+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Мультинациональные команды

Содержание

Командная работа в мультинациональной компании: как избежать разногласий

Мультинациональные команды

Многие зарубежные компании имеют представительства в России, развивают проекты, в которых участвуют люди разных национальностей. Командная работа в них возможна, но нужно учитывать ряд нюансов. Более подробно — в статье!

Развитие командной работы в организациях разного типа

Командная работа в организации позволяет быстрее выполнять текущие задачи, что в целом увеличивает прибыльность бизнеса. Но наладить групповую работу не так легко, как кажется на первый взгляд.

Большую роль играет профессионализм менеджера по персоналу.

Если он умеет формировать команды, своевременно подавлять конфликты, без которых не обойтись, в коллективе царит благоприятная атмосфера, положительно влияющая на рабочий процесс.

Скачайте документы по теме:

Система командной работы не выстраивается за один день, месяц. При этом если в организации работают люди, схожие по ряду параметров, в том числе по нации, вероисповеданию, возрасту, социальному статусу, их легче объединить. В противном случае возникают разногласия, справиться с которыми могут далеко не все управленцы.

Скачать тест >>>

Чтобы минимизировать сложности, вызванные разницей менталитета, руководству компании нужно учитывать различия в отношении к работе, времени, культуре общения, карьере и уделять время адаптационным мероприятиям. Тогда многонациональная команда раскроет потенциал и достигнет результатов.

Перед тем как начинать формировать группы, нужно определиться, какой результат командной работы вы ожидаете: это может быть как быстрое выполнение срочного проекта, ежедневное решение текущих задач.

Кроме того, в организациях, где прививаются навыки командной работы, хорошо сформированная корпоративная культура, здоровая психологическая атмосфера, отсутствуют склоки и интриги.

Поэтому не всегда менеджеры преследуют увеличение скорости выполнения задач, а с помощью способов командообразования пытаются сплотить коллектив.

Про командную работу в мультинациональных компаниях: сложности формирования групп

Даже если коллектив создан из профессионалов, умеющих работать вместе на результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стандартах трудовой деятельности.

К примеру, русские сотрудники работают над множеством задач одновременно, европейцы привыкли к последовательности и неторопливости в работе.

При таком различии ритмов нелегко наладить совместную деятельность и добиться эффективной командной работы.

Национальные различия по отношению к работе и взаимодействию в коллективе

Сравнительная характеристикаРусскиеЕвропейцыАмериканцыЯпонцы
Общая характеристика сотрудниковТрудолюбивы, выполняют много одновременных задач, гибкие, обижаются на замечания, подвержены частой смене настроения, опаздывают.Последовательны и неторопливы в работе, идеалисты, приверженцы высоких стандартов, независимые. Не всегда разделяют принципы командной работы, так как в одиночку прекрасно справляются с задачами.Предприимчивы, стремительны и пунктуальны, карьерный рост ставят на первое место.Неспешны, трудолюбивы, требовательны, не расположенные к риску, замкнутые, менее честолюбивые.
Стиль управления, отношение к подчиненнымРаспространен директивный стиль, или менеджмент «сильной руки», с четкими инструкциями и санкциями за ошибки, принято распределять риск между всеми сотрудниками.Преобладает демократичный стиль управления, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, способность предлагать нестандартные решения.Применяется менеджмент делегирования, распространено наставничество, поиск консенсуса, защита личного пространства.Доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, преобладает высокая степень взаимной ответственности и обязательности работников, отсутствуют привилегии в зависимости от ранга работника.
Взаимодействие с руководителем и коллегамиОткрыто выражают свои чувства, прямолинейны, боятся допускать ошибки, готовы к переменам, во взаимодействии проявляется коллективизм.Общительны, доброжелательны и готовы помочь в работе коллегам, во взаимодействии проявляется индивидуализм. Именно поэтому командная работа не всегда воспринимается позитивно.Позитивны, способны во всем видеть положительные моменты, во взаимодействии проявляется дух соперничества.Открыто выражают свои чувства и мысли, уважают старших, ради коллектива готовы пожертвовать всем, отношения строят на основе группового взаимодействия и групповой ответственности.

