+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Содержание

Методы оценки мотивации персонала и анализ эффективности: опросник Реана, тест Герчикова и другие

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Все о том, как мотивировать сотрудников отдела продаж, читайте в этой статье: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-prodazhi.html

Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. Система мотивации помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Тест по методу Реана включает вопросы, на которые нужно отвечать «Да» или «Нет»

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число — результат теста.

Ответы сотрудника сравнивают с ключевыми, высчитывают баллы и определяют уровень мотивации

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда.

Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность.

Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Вопросы теста с 1 по 3 Вопросы теста с 4 по 6 Вопросы теста с 7 по 9 Вопросы теста с 10 по 12 Вопросы теста с 13 по 15

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

  • Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
  • Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть.

Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу.

Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

  • Инструментальный (ИН).
  • Профессиональный (ПР).
  • Патриотический (ПА).
  • Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

  • ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
  • ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
  • ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
  • ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 — Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

  • Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
  • Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
  • Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
  • Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
  • Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
  • Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
  • Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 — Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

  1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
  2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
  3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.

Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

  • Отмечать заслуги каждого сотрудника.
  • Поощрять удовлетворённость от успеха.
  • Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
  • Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
  • Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
  • Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
  • Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

  1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
  2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
  3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
  4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
  5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
  6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
  7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

  • Ольга Аль Шалаби
  • Распечатать

Источник: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/metodyi-otsenki-motivatsii-personala.html

Ключ к тесту Герчикова

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Мы публикуем ключ к мотивационному тесту (опроснику) Герчикова, разработанному на основе типологической модели мотивации.

Ключ к этому тесту также можно скачать. Сам тест вы найдете по ссылке. 

Идентификация типов трудовой мотивации

ВопросыТипы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующимивариантами (номерами) ответов
ИНПРПАХОЛЮ
142315
213425
332541
412435
512354
6
71133
81331
931
1033313
11131
121133
131
14331
1523114
1652314
1742135
182413,15
1931524
2012453
214,61,4,71,2,4,51,2,42,5
223,65214
234,63,521,37,8

Кстати:

Наши партнеры – компания «Арника» разработали программу управления и учета специально для администратора или руководителя салона красоты. Рекомендуем ознакомиться с ее функционалом.

Мотивационные типы Герчикова

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

·        люмпенизированный (избегательный класс);

·        инструментальный (достижительный класс);

·        профессиональный (достижительный класс);

·        патриотический (достижительный класс);

·        хозяйский (достижительный класс).

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

o    все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

o    согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

o    низкая квалификация;

o    не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

o    низкая активность и выступление против активности других;

o    низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

o    стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o    интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

o    важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

o    важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o    интересует содержание работы;

o    не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили  

o    интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

o    считает важной свободу в оперативных действиях;

o    важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o    необходима идея, которая будет им двигать;

o    важно общественное признание участия в успехе;

o    главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o    добровольно принимает на себя ответственность;

o    характеризуется обостренным требованием свободы действий;

o    не терпит контроля.

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральныеграмоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Таким образом,  на человека, которого мы описываем определенным  мотивационным профилем с целью изменить его поведение в салон красоты, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

  • положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
  • нейтральной;
  • отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования Мотивационный тип
ИнструментальныйПрофессинальныйПатриотическийХозяйскийИзбегательный
НегативныеНейтральнаЗапрещенаПрименимаЗапрещенаБазовая
ДенежныеБазоваяПрименимаНейтральнаПрименимаНейтральна
НатуральныеПрименимаНейтральнаПрименимаНейтральнаБазовая
МоральныеЗапрещенаПрименимаБазоваяНейтральнаНейтральна
ПатернализмЗапрещенаЗапрещенаПрименимаЗапрещенаБазовая
ОрганизационныеНейтральнаБазоваяНейтральнаПрименимаЗапрещена
Участие в управленииНейтральнаПрименимаПрименимаБазоваяЗапрещена

Источник: https://www.dirsalona.ru/article/253-klyuch-k-testu-gerchikova

3 лучших инструмента исследования мотивации сотрудника: тест MBTI, метод DISС и мотивация по Боннстеттеру

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Для руководителя часто актуален вопрос: как сделать так, чтобы подчиненный захотел работать с удовольствием?

