+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Содержание

Развитие персонала. Часть 3. Ясная и четкая стратегия

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Я уже давно заметил интересную особенность, характерную для предприятий, которые разными способами повышают свою эффективность.

Чем отчетливее сформулирована стратегия компании, тем быстрее происходят изменения.

«А как это вообще связано друг с другом?»

Все очень просто, если задумать о том, для чего создаются стратегии. И это еще одна сфера развития персонала, которую нельзя поручить директору по персоналу.

Стратегия – зачем она вообще нужна?

Стратегия бизнеса, с моей точки зрения, это идея, суть которой в изменении существующего состояния дел.

Скажем, если у вас устойчивый бизнес и предприятие только и делает, что превращает свои ресурсы в капитал собственников, никакой стратегии не нужно. В этой ситуации стратегия формулируется одной фразой: «делай то же, что и всегда, и будешь в шоколаде».

Кто читал или слышал такую стратегию в заявлениях топ-менеджеров своей компании? Наверное, никто. Ее не озвучивают. Она просто есть.

А вот если нужно что-то изменить, что-то сдвинуть с места – тут же появляется какой-нибудь стратег, который говорит: «Наша цель – занять 25% рынка» или «Мы хотим удвоить производственные мощности!» или «Мы будем выпускать новые продукты каждый квартал!»

И понеслось… Реструктуризации и оптимизации, сокращения и набор персонала, объединения и децентрализации функций и так далее.

Почему?

Потому что, не сформулировав цель, нельзя заставить компанию (читай – отдельных сотрудников) думать и действовать в заданном направлении.

«Нам нужно стать лучшей компанией среди наших конкурентов!!!» — это традиционный лозунг компании, которая не понимает, что нужно делать.

В чем лучше? Насколько лучше? Зачем? Как стать?

Все эти вопросы никогда не находят ответов. Чаще всего их и не задают, т.к. дело подчиненных – выполнять задания руководства, а не переспрашивать, что оно имеет в виду. И даже если задать эти вопросы, ответ будет достаточно мутный:

«Вам нужно просто хорошо делать свою работу. Лучше чем обычно. И тогда все будет как надо.»

В этот момент подсознание автоматически предлагает ответы на незаданные вопросы и человек начинает быстрее бегать взад и вперед, активнее пинать подгонять своих коллег, суетиться и проявлять инициативу.

Все в целом напоминает муравейник. Издалека кажется, что все суетятся и работают, ни один муравей не сидит без дела. Но если приглядеться, то вон тот кусок листа волокут семеро. При этом, четверо в сторону муравейника, один – в обратную, а еще двое – «кто в лес, кто по дрова». А могли бы втроем справиться.

Четко сформулированная стратегия в этом случае – это маяк, который показывает «куда ставить-то».

Если руководители компании заявили, что нужно удвоить производственные мощности, то никто не будет увольнять людей, скорее наймут дополнительных.

Если сказали, что нужно выпускать больше новых продуктов – значит, скорее всего, потребуется обновлять технологии, исследовать требования потребителей, привлекать сторонних разработчиков.

И если вы раздумываете о том, что нужно что-то менять в датском королевстве, то обязательно нужно додумать мысль и сформулировать ее так: «что менять и на что менять».

  • Систему планирования «на коленке» — заменить информационной системой.
  • Сдельную оплату труда – на повременную.
  • Низкую производительность и слабую культуру производства – на систему вытягивания и канбаны.
  • Регулярные провалы в поставках – на систему отбора и поддержки поставщиков.

Заявление «мы больше не можем так жить» в этом случае – это только жалобы собственников и топ-менеджеров на то, что им как-то неудобно стало работать. И пожелание «работать по-новому» ничем не помогает. Чтобы устроить революцию, не хватает второй части сентенции – чтобы «низы не хотели». А пока «верхи не могут» — они могут и дальше размахивать флагами. Под ними никто не выстроится.

«Это вы, господа, не можете. А мы – очень даже можем. Зарплату бы побольше, но в принципе, и так работаем…»

Стратегия и развитие персонала

Хорошо, как стратегия связана с развитием компании, я попытался объяснить. Надеюсь, удалось. Но как это связано с развитием персонала?

Несколькими способами.

Первый, и самый банальный – определенность в вопросе, что нужно развивать. Не зная, какой компания должна стать через год и пять, нельзя сказать, какой персонал потребуется для достижения этой цели. Кого нужно растить? Какие навыки развивать? Кого нанимать, если некому выращивать или не из кого выращивать?

