+7(499)495-49-41

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

Восемь способов оценить эффективность HR-службы | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

Основные функции, выполняемые HR-службой, оценка деятельности, инструмент, который позволит оценить финансовую отдачу от HR-проектов, плюсы и минусы разных методов, инициаторы оценки, положительный и отрицательный примеры, эффект от внедрения системы оценки

Тема оценки эффективности HR-подразделения стала в последнее время очень актуальной.

Многие работодатели задаются вопросом, как измерить качество работы с персоналом и какие подходы для этого использовать? Можно ли получить количественные показатели или остается полагаться на субъективную оценку? Мы расскажем вам об основных способах оценки эффективности HR-отдела и разрабатываемых им проектов

В чем проблема?

Основные функции, которые выполняет HR-служба в каждой более или менее крупной компании, – это подбор и адаптация персонала, кадровое делопроизводство и организация обучения.

Разработка систем оценки и мотивации, поддержание корпоративной культуры, формирование социального пакета и фонда оплаты труда находятся в ведении отдела персонала не всегда.

Однако можно отметить, что работодатели все чаще делегируют эти функции HR-менеджерам.

Как и любое другое подразделение компании, кадровая служба нуждается в оценке своей деятельности.

Однако сложность заключается в том, что выразить результаты работы менеджеров по персоналу в количественных показателях иногда просто невозможно в отличие, например, от результатов деятельности отдела продаж.

Если прибыль от реализации продукции можно посчитать в денежных единицах, то как оценить в цифрах изменение социально-психологического климата в коллективе?

Поэтому получается, что, говоря об эффективности кадрового подразделения, работодатели, как правило, субъективны.

Одни рассказывают об удачных, на их взгляд, проектах HR-служб, например, о создании корпоративного университета для топ-менеджеров или внедрении электронной системы рекрутмента. Другие говорят о затратах на подбор, обучение, оценку персонала и т. п.

и соотношении их с другими расходами компании. Однако этих сведений недостаточно, чтобы оценить работу HR-менеджеров и судить об эффективности вложений в персонал.

Эффективность HR-службы

Традиционно работу рекрутера оценивают по количеству закрытых вакансий, скорости их заполнения, числу сотрудников, прошедших испытательный срок, и т. п. Но для оценки менеджеров по обучению или специалистов по гарантиям и компенсациям подобные показатели подобрать сложно.

Еще более проблематично подсчитать отдачу от средств, вложенных в реализацию HR-проектов. Например, в компании после проведенного обучения не происходит желаемого изменения бизнес-показателей.

Возможно, неправильно были проанализированы потребности компании, провели тренинги по лидерству или командообразованию, а на самомделенужно было оптимизировать организационную структуру.

Или наоборот – показатели компании улучшились, но сложно понять, связано это с проведенным обучением или с колебаниями рынка.

Вот почему необходимо иметь инструмент, который позволит оценить финансовую отдачу от HR-проектов, то есть понять, какую прибыль получит компания в результате вложения средств в своих сотрудников. В схеме (см. выше) представлено восемь основных методов, использующихся для оценки эффективности деятельности HR-отдела. Посмотрим, чем именно характеризуется каждый из них.

Выбираем метод

Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Исследования выявили определенную корреляцию между отношением сотрудников к компании и ее финансовой успешностью.

При этом предполагает- ся, что если настроение сотрудников и их отношение к компании позитивное – это заслуга HR-подразделения. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед.

По результатам сравнивается отношение сотрудников к компании до и после какого-либо проекта, например до и после мероприятий по сплочению коллектива, до и после обучения и т. п.

Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов.

Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений. Методика проста в использовании.

К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – возможный субъективизм в оценках.

Human Resources Accounting. Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами.

Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовыеувольнениясотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние.

Минусом является то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

HR-аудит. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности HR-службы, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании).

Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам. И в-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, HR-аудит проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки: интервьюирование и анкетирование первых лиц компании, руководителя HR-службы, ключевых специалистов, анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих работу с персоналом, инструкций), анализ текучести кадров и т. д.