В ход зачастую идут способы мотивации: материальной и нематериальной. Но опыт не подтверждает их существенную эффективность: такие методы работают лишь временно. В чём корень проблемы? Истина в том, что классические методы мотивации носят поверхностный характер и не влияют на личность работника, не касаются его стремлений, индивидуальных особенностей и нужд.

Но существуют иные методы включения сотрудника в трудовой процесс с учётом перечисленных глубинных критериев мотивации

Во-первых, нам понадобится пирамида Маслоу. Есть люди, занимающие начальные ступени пирамиды, они опираются на свои базовые потребности: комфорт, физиологические запросы, стремление к стабильности посредством достойного заработка.

Пока такой человек не удовлетворит эти нужды на данной стадии, существуют проблемы с его переключением на новые задачи, мозг просто заточен на другие цели.

Сотрудник, подпадающий под это описание, не станет долго думать, когда ему будет светить более высокий оклад в другой фирме.

Вовлечение сослуживцев в работу стоит осуществлять, если они уже заняли более высокие ступени пирамиды и не думают о высоте зарплаты. Теперь для них на первом месте – реализация себя, самовыражение и социальная принадлежность.

Несомненно, на такие кадры имеет смысл тратить силы, вложения окупятся сполна и для руководителя и для фирмы. Помните об этом.

Чтобы сотрудник заинтересовался искренне своей работой нужно признавать в нём Личность для начала

Впоследствии, имея представление о его личных и профессиональных особенностях, у вас будет возможность дать ему максимально реализоваться. Только тогда у сотрудника может сформироваться высокий уровень самооценки, он поверит в себя и принесёт компании максимальную пользу, стремясь к этому сам.

Существует три отличных инструмента, применимых к работнику, находящемуся на верхних позициях пирамиды Маслоу

1.Тест MBTI
Оценка сотрудников по методу MBTI позволяет провести подробное исследование личности и узнать основные черты характера сотрудника, его жизненное кредо, мировоззрение. Тест даёт возможность понять, как человек мыслит, оперирует информацией, смотрит на мир.

Здесь работают 4 шкалы изучения индивидуума:
Т — Мышление и F — Чувства. Демонстрирует, чем человек руководствуется, принимая решение: анализированием, объективностью или категориями этики, которые учитывают влияние решения на остальных людей.
E — Экстраверт и I- Интроверт. Показывает источник энергии для человека и вектор её движения.

На что ориентируется индивид: среду вокруг себя, окружающих или обращается лишь к своему внутреннему миру.
J- Cуждение и P — Восприятие. Отражает, как личность ведёт себя во внешнем мире: планирует ли она свои поступки и следует выбранной тактике или склонна к спонтанности, принимает разные решения по поведению с учётом обстоятельств.
S — Ощущения и N — Интуиция.

Определяет, с помощью каких средств и методов сотрудник оценивает ситуацию, как он добывает информацию и каким сведениям верит: подлинным и актуальным данным или стереотипам, интуиции, ощущениям.

Протестировав работника, вы определите его тип и потом сможете предложить ему те обязанности и условия труда, где он почувствует себя наиболее комфортно, покажет все свои таланты и высокие результаты.

К примеру, Экстраверту удобнее работать в open space, так он будет свободно взаимодействовать с коллегами, а Интроверту придётся по душе отдельный кабинет.

Интуиту будет утомительно чертить графики, строить таблицы в exel, зато он с удовольствием станет озвучивать новые идеи и взгляды на продукт.

Работника, у которого высокий результат по шкале F, не стоит принуждать делать выводы, основываясь на логике и цифрах, позвольте ему проявить эмпатию, поговорить с коллегами – его решения выиграют в эффективности.
2. Метод DISС

Этот метод изучает поведение человека и его реакцию на ситуации, прогнозирует способ его действий, способствует раскрытию его талантов и сильных сторон. Аббревиатура DISС расшифровывается: D (доминирование), I (влияние), S (постоянство), С (соответствие). Описание метода доступно в интернете.

Допустим, у сотрудника больше баллов по Доминирующему типу личности, значит, он предпочитает активные действия и принятие решений, а значит рутинные дела — худший вариант работы для него. Такие личности имеют быструю реакцию и концентрируют внимание на глобальных проблемах. Предложите им свободу участия в делах, где успех зависит от скорости реакции, вы окажетесь в плюсе.