При создании многонациональной команды учитывайте менталитет каждого участника, его отношение к работе и различия в невербальной коммуникации. Кроме того, в программу адаптации включите обучающие мероприятия, на которых члены команды смогут узнать о различиях в культурах, и предусмотрите отдельные мероприятия для экспатов.

Дополнительно проводите мероприятия, посвященные культуре разных стран (дни национальной кухни, информационные встречи, тематические публикации на внутреннем портале), и активно вовлекайте сотрудников в этот процесс. Сами методы командной работы подбирайте индивидуально, опираясь на тип сотрудников, их ценности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Командная работа: примеры разногласий среди участников

Для участия в международном проекте в компанию пригласили сотрудников из Америки. На совещании американский коллега дал негативный отзыв на предложение русского работника, причем в довольно жесткой форме. Вечером он пригласил коллег в кафе.

Русские сотрудники отказались, будучи обижены на него. Они не понимали, как после такого он решился позвать их на ужин. На следующий день иностранный коллега объяснил свое поведение. Выяснилось, что американские сотрудники четко разделяют рабочие отношения и личные.

На работе они могут спорить, а после пойдут в кафе и будут по-дружески общаться.

Важно понимать, что члены многонационального коллектива по-разному воспринимают друг друга.

Например, американцев считают карьеристами и предприимчивыми людьми, англичан — консервативными и педантичными, итальянцев — гостеприимными, но сильно эмоциональными, японцев — трудолюбивыми и требовательными, русских — открытыми, гибкими, но неуправляемыми, пессимистичными, необязательными. Иногда это стереотипы. Среди участников многонациональной команды их нужно искоренять.

Кроме этого, у каждой нации разное отношение ко времени. Это отражается на нормах деловой этики, связанных с продолжительностью и формой ведения переговоров, возможностью опозданий и т. д. Отношение ко времени проявляется в пунктуальности, умении распределять время, следовании расписанию и соблюдении сроков. Это может вести к тому, что организовать командную работу будет сложно.

В российскую компанию пригласили топ-менеджера из Германии. Первое время он не понимал, почему подчиненные часто опаздывают и срывают сроки. Недопонимание приводило к конфликтам. Вовремя вмешался HR компании, который объяснил руководителю различия в менталитете европейских и русских работников в отношении времени.

Еще один важный момент — невербальное общение. Ошибочно полагать, что жесты и мимика универсальны. В каждой культуре свои особенности невербального общения. С ними обязательно ознакомьте членов многонациональной команды. Иначе непонимание друг друга спровоцирует конфликт, негативно сказывающийся на командной работе. Давайте разберемся на примере рукопожатия.

Рукопожатие как жест, означающий приветствие, распространено среди русских, европейцев и американцев. Китайцы используют рукопожатие между незнакомыми людьми, только если это официальный уровень.

Чтобы подчеркнуть доброжелательный настрой, китайцы сжимают руку собеседнику двумя руками и продолжительное время трясут ее. У латиноамериканцев во время рукопожатия принято прикоснуться к плечу или локтю собеседника.

Японцы не используют тактильных контактов при приветствии. Они, так же как и корейцы, применяют вежливый поклон.

Как сплотить мультинациональный коллектив, чтобы повысить эффективность командной работы

Для того чтобы построить эффективную командную работу, проанализируйте культуру ее участников, их подход к выполнению работы и разработайте подходящую для всех программу адаптации. В нее включите обучающие мероприятия, на которых члены команды смогут лучше узнать о различиях в их культурах. Например, тренинги и деловые игры с ситуациями, где явно проявляются различия в менталитете.

В программе адаптации обязательно предусмотрите отдельные мероприятия для экспатов. Ведь тем, кто живет, например, в России и трудится в многонациональной команде, будет проще привыкнуть к коллегам, чем тем, кто приехал из другой страны. Им нужно адаптироваться еще и к новым условиям жизни, климату, традициям, денежной системе и т. д.