По результатам HR-аудита консультанты предоставляют руководству рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

Ключевые показатели эффективности (KPI). Суть ме-тодики состоит в том, что выделяются значимые для управления персоналом показатели, которые под-лежат регулярному измерению.

Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.

Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда.

Еще на этапе планирования HR-проектов задайте себе вопрос: «А что это даст нашему бизнесу? На какие важные для нас бизнес-показатели повлияет эта программа?» Вполне вероятно, что ответы заставят нас отказаться от некоторых затратных и, в общем-то, ненужных проектов.

Управление по целям (MBO). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели. О том, как грамотно ставить цели сотрудникам, мы рассказывали в № 1, 2005.

HR-отдел как центр прибыли.

 Предполагается, что HR-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже.

В этом случае департамент рассматривается не как затратное предприятие, а как отдел, который может приносить доход. Эффективность отдела в данном случае оценивается по полученной прибыли.

ROI Methodology. Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты c точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом.

Рассчитывается по формуле: ROI = (доход – затраты) / затраты x 100%. Это достаточно эффективный, но очень трудоемкий способ оценки.

При подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением.

Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Кто инициатор?

Инициаторами оценки HR-службы часто выступают акционеры компании, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений.

Инициировать проверки и отчеты могут и руководители компаний, которые заинтересованы в том, чтобы работа подразделений была выражена в финансовых или количественных показателях.

Но чаще всего инициаторами оценки своей эффективности становятся сами HR-службы, которые стремятся доказать собственную полезность.

Если специалисты по управлению персоналом такой инициативы не проявляют, то может сложиться ситуация, как в одной из крупных российских производственных компаний, когда ее владельцы через два года существования корпоративного университета захотели увидеть конкретную отдачу от этого проекта. HR-менеджеры оказались в ситуации, когда в сжатые сроки нужно было создать и внедрить систему оценки эффективности сложного проекта.

В качестве положительного примера можно привести один из ведущих российских холдингов, в котором HR-директор по собственной инициативе создал систему оценки эффективности для всех HR-подразделений на региональных предприятиях. Это помогло компании сэкономить время на подготовке отчетов о проделанной работе, способствовало укреплению имиджа отдела персонала и улучшило его взаимодействие с топ-менеджерами и акционерами компании.

Практика показывает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы существенно покрывает расходы на ее разработку и реализацию.

Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать работу по управлению персоналом, например, пересмотреть распределение HR-бюджета по статьям или даже изменить кадровую политику компании.

Более подробно о том, как применять каждый из приведенных методов оценки, а также как повысить эффективность отдела персонала, мы будем рассказывать в следующих номерах журнала.

* От англ. Human Resources Accounting – учет, отчетность по персоналу.

** От англ. Management by Objectives.

*** От англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности.

**** От англ. Return On Investment – возврат инвестиций. ROI Methodology – технология оценки эффективности HR-проектов, разработанная в рамках ROI Institute, Inc. (США).

Источник: //www.hr-director.ru/article/63278-red-ekd-vosem-sposobov-otsenit-effektivnost-hr-slujby

HR-benchmarking: все познается в сравнении

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных и дефицитных ресурсов для российских компаний. Право диктовать свои условия постепенно переходит от работодателей к соискателям, что вынуждает менеджеров по персоналу «держать руку на пульсе» и внимательно отслеживать ситуацию на локальных рынках труда.

AXES Management работает на рынке консалтинговых услуг с 2004 г. Основное направление деятельности – HR-консалтинг: целостные решения для бизнеса и отдельные HR-сервисы. Численность персонала – 20 человек.

Наиболее популярный инструмент мониторинга – обзоры заработных плат. Их использование позволяет компаниям быть в курсе тенденций рынка и предлагать сотрудникам адекватное вознаграждение.

Тем не менее с помощью одних компенсаций сложно выиграть «битву за персонал».

Во-первых, не многие компании могут позволить себе поднимать зарплаты, во-вторых, высокий доход не всегда выступает главным фактором привлечения специалистов.

Бенчмаркинг

Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, компания должна иметь целостное представление о ситуации на рынке. Его можно получить с помощью бенчмаркинга (от англ.

benchmark – точка отсчета, отметка) – процедуры сравнения показателей работы компаний одной сферы.