Если сотрудник относится к типу Постоянство, имейте в виду, ему трудно даются изменения. Поэтому, заставляя его постоянно искать новые решения или менять рабочую схему, вы можете спровоцировать у него стресс: он очень зависим от стабильности.

К тому же, для него важны взаимоотношения с коллективом.

Поручив ему создание хороших отношений внутри коллектива, вы сделаете гениальный ход! Тут он превзойдёт себя и отлично справится с работой! Если сотрудник набрал минимум баллов по типу С (соответствие) — это говорит о том, что ему сложно уложиться в рамки и подчиниться установкам. Знайте, если его обязать соблюдать правила, например, приходить ровно в десять утра, то такой специалист едва ли выдержит долго в вашей компании. Пусть он работает в свободном графике, и вы не пожалеете. Результативность его труда возрастёт в разы!

По теме: Обратная связь 360 градусов: говорим об эффективности, сложности и затратности метода оценки
3.

Мотивация по Боннстеттеру
Инструмент нацелен на обнаружение таких «кнопок» у работника, нажимая на которые получится пробудить в нём охоту и стремление стать вовлечённым в трудовую деятельность, работать с неподдельным интересом, нормально относиться к перевыполнению плана.

Исходя из модели Боннстеттера, существует шесть типов мотивации. Остановимся на этих категориях подробнее

Традиционная мотивация. Для человека большую ценность имеет последовательность и стабильность, возможно, речь идёт о традициях.

Как это понимать? Представим, что в организации повсюду царит порядок, все четко регламентировано и стабильно, ничего не выпадает из общей картины. Тогда такому человеку становится понятно, ради чего и для достижения каких целей он занят на своей работе.

В ситуации с чётко поставленными задачами, сотрудник обретает внутреннюю мотивацию, ничто не мешает ему выполнять обязанности, и его ждёт непременный успех.

По теме:  Тесты как инструмент обучения
Теоретическая мотивация. Сотрудник проявляет искренний интерес к развитию, он использует все возможные источники для получения новой информации.

Если компания идёт такому человеку навстречу, помогает совершенствоваться, расширять профессиональный кругозор, то он станет к ней более лояльным.
Социальная мотивация. Сотрудник видит особую ценность в том, чтобы приносить пользу другим, он счастлив, когда знает, что его услуги нужны и полезны.

Или же он с удовлетворением отмечает, что фирма предоставляет помощь людям, ее деятельность направлена на поддержку.
Эстетическая мотивация.

Сотрудник испытывает потребность в том, чтобы окружающий его мир пребывал в красоте и гармонии: начиная с его рабочей обстановки, качественно организованной с соответствующей атмосферой и заканчивая генеральной политикой компании. Этот принцип распространяется и на эстетические ценности, которые организация проводит в мир.

Утилитарная мотивация. Сотрудники с такой мотивацией очень щепетильно относятся к тому, чтобы процент вложенных ими усилий был пропорционален результату. Это люди конечного продукта, а не процесса. Они практичны. Им непременно хочется видеть результаты своей деятельности.

Если фирма делегирует такому сослуживцу свободу действий или поручит конкретное задание, то результат окажется выше всяких похвал.
Индивидуалистическая мотивация. Этот тип мотивации характеризует сотрудников-управленцев от природы, они могут влиять на других и стремятся управлять. Им необходимы подчиненные. Они могут выступать в качестве ярких лидеров.

В задачу работодателя входит выяснение того, какой стиль вовлечения в работу может подойти сотруднику и, руководствуясь результатами, строить общение с ним на языке подходящего стиля

Не исключена смена круга обязанностей или зоны ответственности. Но такие манипуляции оправданы! Чтобы максимально вовлечь сотрудника в деятельность предприятия, особенно в кризисной ситуации, целесообразно использование всех трёх методов. Специальный коуч или консультант может оказать вам подобную услугу.

По теме: Могут ли работники трудится эффективнее? Вовлеченность, как фактор мотивации

При желании можно исследовать эти методики самостоятельно и применить на практике.

Хорошее знание всех методов позволит вам оперативно выявить психотип вашего сотрудника, его потребности и намерения, скрытые способности и таланты.