Сотрудникам проще найти общий язык и избежать конфликтов, если они хорошо знают друг друга. Поэтому в многонациональном коллективе пропагандируйте взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета коллег. В последующем это облегчит командную работу, позволит избежать серьезных разногласий.

Заведите раздел на корпоративном портале, посвященный участникам многонациональной команды. Например, каждую неделю рассказывайте об одном из коллег, описывайте его привычный распорядок дня и задавайте вопросы о том, что ему нравится в стране пребывания и чего не хватает, какие трудности испытывал и как их преодолевал.

При создании системы многонациональной командной работы учитывайте языковой барьер между ее членами.

Для эффективного взаимодействия обычно выбирают один язык, как правило, это английский, и прописывают в трудовом договоре, что именно на нем будет происходить общение между участниками команды.

Также выясните точку зрения каждого члена команды на совместную работу и разработайте подходящую для всех схему взаимодействия, учитывая ценности и этнические различия.

Проводите мероприятия, посвященные культуре разных стран. Организуйте профессиональные и коммерческие соревнования, они позволяют обмениваться опытом и способствуют командной работе. Не забывайте про развлекательные и творческие конкурсы, чтобы сотрудники могли проявить свои таланты и в то же время почувствовать себя одной командой.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66932-komandnaya-rabota-v-kompanii-17-m11

Особенности коммуникации в международных проектах

Мультинациональные команды

Про важность коммуникации в международных проектах мы уже поговорили в первой части моей статьи по особенностям международных коммуникаций, сегодня на повестке дня – особенности коммуникации, которые нужно учитывать, работаю в мультикультурной среде. Начало тут, продолжение тут.

Итак, чем же управление коммуникациями в международных проектах отличается от управления ими же, но в рамках обычного проекта?

Языковой барьер

Эта особенность, наверное, наиболее очевидна для всех, и любой человек, даже тот, который никогда не управлял международными проектами, в первую очередь назовет именно ее – это языковой барьер.

Однако языковой барьер в Вашем проекте – это не только риск неверного понимания спецификаций (и вот он, срыв сроков), но и риск финансовый (легко забыть спланировать затраты на перевод и правку документации, работу переводчиков и обеспечение международных переговоров) и риск качества (кто и что понял из требований к качеству в этой Вашей французской спецификации?). Ко всему прочему, многоязычность в проекте – это риск сильно испортить взаимоотношения с участниками проекта. Кто-то обижается на то, что ему не все переводят, кто-то – что вообще выбрали английского поставщика, не учтя тот факт, что именно этот очень ценный эксперт по-английски не говорит. Список бесконечен и при возникновении в проекте хотя бы одного языка, не являющегося родным для всех участников, необходимо трезво оценить, где и как это отзовется в вашем плане коммуникаций. Важно понимать, что нюансов очень много, и простое решение «наймем в команду переводчика» всех проблем не решит.

Реальные диалоги из жизни

Спонсорпроекта: Nobody takes me into account here… you talk to each other in Russian and give me only 5 mins summary… I refuse work in this way!

Функциональный эксперт: Юля, чего ему опять надо?

___

Функциональный эксперт: Что это за пустое белое поле в середине наряда-допуска?!

Иностранныйподрядчик: But you wanted to have it blank there?!

Функциональный эксперт: Бланк я туда бланк просил вставить, наш бланк проверки!

Разные менталитеты, культурная специфика

При построении коммуникации в международном проекте важно помнить, что помимо разного языка у людей может быть (и, скорее всего, будет) разное восприятие множества повседневных вещей, например, длительности рабочего дня, времени на перерыв, курения в офисе или даже обедов. Был случай, как одна девушка-иностранка съела чей-то обед у нас в холодильнике, т.к. у них в компании все, что в холодильнике – это общая еда, которую предоставляет компания, и для нее было потрясением узнать, что бывает по-другому.

Таким образом, любая, даже самая очевидная вещь, может означать нечто совсем другое на другом языке, в другой культуре и даже в другой компании. Основные правила взаимодействия и организации работ необходимо проговорить и зафиксировать заранее, каким бы простым Вам это не казалось.