Существуют 2 основных вида HR-бенчмаркинга: и по субъективным показателям (например, опросы удовлетворенности); и по объективным показателям – направлен на оценку эффективности работы службы персонала (например, обзоры заработных плат).

Сторителлинг, или Истории компании как HR-инструмент>>>

Применение данной методики позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности и работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника в своей отрасли и регионе присутствия.

Например, факторы привлечения и удержания сотрудников имеют четко выраженную отраслевую специфику и во многом зависят от региона, в котором располагается компания. Так, на большинстве российских металлургических предприятий самые значимые факторы – стабильность и известность (см. рис. 1).

А для сотрудников управляющих компаний, находящихся в Москве, наряду с уровнем доходов и содержанием работы важны перспективы карьерного и профессионального роста (см. рис. 2).

Поговорим более детально о некоторых показателях, используемых в данной методике.

Субъективные показатели

Сегодня все больше компаний проводят регулярные опросы сотрудников на предмет удовлетворенности работой. Получаемая информация позволяет оценить уровень мотивации и лояльности персонала, не дожидаясь результатов отчета о текучести кадров.

Однако итоги опросов содержат абсолютные показатели, тогда как для принятия обоснованных управленческих решений необходимы также относительные значения. Адекватно оценить уровень удовлетворенности сотрудников позволяет использование соответствующих бенчмарок, т.е.

«норм удовлетворенности».

Несколько лет назад в одной из компаний проводилось исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Получив абсолютные значения индекса удовлетворенности (ИУ)*, руководство было удивлено.

Оказалось, что сотрудников меньше всего устраивал уровень дохода, хотя размеры вознаграждения в компании были высокими относительно среднерыночных, а лучше всего дело обстояло с обучением (см. рис. 3).

После сопоставления результатов опроса удовлетворенности с данными бенчмаркинга рисунок кардинально изменился. Выяснилось, что недовольство сотрудников размером вознаграждения значительно меньше, чем в других организациях.

Зато ИУ системой аттестации и обучением находится на уровне средних значений. Таким образом, использование результатов бенчмаркинга позволило сделать точные выводы и направить ресурсы компании на решение действительно актуальных задач.

Многочисленные опросы удовлетворенности, проведенные среди клиентов AXES Management, позволили заметить следующую тенденцию. Большинство сотрудников организаций, как правило, недовольны размером своего вознаграждения.

Причем уровень этой «неудовлетворенности» существенно варьируется в зависимости от категории персонала (см. рис. 4). Так, на производственных предприятиях ИУ уровнем доходов среди рабочих составляет 67 %, а у руководителей – 21 %.

В управляющих компаниях значения данного показателя существенно выше.

Знание бенчмарок удовлетворенности для разных категорий персонала в рамках одной отрасли позволяет руководству определить, какие направления работы с сотрудниками являются действительно проблемными и требуют немедленных действий, а какие – находятся в норме. Таким образом, результаты исследования дают возможность правильно расставить приоритеты в работе с персоналом.

Объективные показатели

Данные бенчмаркинга могут применяться не только для оценки удовлетворенности работой, но и для анализа объективных показателей эффективности службы персонала. Например, в исследовании «AXES Monitor.

2007» собирается информация о численности HR-отделов и статистика более чем по 100 показателям, описывающим ключевые задачи управления сотрудниками: • HR-бюджетирование; • подбор и расстановка; • мотивация и удержание;

• обучение и развитие.

Данные исследования позволяют руководителям компаний и директорам по персоналу получить ориентиры для оценки эффективности работы HR-службы.

По результатам исследования «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006» вакансий, приходящихся на одного специалиста по подбору, в промышленных компаниях в среднем в 2,5 раза больше, чем в торговых (см. рис. 5).

Имея в работе около 200 свободных позиций на одного рекрутера, сотрудники кадровых служб промышленных предприятий уделяют кандидатам гораздо меньше времени, чем их коллеги из торговых компаний.

В обязанности первых входит лишь размещение объявлений о вакансиях, координация встреч претендентов с руководителями и оформление принятых новичков. Соответствие соискателей рабочих специальностей требованиям должности оценивается чаще всего линейными менеджерами.