Второй связан с внутренней мотивацией. Одно дело – работать в компании-аутсайдере, которая борется с китайскими конкурентами за цену и выживает из последних сил, и явно не будет модернизироваться.

Другое дело – работать в компании середнячке. И третье — работать в компании, которая к чему-либо стремится.

Стать самой прибыльной, самой эффективной, самой современной (не забывая при этом, КАК должна быть сформулирована цель – об этом ниже).

Третий вид взаимосвязи – возможность контролировать движение к стратегической цели является примером проявления уважения руководства компании.

Руководитель заявил о необходимости двигаться к определенной цели, дал сотрудникам возможность оценивать прогресс, которой компания достигает в этом движении. Что это значит? Они перестали быть «слепыми котятами», которых тянут непонятно куда.

Они могут лично убедиться в том, можно доверять руководителю или нет, сравнивая слова с действиями.

Формулировка стратегии – какой она должна быть?

Очень простой ответ. Стратегия должна быть в формате SMART.

Пока она не соответствует этому формату – это не стратегия. Это муть. «Пойди туда, не знаю куда». И пойдут. Каждый туда, куда глаза глядят.

Стратегия компании – стратегия сотрудника

Чтобы все это работало, каждый сотрудник должен еще и понимать, ЧТО именно он должен делать, чтобы достигать этой стратегии.

Очень часто в крупных компаниях в подразделения спускают задачу: определите себе задачи сами. И тогда, даже если есть общая стратегия, на операционном уровне все вновь превращается в муравейник – каждый действует в собственных интересах, в интересах собственного подразделения.

Для того чтобы это не происходило, в компании должен функционировать процесс развертывания стратегии – чтобы можно было убедиться, что общая цель компании распадается на цели подразделений и цели сотрудников, а те, в свою очередь, при объединении позволяют достигать цели подразделений и цели компании.

Что должны знать сотрудники?

Что должны знать сотрудники о стратегии и о том, насколько она выполняется – это вопрос, на который страшно ответить однозначно.

С одной стороны, чем больше сотрудники знают – тем лучше.

С другой стороны, стратегия – это такая штука, о которой не всегда хочется рассказывать конкурентам. И если о ней будут знать сотрудники – кто поручится за то, что конкуренты ничего не узнают?

Как же тогда быть? Скрывать стратегию за семью печатями? Тогда компания рискует провалиться в болото обыденности – ведь заманчивых целей не будет, не к чему будет стремиться…

Но не все так плохо.

Вся целиком стратегия не представляет собой интереса для конкурентов. Скажем, ваше желание занять долю рынка в 25% ничего особенного собой не представляет – каждый конкурент и так знает, что вы с радостью отхватите его кусок пирога. Или, например, идея серьезно расширить ассортимент продукции… Вряд ли она появилась из ниоткуда.

Скорее всего, у конкурентов ассортимент уже значительно шире. Или рынок находится в застое и чтобы сдвинуть его с места, нужно что-нибудь новенькое. Что-то вроде iPhone, который появился на уже существовавшем рынке смартфонов. Вряд ли производителей смартфонов сильно пугала перспектива выхода Apple на их рынок.

Вот если бы они знали КАКИМ будет этот выход и КАКИМ будет новый продукт… Вот эта часть стратегии и является секретной. Но даже если эту часть попробовать сформулировать… «Сделать самый удобный для пользователей смартфон».

Кто из конкурентов Apple не ставил перед собой такие маркетинговые цели? Помогло бы им, если бы они знали об этих планах Apple заранее? Мне кажется – нет.

Таким образом, при внимательном рассмотрении вашей вновь созданной стратегии может оказаться, что в ней нет ничего такого, что нельзя рассказывать вслух. А это значит – о ней можно рассказать сотрудникам. И не только рассказать, но и показать, насколько удалось продвинуться в направлении этой цели.

Один из тех, кого я могу считать моими конкурентами, – крупная, хорошо известная компания – несколько раз заявляла о выпуске нового продукта для нового сегмента рынка. Мне, по крайней мере, об этих планах известно уже почти год. Но продукта пока нет и сегмент не сильно-то занят. И эта объявленная конкурентом стратегия пока не очень-то подталкивает меня к поспешным действиям.

Но для конкурента эта цель – важная веха в развитии и мотивации сотрудников, т.к. она предполагает освоение новых навыков и технологий. Но даже если окажется, что стратегию нужно тщательно прятать, т.к. она является основным конкурентным преимуществом, это касается только верхнего уровня.