Реальные диалоги из жизни

Специалист британского подрядчика: А когда у нас обед?

Функциональный эксперт: Мы сегодня без обеда, вон там бутерброд можешь взять. Плюс в 8 вечера встречаемся еще по поводу интерфейса.

Специалист британского подрядчика: Но у нас в контракте 8часовой рабочий день!

Функциональный эксперт: А у меня вахта 24/7, давай работать уже.

__

Служба поддержки, Индия: Мы знаем, что у нас поддержка 24/7, и что ваша система критична для бизнеса. Но у нас в Индии национальный праздник, сегодня работать нельзя.

Восприятие власти

Помимо менталитета необходимо учитывать, что у людей из разных стран может быть очень отличающиеся восприятие власти. Некоторые из участников проекта может воспринимать точку зрения руководителя (в данном случае – Вашу) как истину в последней инстанции, даже если она ошибочна, просто в силу сложившегося обычая.

Это культура (например, так происходит в Корее), которая формировалась десятилетиями, и поменять ее в рамках проекта не получится.

Но если о ней знать, то можно спланировать коммуникацию с этими людьми таким образом, чтобы они имели возможность высказать свое мнение и, возможно, озвучить какие-то риски предлагаемого решения не Вам, а, скажем, равному по статусу коллеге.

Именно руководитель проекта несет ответственность за взаимоотношения в команде, и именно он должен заранее подумать, насколько комфортно будет работать, скажем, корейцам с американцами, и как сделать эту работу для них наиболее безболезненной. Ознакомительные сессии, определение порядка принятия решений, выстроенные механизмы эскалации – вот ваши основные помощники в этом нелегком деле.

И уж тем более это необходимо оценить, вероятность подобных ситуаций как с точки зрения скорости принятия решений, так и с точки зрения их качества.

Реальные диалоги из жизни

Функциональный эксперт: Я с тобой согласен, но руководитель дивизиона сказал сделать так!

Руководитель проекта: А ты ему не объяснил, почему так делать не стоит?

Функциональный эксперт: Юля, это же РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВИЗИОНА!

__

Заказчик: А этот риск я вам не согласую! И поэтому мы его не считаем в плане управления рисками.

Руководитель проекта: Но он же может случиться!

Заказчик: Да. Но я вам его не согласую. А то это будет выражение недоверия начальству.

Отсутствие единой терминологии

Мы снова возвращаемся к теме взаимопонимания, но теперь уже не в части языка, а в части используемой терминологии.

Фактически это другая сторона той же медали, но, возможно, полезно посмотреть на нее с другой стороны? Технические термины, названия устройств, сокращения – все это отличатся от компании к компании, а при работе в условиях мультинациональной команды разница в значении одного и того же может быть огромной.

Основной рецепт здесь – это составление общих глоссариев и внимательное отслеживание того, правильно ли участники проекта понимают и используют терминологию.

Реальные диалоги из жизни

Функциональный эксперт: Вы говорили, что мы будем видеть на картах места блокировки оборудования, но их тут нет.

Подрядчик: Так это не карта, а технологическая схема. А на ситуационной карте вот они, блокировки.

Функциональный эксперт: Блин, ну вы подумайте своей головой, зачем нам видеть блокировки не на оборудовании, а на крышах зданий?!

Служба поддержки: Ой, а мы вообще думали, что блокировка – это когда карта недоступна будет по каким-то причинам, и это должно быть видно.

Отсутствие базовых знаний по проектному управлению

Помимо отсутствия единой терминологии на проектах (не только международных, но на международных особенно) очень часто будет встречаться ситуация, когда большинство участников не знают даже основ проектного управления, и Ваши попытки наладить процесс управления рисками и разработать внятную иерархическую структуру работ будет наталкиваться на обычное непонимание. Не во всех странах и не во всех компаниях принципы, изложенные в PMBOK, популяризированы настолько, чтобы быть уверенным в знаниях сотрудников в этой области.