Тогда как в задачи HR-сотрудников торговых компаний помимо оформления входит также первичная оценка кандидатов.

Сравнение показателей компании со средними значениями по отрасли и западными нормами помогает руководителям установить оптимальную численность сотрудников службы подбора в зависимости от решаемых задач и стратегии организации в области управления персоналом.

Для оценки эффективности выполнения данной функции в компании рассматривается целый комплекс показателей, таких как затраты на подбор, процент открытых позиций, текучесть кадров в первые полгода работы, время закрытия вакансий и др.

Бенчмаркинг помогает выяснить основные причины существующих в организации проблем и определить наиболее приемлемые пути их решения.

Подбор персонала – лишь одна из задач HR-службы. Другая ее важная функция – удержание сотрудников в компании. Как говорилось ранее, они часто бывают недовольны размером своего вознаграждения.

Уровень их удовлетворенности доходом и оценка справедливости системы оплаты труда определяются несколькими факторами. Во-первых, степенью соответствия оклада средней зарплате на местном рынке труда. Во-вторых, пониманием связи между уровнем доходов и результатами работы.

И, наконец, прозрачностью системы вознаграждения. Рассмотрим подробнее эти факторы.

Статистика исследования «AXES Monitor. 2007» показывает, что при определении размера вознаграждения сотрудников торговые компании в большей степени, нежели производственные, ориентируются на рынок (см. рис. 6). При рассмотрении отдельных категорий персонала можно отметить следующие тенденции:

1. Рыночный уровень зарплат больше всего влияет на доходы рядовых сотрудников торговых компаний – продавцов, кассиров, грузчиков, складских рабочих (на рис. 5, 6 обозначены как «Особые категории»). Как известно, это наиболее дефицитные и «текучие» позиции.

Кроме того, мотивационный профиль этих работников ограничивает возможность использования инструментов нематериальной мотивации (таких, как карьерный, профессиональный рост).

В этой ситуации для многих компаний зарплата становится основным инструментом привлечения и удержания.

2. Крупные промышленные предприятия являются серьезными, порой, главными «игроками» на локальных рынках труда. Они гарантируют сотрудникам стабильный доход и целый ряд льгот, что является сильным мотивирующим фактором для рядовых служащих.

Это позволяет таким организациям в меньшей степени ориентироваться на рынок при определении размера оклада для рабочих, специалистов, а порой, и руководителей.

Только в отношении оплаты топ-менеджеров ситуация в производственных компаниях близка к торговым – рынок диктует свои правила игры.

Актуальной проблемой для многих российских компаний остается непонимание сотрудниками связи между уровнем дохода и результатами своей работы. Несмотря на то, что все большее распространение приобретает такой подход к вознаграждению, который учитывает индивидуальные показатели эффективности, в целом доля персонала, охваченного этой системой, незначительна.

Согласно результатам «AXES Monitor. 2007» (см. рис. 7), лишь небольшая часть работников промышленных предприятий получает переменное вознаграждение, зависящее от личной эффективности (КПЭ). Такая ситуация негативно сказывается на удовлетворенности людей, т.к.

только наличие четких и прозрачных критериев позволяет понять, какова связь между индивидуальным вкладом человека и размером его зарплаты. Для руководителей и специалистов предприятий премиальное вознаграждение рассчитывается преимущественно на основе показателей подразделения (цеха, отдела).

В торговых компаниях влияние результатов индивидуальной работы на уровень доходов выше. Значения данного показателя составляют 51,5 % для руководителей и 32,9 % для специалистов.

Представленные данные отражают лишь небольшую часть показателей, используемых в HR-бенчмаркинге. Выбор тех или иных бенчмарок для применения в работе кадровой службы во многом определяется стратегией и политикой компании в области управления персоналом.

***

Применение HR-бенчмаркинга позволяет менеджерам по персоналу лучше понять, как строится работа с сотрудниками и какие именно изменения необходимы для победы в борьбе за квалифицированных специалистов.

Наш опыт проведения исследований в области управления человеческим ресурсом приводит к выводу о том, что российские компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.