Найдя к нему верный подход, вы будете знать, что имеете дело с лояльным человеком и большим профессионалом. Кто захочет уйти из компании, где созданы максимальные условия для самореализации?

Источник: http://hr-media.ru/3-luchshih-instrumenta-issledovaniya-motivatsii-sotrudnika-test-mbti-metod-diss-i-motivatsiya-po-bonnstetteru/

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя

Татьяна Курдюмова

К каждому подбирать отмычку.
В том искусство управлять людьми.
Бальтасар Грасиан

Казалось бы, чем отличается система мотивирования топ-менеджера и любого рядового сотрудника? И тому, и другому одинаково важны уровень материального стимулирования, комфорт в коллективе, возможность самоутверждаться и расти в компании.

Однако различие есть, и заключается оно скорее даже не в статусе человека.
Дело в том, что в любой крупной организации рядовых работников настолько много, что учесть интересы каждого немыслимо, поэтому для них разрабатывают типовую систему мотивации.

А вот ключевые фигуры можно пересчитать по пальцам. И тот, кто их считает, знает индивидуальную особенность каждого руководителя. Например, генеральный директор ведет активный образ жизни, а дружная семья коммерческого директора предпочитает размеренный отдых.

Так зачем же им обоим предлагать в качестве компенсационного пакета возможность посещать фитнес-клуб и отдых в закрытом санатории? Не разумнее ли будет

распределить рычаги мотивации так, чтобы каждому в результате досталось именно то, что ему нужно, а не навязано? К тому же при таком подходе организация сможет существенно сэкономить, исключив «бесполезные» предложения из компенсационного пакета того или иного руководителя.

Позитивная и негативная мотивации

Подходя к построению системы мотивирования топ-менеджеров, первое, о чем мы должны помнить, это то, что руководители – не рядовые сотрудники, они не стандартные «винтики» в сложной структуре фирмы. Топы – «штучный» товар на рынке труда, зачастую ценный именно своей исключительностью.

Своим набором качеств и запросов. Далеко не все стремятся занять руководящие должности, но уж если они к этому стремятся…
Итак, что же может стимулировать их к максимальной отдаче профессиональных возможностей на благо именно вашей фирмы? Разберемся по порядку.

Во-первых, те, кто стремится стать руководителями, относятся чаще всего к типу людей с мотивацией на достижение высоких целей. В психологии проводится деление людей по типам мотивации «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач).

К сожалению, первых не так уж и много – они, по различным оценкам, составляют от 10% до 20% всех людей.

Мотивацию «К» еще называют позитивной, а мотивацию «ОТ» – негативной. А про людей говорят, что они обладают позициями «стремления» и «избегания» соответственно. Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать.

Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути.

Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является «пряник» в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации.

Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами «перспективы» и «возможности», «ты сможешь», «ты получишь» и т.д.

Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности.

Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает «кнут», то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: «Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то» или «Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий».

Как вы понимаете, люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, исходите в первую очередь из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации.

Процесс или результат?

Еще один способ деления людей исходит из того, что в работе некоторые люди в первую очередь видят либо процесс ее выполнения, либо результат от сделанной работы. Представьте себе кассира супермаркета, который изо дня в день выбивает на кассе чеки. Он досконально знает свое дело, получает удовольствие от самого процесса работы.

Люди, ориентированные на процесс, менее задумываются над достижением результата, не ставят перед собой существенных целей. Они ориентированы на настоящее. Начав что-то делать, могут переделывать, улучшать свою работу до бесконечности, используют любые поводы, чтобы продлить деятельность. Любят стабильность и плавное течение жизни, отработанность процедур.

Им очень важно соблюдение технологий, четкое представление о том, что в какой последовательности нужно делать. Описывая свою работу, такой человек говорит о том, что он делает, какие функции он выполняет. Люди, ориентированные на результат, – достигают результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам. Они ориентированы на будущее.

Им важна четкая соизмеримость цели и результата. Любят, когда в достижении результата им предоставлена максимальная самостоятельность. Стараются овладевать новыми навыками. Стремятся завершить любое дело как можно скорее (иногда с ущербом для качества). Значимым фактором является соревнование, возможность сравнения своего результата с результатами других.