Прежде чем применять даже самые простые и очевидные для Вас инструменты управления проектом, каким-либо образом затрагивающие заинтересованных лиц и команду, очень желательно провести ознакомительную сессию, чтобы объяснить, что, как, когда и зачем Вы будете использовать.

Идеально, если есть возможность отправить всю команду на тренинг (пусть даже онлайн) по основам проектного управления на 2-3 дня, это не только снижение рисков непонимания и отторжения проектного управления, но и великолепный тимбилдинг в самом начале.

По опыту, спонсор чаще всего соглашается на эти траты, если эта идея ему/ей правильно «продана», т.к. видит в этом несомненную выгоду для проекта.

Реальные диалоги из жизни

Спонсор: Устав проекта? План проекта? Давайте просто выпустим приказ, что надо сделать, я подпишу.

Разница во времени

Разница во времени – тоже достаточно банальная, но почему-то постоянно забываемая особенность взаимодействия в международных проектах, которая может из маленького неудобства стать критической проблемой, если между участниками проекта 11 часов разницы.

А может быть еще интереснее, например, вы находитесь в Москве, а ваш сотрудник в Сан-Франциско. А второй – в Токио, и между ними 17 часов разницы. Ситуация, к слову, совсем нередкая в случае проектов в крупных международных компаниях, где центр разработки находится, например, в Штатах, а внедрить новую систему нужно в Южно-Сахалинске.

Временные задержки на прохождение информации и принятие решений, сдвиг рабочего дня, оплата сверхурочных или оборудования для работы из дома – обо всем этом необходимо подумать на этапе планирования коммуникации, чтобы во время разработки не превратить задачу по выбору цвета кнопок в интерфейсе в многодневную переписку, огромное количество убитого времени и хроническое сообщение «Почтовый ящик переполнен».

Реальные диалоги из жизни

Функциональный эксперт: Подрядчик негодяй, обещал сделать до конца дня, время 7 вечера, и никакого результата!

Руководитель проекта: Костя, у них 2 часа дня только, они пришлют.

Функциональный эксперт: Но они же обещали до конца дня!

____

Менеджер по коммуникациям: Я вот в 10 по Москве сижу и пытаюсь понять… Мэтью и Стив еще спят дома в Лондоне, на месторождении обед… Когда они в Лондоне выйдут на работу, у нас будет час дня в Москве и три в Тюмени, а в четыре они все там уйдут на ежедневное совещание по нарядам-допускам… и куда тут воткнуть эту трехчасовую презентацию результатов этапа проекта?!

Разница в системах учета и правовых аспектах

Разные правовые аспекты, специфика выставления счетов и бухгалтерского учета – чаще всего это хочется переложить на плечи специалиста по контрактам, и некоторым это даже удается.

Однако отнюдь не лишним будет хотя бы поверхностно ознакомиться с этими особенностями в другой стране, т.к.

в случае возникновения каких-то проблем или задержек пострадает именно Ваш проект, а не проект специалиста по контрактам.

Отличный пример из жизни – это конфликт с подрядчиком по поводу того, что в контракте было условие о постоплате проекта длительностью один год, который подрядчик как-то очень легко подписал.

В первый же месяц был получен счет на аванс более полумиллиона евро, и, как выяснилось, по праву страны, в которой подрядчик был зарегистрирован, условия в коммерческом предложении играют такую же роль, как и в контракте, и условие об авансе было именно там, и было первичным.

Конечно, вопрос был решен (пусть и не совсем к всеобщему удовлетворению), но времени и сил отнял порядочно, больше, чем понадобилось бы, чтобы детально обсудить и провалидировать с подрядчиком все условия контракта.

Более того, в разных странах у людей может быть кардинально разное понимание обязательности контрактных обязательство, отношение к переработкам, оплате командировочных расходов и прочим вещам. И подумать об этом лучше заранее.

Очень большое количество участников

Чаще всего в крупный международный проект вовлечено большое количество участников, и это тоже вызов для руководителя проекта. Спланировать и управлять коммуникацией на 200 человек – это совсем не то же самое, что на 20, особенно если эти 20 сидят с вами в одном офисе и говорят с вами на одном языке.