Источник: //www.pro-personal.ru/article/7558-hr-benchmarking-vse-poznaetsya-v-sravnenii

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

Объективные показатели поддаютсяобъективной регистрации с помощьюразличных методов (специальной аппаратуры,экспертной оценки, наблюдения) ихарактеризуют эффективность трудовойдеятельности, активность участиясотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективностиадаптации характеризуют отношениесотрудника к работе в целом или отдельнымее проявлениям. Они изучаются с помощьюанкетирования сотрудника и психологическоготестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектныйхарактер. Элементами оценки являютсярезультаты анонимного опроса коллег иклиентов, отзывы работников, осуществлявшихориентационную работу (руководителя,наставника, менеджера по персоналу),результаты работы оцениваемогосотрудника, зафиксированные в планеработы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровнеи длительности адаптации целесообразнопроводить в рамках текущей деловойоценки персонала. По отношению к новымсотрудникам процедура деловой оценкидолжна иметь более высокую периодичностьв пределах срока адаптации.

На основе оценки работника в концеиспытательного срока обычно коллегиальнопринимается решение о его дальнейшейработе в компании. Если результатыоценки неудовлетворительны, оцениваетсяпотенциал новичка и определяется, каковыу него шансы на успех в будущем.

В качестве признаков наличия потенциаланового работника можно использоватьследующие показатели:147

– профессиональный рост сотрудникасо времени его прихода;

– желание учиться, умение слушать изадавать вопросы;

– учет замечаний о результатах своейдеятельности;

– умение адаптироваться к нестандартнымситуациям;

– наличие предложений по совершенствованиюработы;

– инициативность;

– конструктивные, партнерскиеотношения с коллегами.

//www.youtube.com/watch?v=9Y4RWR0Z5xM

Управление адаптацией персонала будетболее эффективным, если предполагаетучет индивидуальных особенностейадаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Таблица 5.35

5.4.3.2. Программа адаптации персонала

Специалисты рекомендуют вноситьизменения в индивидуальную программуадаптации в зависимости от такихособенностей адаптируемого сотрудника,как наличие опыта работы в организации,возраст, образование и квалификация,социальный статус.

Соответствующая программа адаптациивключает общую (введение в организацию)и специализированную (введение вподразделение, должность) части.

Общая частьвключает следующиевопросы:

1) общее представление о компании(история организации; традиции; продукцияи ее потребители; организационнаяструктура; информация о руководстве);

2) политика и обзор процедур (основныепринципы кадровой политики; процедуранайма, перемещения, увольнения,предоставления отпусков; направленияпрофессиональной подготовки и повышенияквалификации; правила охраны коммерческойтайны);

3) оплата труда (форма оплаты; оплатаработы в выходные; сверхурочные; срокии форма выплаты (через кассу, банкомат);налоги; пересмотр заработной платы;премирование; возмещение затрат);

4) дополнительные льготы (видыстрахования; возможность обучения наработе; наличие оздоровительного центра;наличие скидок на продукцию; другиеуслуги компании для своих служащих);

5) охрана труда и техника безопасности;

6) компетенции профсоюза;

7) бытовые вопросы работы организации(условия парковки машин; наличие столовойи т. д.);

8) правила, предписания, действующиев организации (стандарты внешнего вида;стандарты деловой переписки и телефонныхпереговоров и т. д.).

Оптимальный период времени для проведенияобщей ориентации, начиная с процедурынайма – первая неделя работы, но непозже первого месяца работы.

Наиболее эффективно эту информациюновому сотруднику можно предоставить,используя следующие формы:

– тренинг, посвященный вопросамобщей ориентации (или фильм, ознакомительнаяэкскурсия по организации);

– справочник сотрудника (руководствоработника компании);

– стандарты (положения) организации;

– инструктаж (в отношении ОТ и ТБ);

– беседа с менеджером по персоналу,непосредственным руководителем,наставником;

– информация на корпоративномвеб-сайте;

– тренинг по введению в организацию.

