц. Следуя даже этим несложным правилам, можно построить эффективную финансовую структуру, способную поддержать полный цикл бюджетирования.

Еще на эту тему:

Как создать основу для финансового управления компанией

Построение финансовой структуры компании

Принципиально иной подход к построению системы бюджетирования

Источник: https://fd.ru/articles/37574-pyat-oshibok-kotoryh-sleduet-izbegat-pri-postroenii-finansovoy-struktury-predpriyatiya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.