Декомпозировав стратегию компании на задачи подразделений, вы получите то, что можно показать сотрудникам, не опасаясь конкурентов. Вряд ли они смогут собрать все части мозаики, чтобы собрать целое. Поэтому можно спокойно рассказывать стратегию в частях и получить полноценный мотивирующий фактор для развития персонала.

Краткое резюме

Отсутствие стратегии ограничивает полезную активность сотрудников, и сдерживает процесс их развития.

Четко сформулированная стратегия, напротив, является отличным стимулом к работе, саморазвитию и получению новых навыков и опыта, позволяет определить приоритеты в обучении персонала и помогает продемонстрировать уважение к сотрудникам.

Стратегия должна быть сформулирована в формате SMART, иначе она выглядит слишком туманно.

Стратегия должна быть декомпозирована на уровень подразделений и отдельных сотрудников, чтобы каждый понимал, в чем заключается его роль.

Стратегия стоит того, чтобы о ней знали все. Но даже если вы сильно сомневаетесь, стоит ли рассказывать о своей стратегии из-за страха перед конкурентами, вы можете рассказать стратегию своим коллегам по кусочкам, в декомпозированном виде.

Хорошая стратегия – это хороший инструмент для развития сотрудников, а значит и развития всей производственной системы в целом. Разработку стратегии нельзя полностью поручить отделу управления персонала.

И если вы хотите быть уверены не только в том, что ваш персонал развивается, но и в том, что он развивается в нужном бизнесу направлении – придется поработать, даже если вы и «всего лишь директор по производству».

Что еще почитать

SMART-цель и SMARTER-цель: еще умнее

Стратегия производственной компании

Обучение новых сотрудников непрерывному совершенствованию процессов — стратегии и методы вовлечения

Фото

Взято здесь: http://www.freeimages.com/photo/xeque-mate-1312203

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Источник: http://wkazarin.ru/2012/08/16/staff-development-part-3-clear-and-precise-strategy/

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Правоторов Владимир
Кадровый менеджмент

Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития компании.

Стратегия развития персонала — это то, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес-целей.

Стратегия развития как она есть

Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

  • Численность штата
  • Компетенции, которые необходимо развивать
  • Уровень производительности труда
  • Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
  • Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании.

Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела).

Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям.

К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности.

Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Когда начинать разработку стратегии?

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях.

А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной.

Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах.

В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Внедрение стратегии

Рисунок 1 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии.

Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

К примеру, компания Nationwide несколько лет назад пересмотрела стратегию планирования бизнеса. Стратегия развития персонала теперь видоизменяется вместе с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия обозначает основные ориентиры в развитии персонала, а стратегия развития персонала регламентирует, кто из сотрудников участвует в реализации планов компании.

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии.

На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее.

Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития.

После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены. Компания Avon внедряла бизнес-план под руководством нового генерального директора. Компания разработала схему, связывающую его с планом развития персонала.

Схема плана развития персонала была в основном ориентирована на «пул» талантов, в частности на развитие лидерских качеств сотрудников. Изначальное предположение состояло в том, что новый бизнес-план позволит увидеть пробелы в программах развития перспективных специалистов.

Выявление пробелов и их восполнение производилось систематически, регион за регионом. Первый успех пришел из европейского подразделения Avon, после чего дальнейшее внедрение плана было скорректировано в соответствии с удачным опытом.

Наряду с этим, в Avon была введена система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) для оценки результативности внедрения плана развития персонала.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.

Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) – это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым.

Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

Рис. 2. Составляющие имиджа компании как работодателя

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

К примеру, положительный имидж Duke University для соискателей объясняется в том числе его политикой в области медицинского страхования – в случае болезни сотрудников их помещают в одну из трех больниц при университете. Создание имиджа социально-ориентированной организации стало одним из первых действий новой управляющей команды.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал.

К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников.

Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения.

Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

Источник: http://hr-portal.ru/article/nuzhna-li-vashemu-biznesu-strategiya-razvitiya-personala

Стратегия развития персонала | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Направления развития компании, как правило, определяет бизнес-стратегия. Чтобы управлять уровнем эффективности работы и кадровым составом компании, понимать, какие специалисты нужны организации, необходимо формировать стратегию развития персонала.