Специализированная частьпрограммыадаптации включает следующие вопросы:

– функции подразделения (цели иприоритеты; структура; деятельностьподразделения; взаимодействие с другимиподразделениями);

– должностные обязанности иответственность работника (детальноеописание текущей работы и ожидаемыхрезультатов; разъяснение, почему этаконкретная работа важна, как онасоотносится с другими в подразделениии на предприятии в целом; возможныепроблемы и способы решения; работа ввыходные, сверхурочные; дополнительныеназначения (например замена отсутствующегоработника));

– требуемая отчетность (формаотчетности; сроки);

– бытовые вопросы работы подразделения(места и время для приема пищи; туалеты,умывальники; кнопка пожарной безопасности;шкафчики для переодевания; вода дляпитья; бытовые приборы);

– правила, предписания (правила,характерные, только для данного видаработы; информирование о несчастныхслучаях и опасности; гигиеническиетребования; охрана и проблемы, связанныес воровством; прием пищи, переговоры нарабочем месте; вынос вещей из подразделения;использование телефона и интернета вличных целях).

Информацию, составляющую содержаниеспециализированной части программыадаптации, желательно предоставлятьновому сотруднику, начиная с процедурынайма, оптимально в первый месяц работы,и далее – в течение всего периодадействия программы адаптации.

Наиболее удобными формами и методамипередачи этой информации являютсястандарты (положения) организации,инструктаж, обучение на рабочем месте,должностная инструкция.

Управление процессом адаптации открываетширокие возможности для организации,но в то же время является источникомпотенциальных трудностей.

Источник: //StudFiles.net/preview/4239997/page:71/

Стратегический курс, или Система координат для оценки

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

В современном менеджменте существует инструмент, который позволяет избегать типовых проблем оценки персонала – это измерение эффективности деятельности сотрудников. Данный показатель невозможно определить с помощью одной формулы, необходима система оценки результатов труда.

Комментарий эксперта ITeam: Система оценки и ключевые показатели эффективности деятельности – это взаимосвязанные звенья одной цепочки. KPI без оценки теряют смысл, оценка без измеримых показателей становится более расплывчатой и субъективной. Начинать разворачивать эту цепочку, конечно, логичнее с разработки ключевых показателей.

Однако в реальной практике бывают ситуации, когда энергия и двигатель изменений находятся не там, откуда логичнее было бы начать. Тогда начинайте оттуда, где есть запал и энтузиазм! Такая стратегия преобразований скорее приведет компанию к успеху, чем педантичное следование методологии без искры вдохновения.

Потянув за звено оценки, вы рано или поздно вытяните задачу создания KPI.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова 

Оценка сотрудников является, возможно, наиболее изученной сферой в управлении персоналом. На эту тему написана масса книг и статей, но интерес к проблеме со стороны руководителей компаний и кадровых менеджеров не ослабевает.

Основная причина, по мнению автора, заключается в трудностях, которые возникают при проведении оценочных мероприятий. Это подтверждают результаты опроса, проведенного компанией “Топ Менеджмент Консалт”.

Участники исследования – представители 80 средних и крупных предприятий сферы услуг, торговли и производства в основном российских, как правило, имеющих филиалы и отделения в разных городах нашей страны.


Рис.
Трудности, возникающие при проведении оценочных мероприятий

Стратегия предприятия, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего управленческого звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Данная проблема характерна для многих крупных компаний.

Поэтому руководству необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией. Такими инструментами являются:

  • управление по целям (MBO – Management by Objectives);
  • система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);
  • ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

В данной статье рассмотрим подробно, как работает система ключевых показателей эффективности деятельности (KPI).

Система ключевых показателей эффективности является хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда.

Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании.

Поэтому данный метод позитивно воспринимается персоналом (“наконец-то я понимаю, что от меня требуют!”). При внедрении системы происходит отбор сотрудников, готовых отвечать за результат.

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:

  • четко формулировать цели, выражать их количественно;
  • транслировать их на все уровни управления (“дерево показателей и нормативов” становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
  • вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);
  • вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);
  • своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании);
  • делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;
  • сравнивать между собой подразделения, предприятия;
  • оценивать уровень менеджмента и эффективность отделов (в частности, службы персонала);
  • мотивировать сотрудников на достижение результатов;
  • объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Чтобы использовать ключевые показатели эффективности для оценки и мотивации, следует определить ее основные принципы. Среди них выделяют следующие:

  • личная ответственность сотрудника за выполнение целей;
  • закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе;
  • понимание перспектив карьерного роста;
  • гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей;
  • координация личных и корпоративных задач;
  • единый механизм для планирования, оценки и развития.