Как уже говорилось, в таких случаях необходимо детально определить, кто, с кем и в каком порядке взаимодействует и как происходит эскалация, чтобы избежать ситуации, когда руководитель проекта 99% времени разбирает почту и отвечает на звонки.

При действительно большом количестве участников стоит подумать о выделении роли менеджера по коммуникации в проекте, чтобы высвободить время на, собственно, само управление проектом.

Культурные и гендерные стереотипы и обычаи

Что касается культурных стереотипов и обычаев – подумайте, насколько «своим» вы будете, например, в китайской команде, изучите основные правила культурного взаимодействия перед началом работ по проекту.

Догадаться или найти в книжках, что в одной стране неприлично использовать в общественном месте даже гигиеническую помаду (не говоря уже об обычной), а в другой говорить «будь здоров» можно только наедине с чихнувшим коллегой, очень сложно.

Если видите, что «что-то пошло не так» – задавайте вопрос, что именно, как правило, люди воспринимают это очень позитивно и охотно поясняют нюансы. Даже одежда, например, может многое поменять в отношении участников к проекту и к Вам лично, если она соответствует образу руководителя конкретно в этом окружении.

Также, к сожалению, несмотря на прогресс в этом вопросе, гендерные стереотипы также все еще живы, особенно при работе с заказчиками из стран Ближнего Востока.

Если вы девушка, то, возможно, стоит заранее спланировать все так, чтобы на встречи с Заказчиком с вами летал представитель-мужчина? Сделать так, чтобы взаимодействовал с ним спонсор проекта с Вашей стороны? Доказать все равно никому ничего получится, а успех проекта – это и есть основное мерило профессионализма.

Выделение команд на очень ограниченный период времени

Ограничение по времени – это скорее частная, но, тем не менее, очень часто повторяющаяся ситуация, особенно в случае работы в филиале крупной международной компании.

Любой проект, например, глобальная миграция на новую версию SQL, обычно делается выделенной командой где-нибудь в Азии или в США, и вы – всего лишь одна компания из 150 других.

Это значит, что при общей длительности проекта в 365 дней (или целый календарный год) на Вас и Вашу миграцию у этой команды всего 2-3 дня, и ошибки тут недопустимы. А значит – все детали должны быть продуманы заранее до мелочей, практически с точностью до часа, сделана пробная миграция и т.д.

Конечно, особенностей управления коммуникациями в международных проектах можно вспомнить гораздо больше, но выше приведены основные, те, которые на первый взгляд кажутся слишком очевидными, чтобы уделить им достаточно внимания. Именно они, согласно правилу Парето, составляют 20% тех особенностей, которые приводят к 80% проблем во взаимодействии в таких проектах.

Источник: http://upravlenie-proektami.ru/osobennosti-kommunikacii-v-mezhdunarodnyh-proektah

Зарубежный опыт управления многонациональными командами

Мультинациональные команды

      3. Восприятие стоит на особом месте в ряду рассматриваемых проблем.  Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вообще.

Но намного сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции национально-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогичными константами других, зачастую существенно отличных культур.

Учет нюансов восприятия через призму другой культуры необходимое качество профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь особую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие существеннейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являются сердцевиной культуры.

      4. Стереотипы. Стереотипизация может рассматриваться как своего рода производная от неадекватного восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки представителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывается от объективного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода национальными штампами.

Национальная стереотипизация, как правило, – достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологической обработки, политических событий и других процессов.

Задача международного менеджера не только самому избегать стереотипизации, но и воспитывать в этом отношении своих подчиненных, иначе эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в международном бизнесе.

      5. Обстоятельства времени и места. Особые трудности в коммуникации связаны с обстоятельствами времени и места, и здесь можно выделить три главных момента.

      Значение плана и порядка в коммуникации: их соблюдению придается особое значение в восточной и исламской культуре, в то время как западная культура обращает на это существенно меньшее внимание.

Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, очевидна: изменение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, попытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д.

— все это может быть расценено представителями соответствующих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных делах вообще.

      Международному менеджеру следует иметь в виду, что место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет известную роль в эффективности коммуникации.

В бизнес-литературе немало примеров того, как итальянские или латиноамериканские бизнесмены несколько шокируют своих партнеров из США или Скандинавии, приглашая их на деловые беседы в кафе или бар, где гостеприимные хозяева попутно ведут частные беседы со своими друзьями и родственниками.

Знакомство с такими, в общем-то не столь значимыми, элементами чужой культуры позволяет грамотному международному менеджеру нормально воспринимать некоторые странности такого рода и эффективно вести коммуникации в любых условиях (заметим попутно, что партнеру приятно и лестно ваше дружеское восприятие этих мелочей, а не обескураженный вид и явное недовольство, и это, конечно, положительно отражается на результатах коммуникации).

      В ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко времени (пунктуальность).

Ценность этого качества очень высока в США и в Европе, но, например, страны латиноамериканского кластера не придают этому вопросу серьезного значения, и опоздание бизнесмена на деловую встречу на полчаса или даже на час здесь не считают большой проблемой.

Соответственно знакомство международного менеджера с этой стороной национальной деловой культуры поможет адекватно построить поведение и уместные реакции во время контактов.

      6. Вопросы этики и морали в любой национальной культуре играют первостепенную роль, и они могут оказывать весьма существенное влияние на эффективность коммуникации.

Все авторы по проблематике международного бизнеса отмечают важность учета морально-этической составляющей в разных формах информационного взаимодействия: от вопросов внешнего вида и до крупных проблем моральной приемлемости той или иной рекламы с точки зрения норм данной культуры. Во всей этой широкой гамме вопросов международный менеджер должен проявлять глубокое знакомство с местной культурной традицией и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий. Пренебрежение этим правилом может создать и для самого менеджера, и для его фирмы серьезнейшие проблемы в стране пребывания.

      7. Информация в системе управления. Речь идет о влиянии централизации и децентрализации в системах информационного обмена, обработки и принятия решений. Деловые культуры разных наций существенно различаются в отношении таких характеристик, как контроль над информацией, попадающей в фирму из внешней среды и поступающей в среду из фирмы.

      Например, по мнению английского исследователя Роберта Уорчестера, американские фирмы сочетают ясно выраженную централизацию с обеспечением беспрепятственного информационного обмена между уровнями иерархии, в то время как характерная черта британского менеджмента – исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуровневой. Структуры управления в фирмах арабских стран почти вовсе лишены какого бы то ни было информационного обмена, а китайские системы менеджмента – строго иерархичны с четко дозируемой и полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления ею. Очень интересно трактуется итальянская коммуникативная система, в которой информация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических структур, а обмена информацией между этими структурами почти не происходит.

      Чтобы до конца разобраться в этой сложной проблеме, международный менеджер должен для начала хотя бы иметь общее представление о национальных особенностях внутрифирменной коммуникации и постоянно иметь в виду наличие этой проблемы и необходимость серьезно в ней разобраться.

      8. Этноцентризм. Существенным препятствием на пути эффективной коммуникации являются разнообразные проявления этноцентризма.

  То есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстетической, силовой и разных иных сферах, не говоря уже о крайнем проявлении этого предрассудка – шовинизме.

Этноцентризм сопровождается многими негативными информационными последствиями: искажением восприятия, предвзятостью оценки, нежеланием внимательно анализировать и другими.

      По мнению некоторых авторов эффективные международные коммуникации в сфере бизнеса обеспечивают 60–80 % успешной деятельности фирмы. При всем их многообразии и сложности менеджер уже на этапе анализа культурной внешней среды может сделать много для успешного решения этих проблем в процессе функционирования многонациональной команды. [1]

      2.1 Особенности многонациональных команд

      Известно, что на эффективность командной деятельности влияют многие факторы, в том числе качественный состав команды.