Из статьи вы узнаете:

  • Зачем руководству уделять внимание стратегии развития персонала;
  • Когда действительно необходима разработка стратегии развития персонала;
  • Какие виды стратегии развития существуют.

Стратегия развития персонала – это набор направлений инвестирования в персонал. Стратегия как подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками:

  • численность штата,
  • компетенции персонала,
  • уровень производительности труда,
  • состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании – задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Разработка стратегии развития персонала

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

  • При серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.
  • При наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.
  • В ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
  • Когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

Если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты.

Эксперты советуют обратить внимание на такие черты работников, как любопытность и любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом.

Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников – ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

Повышаем мотивацию и отдачу от обучения с помощью теории спиральной динамики ГРЕЙВЗА. Увидим, совпадают ли уровни развития – компании и сотрудника

Помните, что необходимость в разработке стратегии развития персонала отсутствует, если компания стремится повторить чужие успешные бизнес-модели конкурентов, если в организации возник конфликт приоритетов или же какие-то проблемы возникли в HR-департаменте.

Реализация стратегии развития персонала

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

  1. Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников – это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.
  2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Развитие персонала».

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

  • Устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;
  • Определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;
  • Происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

К основным инструментам реализации выбранной стратегии относят кадровое планирование, планы развития персонала, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Как сформировать HR-стратегию компании. Практические советы и алгоритм действия от практика

Виды стратегий развития персонала

Эксперты выделяют два традиционных вида стратегии развития персонала: ситуативный и системный. Первый заключается в обучении персонала по ситуации – мероприятия в данном случае проводятся под конкретные проблемы. Для реализации данного метода обычно приглашается сторонний тренер-фрилансер или же оформляется сотрудничество с компанией, специализирующейся на обучении.

Обучение персонала в рамках данного вида стратегии происходит на открытых тренингах, куда решением руководства направляются несколько сотрудников компании. Такое обучение позволяет сотруднику познакомиться с коллегами из других компаний, поделиться опытом и найти свежие идеи.

Также обучение сотрудников может происходить в рамках корпоративного тренинга, который проводится для конкретной организации. Программа такого мероприятия создается специально с учетом специфики работы, корпоративной культуры, исходя из поставленных целей и задач.

Такие мероприятия обладают мощным эффектом сплочения команды.

Как контролировать сотрудников, чтобы их мотивация возрастала. А также повысились вовлеченность и лояльность

Вторым видом стратегии развития персонала является системный вид. Компании, выбравшие его, должны сформировать отдельное подразделение, задачей которого будет создание полноценной системы обучения сотрудников по заранее установленному списку компетенций. Обучение в данном случае происходит структурно и регулярно, а сотрудники могут отрабатывать новые навыки и умения на практике.

Сегодня все чаще успешные руководители вкладываются не только во внешние, но и во внутренние стратегии развития персонала, что является реальным способом сделать любой бизнес успешным и создать команду, нацеленную на результат.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65969-qqq-16-m3-strategiya-razvitiya-personala

Стратегия развития персонала на примере предприятия (стр. 1 из 22)

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Введение. 2

1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации. 5

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия. 5

1.2. Формирование кадровой стратегии. 20

1.3. Организация управления персоналом в сфере предоставления услуг. 29

2. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт». 49

2.1. Общая характеристика организации ООО «СГ-Консалт». 49

2.2. Анализ и диагностика текущего положения организации. 54

2.3. Анализ процедуры управления персоналом на предприятии. 61

2.4. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт». 72

3. Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт». 82

3.1. Модернизация действующей организационной структуры управления организацией. 82

3.2. Разработка кадровой стратегии развития персонала. 92

3.3. Совершенствование организации управленческого труда. 98

Заключение. 111

Список использованной литературы.. 115

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.

В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место.

Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В.

, Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта – Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б.

и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «СГ-Консалт»;

анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-Консалт».

Объектом исследования в дипломном проекте является организация ООО «СГ-Консалт». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «СГ-Консалт». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2003–2005 гг.

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб.

Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми [8].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1 – Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные.

Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения.

Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Источник: http://MirZnanii.com/a/167443/strategiya-razvitiya-personala-na-primere-predpriyatiya

Нужно ли разрабатывать стратегию развития для современного бизнеса?

Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала?

Материал подготовил Святослав Бирюлин, генеральный директор «Сапиенс Консалтинг».

Само слово «стратегия» в российской деловой практике обросло многочисленными мифами, наиболее горячими распространителями которых являются, по нашим наблюдениям, люди, никогда стратегию не разрабатывавшие.