На основании данных принципов строится структура оплаты труда (переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями), система оценки персонала.

Многие компании, пройдя этапы выработки целей, определив уровни ответственности и сформировав перечень критериев на отчетный период, считают свою задачу выполненной. Однако именно с этого момента начинается внедрение в работу компании системы ключевых показателей эффективности, а также основанных на ней программ оценки и мотивации.

Разработка ключевых показателей эффективности

Основной принцип, обеспечивающий успешность внедрения системы оценки по ключевым показателям эффективности, состоит в строгом соблюдении вертикальной модели планирования состава критериев.

В начале необходимо определить основные цели и присвоить “вес” каждой из них. Обычно это делает первое лицо компании.

Далее выстраивается модель ключевых показателей эффективности, ориентированная на достижение приоритетных задач:

  • генеральный директор устанавливает критерии результативности для топ-менеджеров и согласует их с высшим руководством;
  • топ-менеджеры определяют ключевые показатели эффективности и их “вес” для своих непосредственных подчиненных (сотрудники и руководители заполняют оценочные листы);
  • подчиненные выстраивают список критериев с “весовыми” коэффициентами для следующих подчиненных и т. д.

При этом необходимо, чтобы показатели были проранжированы в соответствии с бизнес-приоритетами. Перечень показателей эффективности должен регулярно пополняться новыми, возникающими в связи со сменой приоритетов, появлением новых целей и задач, позиций и должностей.

В ходе планирования возникает необходимость “стыковки” ключевых показателей эффективности с критериями, установленными смежными подразделениями. Для этого топ-менеджеры в каждом функциональном блоке формируют их общий перечень, рекомендуемый для смежных подразделений.

Приведем пример разработки системы ключевых показателей эффективности:

Цель службы персонала, диктуемая бизнесом, – обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами.

Оценка результатов деятельности сотрудников

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их “весовые” коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу.

Оценка сотрудника осуществляется его непосредственным руководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски с тем, чтобы учесть их в будущем.

Оценочное собеседование представляет собой одновременно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также расстановку приоритетов и планирование численных значений – на следующий. Во время его проведения:

  • руководитель и сотрудник обсуждают фактический результат достижения каждого показателя оценочного листа, проблемы, с которыми столкнулся сотрудник при выполнении своих задач, и определяют пути их преодоления;
  • начальник проводит расчет баллов по каждому показателю, вычисляет общую оценку, согласует ее с работником;
  • руководитель и подчиненный обсуждают приоритетные цели на следующий период, из перечня показателей отбирают в оценочный лист те, которые в наибольшей степени будут способствовать их дости. жению; разрабатывают список мероприятий по достижению плановых критериев и оценивают необходимые для этого ресурсы;
  • начальник вместе с сотрудником устанавливает “вес” и численные значения показателей;
  • при обсуждении каждого показателя учитываются опыт и проблемы предыдущих периодов, реальная достижимость показателей, достаточность статических данных для планирования численных значений и оценки результатов, вклад смежных подразделений в выполнение цели.

При проведении оценки по системе ключевых показателей эффективности руководители совершают типичные ошибки:

  • Тратят больше времени на оценку эффективности, чем на ее планирование. Однако аттестация – это последняя фаза непрерывного процесса, основанного на взаимодействии менеджера и подчиненного. Поэтому основное внимание следует уделять подготовке к процедуре оценки, а не ее непосредственному проведению.
  • Сравнивают работников друг с другом . Сопоставлять можно только результаты подразделения.
  • Забывают, что оценка проводится для повышения качества работы, а не для обвинения сотрудников. Показатели следующего периода не улучшатся, если совместно с подчиненным не выработать пути решения проблем.
  • Прекращают проведение оценки эффективности, если сотрудник достигает максимально возможных показателей . Оценочное собеседование должно проводиться в любом случае. Постоянное выполнение и перевыполнение планов может быть сигналом их некачественного составления.
  • Считают, что менеджеры сами в состоянии адекватно оценить свой персонал (не проводя интервью). На самом деле объективная оценка вырабатывается только в диалоге, поскольку во время собеседования определяются не только количественные значения показателей, но и проблемы их достижения.
  • Отменяют или откладывают проведение оценочных интервью. Процедурой определены конкретные сроки их проведения. Собеседование является неотъемлемой частью оценки персонала по системе ключевых показателей эффективности, и только оно в совокупности с расчетом выполнения плана по показателям обеспечивает высокий уровень объективности оценки.
  • Оценивают только рутинную деятельность , в то время как необходимо соблюдать установленные приоритеты.
  • Не принимают во внимание мнение сотрудника . Это случается и при отказе в собеседовании, и при формальном отношении к его проведению. Часто руководители ставят подчиненного в известность о том, чем они недовольны, и не выслушивают его точку зрения. В этом случае сотрудник может обратиться в конфликтную комиссию.
  • Устанавливают приоритеты и планируют показатели на следующий срок без учета и обсуждения проблем предыдущего периода.

Принятие решений по итогам оценки и реализация планов

После внедрения системы ключевых показателей эффективности доход сотрудника состоит, как правило, из фиксированной составляющей как компенсации за качественное выполнение текущих должностных обязанностей и соответствие работника требуемому уровню компетенций, а также из переменной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата, выраженного в виде ключевых показателей.

Важный стимулирующий эффект переменной составляющей заключается в том, что человек не только знает, по каким критериям его оценивают за что платят, но и может планировать свой доход. Мотивацией к дальнейшему результативному труду является поощрение успешных сотрудников карьерным или статусным ростом либо материальным вознаграждением.

Не менее важно обсудить сложившуюся ситуацию с теми, кто регулярно не выполняет поставленные перед ними задачи. Нужно обязательно отмечать лучших – тех, у кого наблюдается положительная динамика по итогам работы, т. е. не только “звезд” месяца или квартала, но и работников, повышающих собственные результаты.

Кроме оценки деятельности сотрудников система ключевых показателей помогает:

  • определить результаты по достижению целей компании в целом и закрепить положительный опыт;
  • выявить проблемы, мешающие успешному выполнению задач, и принять решения по их преодолению; как результат – повысить эффективность деятельности компании.

* * *

Для успешного внедрения и функционирования системы ключевых показателей эффективности прежде всего необходима поддержка руководства, готовность топ.менеджеров к изменению стиля корпоративного управления. Без этого проект внедрения системы не появится даже на бумаге.

Следующее требование – предварительная разработка стратегии или ее изменение, затем – определение целей организации. Важную роль играет информационная система, являющаяся базой для определения ключевых показателей эффективности. Потребуется внесение поправок в схему мотивации и оценки персонала.

Также придется пересмотреть принципы стимулирования (премирования) сотрудников.

Наконец, внедрение нормативных документов, регламентирующих постоянное использование системы, присвоение ей статуса необходимого инструмента управления станут основой ее функционирования.

Систему ключевых показателей эффективности могут использовать в работе генеральный директор и менеджеры компании, чтобы повысить эффективность деятельности. При этом каждый сотрудник видит связь между своими задачами и стратегическими целями компании.

Линейные руководители имеют возможность измерить эффективность труда каждого подчиненного и влиять на процесс реализации стратегии организации.

Н.Н. Опарина, партнер, группа компаний “Топ Менеджмент Консалт”, г. Москва

в журнале “Справочник по управлению персоналом”

Источник: //www.classs.ru/index.php?page=9410

Восемь способов оценить эффективность HR-службы < Прочее < Все для HR < Статьи о работе < Рубрики статей

Оценка ключевых HR-показателей: объективно и субъективно

03 апреля 2011 г.

Тема оценки эффективности HR-подразделения стала в последнее время очень актуальной.

Многие работодатели задаются вопросом, как измерить качество работы с персоналом и какие подходы для этого использовать? Можно ли получить количественные показатели или остается полагаться на субъективную оценку? Мы расскажем вам об основных способах оценки эффективности HR-отдела и разрабатываемых им проектов.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.