Наряду с профессионализмом ее членов, их психологической совместимостью между собой, оптимальным распределением ролей, большое значение имеет национальный состав коллектива.

Семилетние исследования управленческих команд предприятий и организаций Юга России различных форм собственности и видов деятельности подтверждают сказанное выше.

      В одном из исследований было выяснено, что более чем на 80% исследуемых предприятий самого многонационального региона России – Северного Кавказа работают многонациональные управленческие команды.

 
92% опрошенных первых руководителей организаций предпочитают подбирать команду по национальному признаку.

При этом практика, по крайней мере, мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности за счет синергетического эффекта, нежели многонациональный коллектив.

    Несомненно, что многонациональные коллективы имеют особый характер, их довольно трудно сформировать и руководить их работой.

Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников совместной работе.

Даже если коллектив создан из профессионалов, умеющих работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности.

Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, “национальным причудам” редко придается серьезное значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и принимаются критиковать методы работы и ценности других. [2]                           

      2.2 Составляющие эффективной работы

      Во избежание серьезных проблем в работе многонациональных команд необходимо ориентироваться на следующие составляющие эффективной работы:  
1. извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);

2. построение внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны друг друга, рассчитывая при этом на синергетический эффект; 
3. создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.

      Чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум: – во-первых, знать язык и культуру друг друга; – во-вторых, получить конкретные рекомендации консультантов относительно национальных особенностей решения вопросов и делового поведения сотрудников; 

– в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы. [2]

      

      2.3 Межкультурное общение как один из способов объединения многонациональной команды

      Многонациональная команда непременно имеет сложности. Различия в культуре могут привести к трудностям в общении, непредсказуемости, слабой сплоченности коллектива, недоверию, стрессу и в конечном итоге к слабым и плохим результатам.

Однако подобные команды, состоящие из представителей различных культур, имеют и несравненные преимущества.

Разнообразие различных точек зрения и мнений существенно улучшает анализ ситуаций и способствует нахождению оптимальных способов решения проблем.

      Очень часто многонациональная команда не может полностью раскрыть свой потенциал. Виной этому являются различия в понимании таких понятий как, например: статус, принятие решения, культура общения и т.д.

      Межкультурное общение – один из способов объединения команды. Для того чтобы построить гармоничную команду, необходимо проанализировать культуру участников команды, их подход к выполнению работы и выработать общую походящую для всех рабочую программу. [3]

      Межкультурное общение – это процесс взаимодействия, взаимосвязи принадлежащих к различным культурам индивидов, при котором происходит обмен информацией, позволяющей передавать и усваивать социальный опыт, и, в результате, изменение взаимодействующих субъектов, формирование новых личных качеств. [7]

      На учебных занятиях члены команды смогут лучше узнать об их различиях и сходствах в таких областях, как: понимание понятия статуса, принятие решения, способы решения конфликтов, выражение своих эмоций и построение хороших взаимоотношений с окружающими. Примером такого курса может служить курс «Основы межкультурного общения» Н. К. Иконниковой, апробированный на кафедре социологии культуры, образования, воспитания социологического факультета МГУ.

      Для того чтобы  многонациональная команда преуспела в работе, необходимо позаботиться об установлении хороших взаимоотношений между работниками.

Если менеджер хочет чтобы, команда показала все, на что она способна, он должен оказывать ей поддержку и проявлять сообразительность. Необходимо использовать современную технику для сближения членов команды.

Если мировая экономика будет и дальше развиваться подобным образом, то вопрос об успешной совместной деятельности представителей различных культур выйдет на первый план. [3]

      3.1 Проблемы управления многонациональной командой

      1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с  носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

  • помехи в результате отрицания культурных расхождений;
  • искажение в восприятии реальности;
  • шаблонное мышление;
  • этноцентрическое высокомерие.

      2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипатиьный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

      3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

      4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением.

Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

Источник: http://student.zoomru.ru/ecoorg/zarubezhnyj-opyt-upravleniya-mnogonacionalnymi-komandami/84644.686216.s2.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.