Одна из главных претензий к стратегии бизнеса в том, что классический стратегический инструментарий сложился много лет назад, во время промышленной революции, и непригоден для нынешнего цифрового века.

Постараюсь показать, что это не так.

Распространению идей отказа от стратегии, как управленческого инструмента, в России способствовал Нассим Таллеб со своим «черным лебедем».

Идея «черного лебедя», то есть непредсказуемого внешнего фактора, понравилась предпринимателям тем, что освобождает их от необходимости планировать наперед.

Какой в этом смысл, если все равно произойдет что-то, к чему ты не готов? Но инструментарий стратегического планирования позволяет рассчитывать плавное развитие бизнеса, при отсутствии негативных сценариев, и одновременно готовиться к рискам и непредвиденным ситуациям.

Условно говоря, к «черным лебедям». Для этого в стратегическом менеджменте есть инструменты риск-менеджмента и сценарного планирования.

Но главное – современный мир меняется не только быстрее, чем раньше, но и куда более предсказуемо. Конечно, валютный кризис конца 2014 года предусмотреть было невозможно, это действительно «черный лебедь».

Но таких «лебедей» в жизни обычного бизнеса не так уж и много, в основном время и силы его создателей уходят не на преодоление кризисов, а на борьбу за потребителя, за продажи, за первенство перед конкурентами. И это, с одной стороны, с каждый днем становится сложнее, с другой – мир стал глобальным не только в технологическом, но и в информационном смысле.

К вашим услугам сотни (а если вы читаете на английском, тысячи) источников информации, причем бесплатных, которые позволяют составить представления о текущих потребительских и технологических трендах.

Вектор развития

Представить себе основные вектора развития технологического вектора нашей страны несложно, достаточно составить представление о том, что в этом смысле происходит в США или Китае, а для этого даже не нужно покидать свой офис – достаточно войти в интернет. К вашим услугам обзоры, аналитика, тренды, прогнозы – почти по любому рынку, по любому продукту.

Ахиллесова пята долгосрочного планирования – неспособность точно предсказать будущее. Каким будет наш рынок через три года? Каким будет наш потребитель через три года? Каким, соответственно, должен быть наш продукт через три года? Раньше предсказывать было куда сложнее, чем сейчас.

Неопределенность будущего не освобождает от планирования. Будущее неопределенно всегда, и всегда – примерно одинаково, что в средние века, что в XXI веке. Но менеджмент, как ни крути, это принятие решений в условиях неопределенности, у менеджера никогда и не где не бывает всей информации для принятия решений. Это часть понятия «заниматься бизнесом».

Российские компании чаще всего используют для управления только один план – годовой бюджет. Иные предпочитают планировать будущее короткими финансовыми «спринтами», на один квартал вперед.

Но у обоих методов есть общий недостаток – они оба содержат только финансовые показатели. И потом, сравнивая план с фактом, вы тоже в лучшем случае сможете сопоставить одни финансовые показатели с другими.

Но никакие финансовые показатели не ответят вам на вопрос: «Чем именно покупателям не нравится ваш продукт, и почему его продажи падают?».

Дополнительный недостаток годового бюджета заключается в том, что, скажем, в ноябре компания имеет план работ всего на месяц вперед. Старый год заканчивается, новый бюджет еще не начался, и порой огромные компании федерального масштаба в начале декабря четко понимают, что им предстоит делать только на двадцать дней вперед.

Может, это нестрашно? Может, в эпоху всеобщего agile так и следует управлять компанией?

Большинство решений в бизнесе долгосрочны – хотите вы этого или нет. Купить новое кресло или нанять нового секретаря, это, разумеется, не стратегическое решение. Но такие решения должны занимать не более 10 % вашего времени.

Набирать новую команду или обойтись старой? Расширять штат или пока подождать? Открыть представительство в Сингапуре или в Нижнем Тагиле? Купить новое оборудование или подождать итогов сезона? Все эти решения вы принимаете сейчас, а последствия их увидите в лучшем случае в следующем году. Даже решение обучать сотрудников или сэкономить на обучении не скажется на вашем бизнесе существенно в ближайший же месяц. А вот через год-другой вы можете пожалеть о своем выборе – либо порадоваться его прозорливости.

Конечно, просто перенести кнопку «купить» на сайте в другой угол экрана – не стратегическое решение. Но таких решений в вашей жизни, если вы бизнесмен, крайне мало. Большинство вопросов носят долгосрочный характер, и чтобы принимать по ним решения, нужен долгосрочной план. Иначе это – безответственность.

Понятие стратегии

Давайте взглянем на проблему стратегического менеджмента иначе. Посмотрим, что понимается под понятием «стратегия», и поразмышляем, что из этого может быть не нужно компании в стремительном современном мире.

Мы придерживаемся классического подхода к разработке стратегии. Он подразумевает:

  1. Анализ макросреды (мировой и локальной экономики, ключевых политических, социальных и экономических трендов) и прогноз ее изменений на 3–5 лет.
  2. Анализ микросреды (рынка, конкурентов, потребителя) и прогноз ее изменений на 3–5 лет. Для этого анализа мы используем маркетинговые исследования, отраслевые обзоры и любые другие релевантные и достоверные источники. Для визуализации можно использовать модель 5 сил Портера или любые другие варианты, какие душа просит.
  3. Анализ внутренней среды предприятия, его сильные и слабые стороны. У каждой компании своя ДНК, каждый бизнес умеет хорошо делать что-то одно, и совершенно не умеет – другое. У каждой компании накоплены свои компетенции и свой опыт, и это необходимо учесть при разработке планов. Если вы хорошо умеете печь хлеб, но слабы в логистике, стоит ли открывать направление по доставке хлеба?
  4. Анализ деятельности предприятия за последние годы, поиск удачных и неудачных проектов для более точного определения сильных сторон. Анализ портфеля – портфеля проектов, продуктов, бизнесов.
  5. Поиск наилучшего сочетания сильных сторон компании и возможностей внешней среды, именно там, в этой точке пересечения, рождается стратегия развития. Делается при помощи SWOT-анализа. Максимального успеха может добиться компания, использующая свои преимущества на рынке, где они наиболее востребованы.
  6. Выбор базовых векторов стратегии развития: дифференциация, фокусирование или лидерство по издержкам. Выбор вариантов развития по Ансоффу.
  7. Формулировка долгосрочных целей – 4–6 главных (и точно оцифрованных) ориентиров развития на 3 года.
  8. Декомпозиция целей на операционный уровень. Матрица целей, переход от 4–6 макроцелей к 30–40 целям более низкого уровня.
  9. Составление планов: плана мероприятия (на год вперед подробно, еще на два – укрупненно), бюджетов развития, финансовой модели.
  10. Разработка сбалансированной системы показателей для оперативного контроля реализации стратегии. Да-да, ее мало разработать, надо еще и реализовать.

Инструментарий стратегического менеджмента достаточно подробно описан в различной литературе. Например, в книге М. Питереф, Дж. Гэмбла, А. Д. Стрикленда III, А. Томпсон «Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества».

Концепция бизнес-модели ярко и убедительно описана в книга А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей».

Рекомендую также труды М. Портера «Конкурентная стратегия» и «Конкурентное преимущество», а также Ф. Котлера: «Стратегический менеджмент по Котлеру».

Можно бесплатно скачать мою книгу «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее повседневной частью жизни компании» с пошаговым описанием стратегического процесса.

Еще раз окидывая мысленным взором получившийся список, понимаю, что из этой песни слова не выкинешь. Исключение даже одного из инструментов автоматически обесценивает весь документ, так как в подобный порядок рассуждений и решений заложена своя четкая логика: от общего к частному, от рынка и потребителя к внутренним планам и проектам.

Какой еще документ может увязать меняющиеся требования потребителя к качеству продукта и производственные планы? Какой еще документ может соединить воедино требования к уровню сервиса (или, скажем, к уровню запасов) с финансовыми показателями или с планами по развитию персонала? Только стратегия. И если у вас не стартап, которому позволительно делать пивоты чуть ли не раз в неделю, а серьезная компания, вам без стратегии никуда.

Что действительно изменилось по сравнению с XX веком – это частота и скорость обновления стратегии. Раньше ее можно было разрабатывать раз в пять лет и жить по ней спокойно. Сейчас тонкие настройки приходится делать как минимум ежегодно, иногда, в крайних случаях, чаще. Но из этого отнюдь не следует, что необходимость в стратегическом планировании отпала.

nuzhno-li-razrabatyvat-strategiyu-razvitiya-dlya-sovremennogo-biznesa

Источник: https://TexTerra.ru/blog/nuzhno-li-razrabatyvat-strategiyu-razvitiya-dlya-sovremennogo-biznesa.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.