Подобным людям часто свойственны такие принципы в работе, как «Победитель всегда прав» и «Цель оправдывает средства». Быстро устают от монотонной работы, если только она не ведет к ощутимым результатам, которые можно измерить, «пощупать».

Описывая свою работу, такой человек всегда расскажет о том, чего он добился и какие конкретные результаты принесла его деятельность. Как вы видите, некое сходство с предыдущей классификацией имеется, однако нередки случаи, когда негативист все же нацелен на результат, а позитивист – на процесс. Но чаще всего встречаются позитивисты, нацеленные на результат.

Поэтому, разрабатывая систему мотивации для топов, закладывайте возможности соревнования между подразделениями, которые они возглавляют.

Вы спросите: как могут соревноваться, например, отдел продаж и бухгалтерия? И будете абсолютно правы, ведь в отдел продаж мы подбираем людей, которым важен финансовый результат их деятельности, объемы продаж, а у бухгалтерии основная задача – удерживать процесс отражения финансовых результатов в установленном законом порядке.

Именно поэтому в большинстве организаций имеются серьезные трения между этими подразделениями. Дело доходит до открытого противостояния и серьезных конфликтов. Попробуйте создать шкалу оценки взаимопомощи отделов, достижения плановых показателей (для бухгалтерии это может означать отсутствие подачи уточненных налоговых деклараций, решение вопросов по уменьшению налоговых отчислений, возврат НДС и т.п.), участие в общественной жизни компании и т.д.

Тип референции: внутренняя, внешняя

Тип референции указывает на то, какое мнение для человека является более важным – собственное (внутренняя референция) или мнение других людей (внешняя референция). Среди руководителей намного больший процент составляют люди с внутренней референцией. Они имеют достаточно высокую самооценку, более независимы, готовы отстаивать свою позицию, невзирая на авторитеты.

Преобладающая внутренняя референция означает, что человеку очень важно удовлетворение от того, что он сделал – вне зависимости от признания этого другими людьми; возможность иметь собственное мнение, влиять на ситуацию, принимать самостоятельные решения. Сам факт участия в процессе управления компанией является для него мотивирующим фактором.

Признание его мнения авторитетным усиливает желание такого человека сделать для компании еще больше, выполнять свою работу лучше. Таких людей легко выявить по структуре их речи – они используют такие выражения как «я считаю», «я сам доволен», «я-то знаю» и т.п. Если же ваш топ-менеджер тяготеет к внешней референции – не скупитесь на обоснованные, заслуженные похвалы.

Публичное признание его достижений не только самим руководителем, но и коллективом в целом будет для него самой лучшей мотивацией на будущее. Именно для таких людей важно вывешивание портрета на «доску почета», описание его побед во внутрикорпоративной газете и т.п.

Ну что – вы уже определили типажи ваших топ-менеджеров? Теперь не забудьте о самом главном – о системе материального вознаграждения.

Справедливость и прозрачность

Система материального вознаграждения, то есть бонусы, премии, проценты, работает на повышение мотивации всех сотрудников. В отношении топ-менеджеров важно только одно условие: она должна быть справедлива, понятна и прозрачна. В этом случае бонус становится сильным мотивирующим фактором и для тех, для кого материальные стимулы не являются основными.

Бонус становится фактором признания достижения результата, профессионализма. Включается и фактор соревновательности: с самим собой (бонус в этом квартале выше, чем в предыдущем) или с другими менеджерами. Причем в случае руководителей подразделений включается еще и соревнование по объемам бонусов, полученных их подчиненными.

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте и понятности ее изложения. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята.

Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой, а бонусы и премии – реально зависеть не от каких-то космических факторов (общий рост рынка, повышение ВВП), а от результатов деятельности самого руководителя и руководимого им отдела в целом.

Если ваши сотрудники работают по-настоящему хорошо – премии и бонусы могут вырастать практически до бесконечности. Начиная с какого-то «пика» происходит привыкание, насыщение, и тогда дальнейшее повышение бонуса не влечет за собой повышения эффективности и даже приводит к спаду.

Здесь очень важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это может стать серьезным фактором демотивации: какой смысл стараться, если больше определенного предела все равно не получить? Сотрудник, нацеленный на результат, может в таком случае даже уволиться из компании.

Периодичность выплаты бонусов и премий тоже чрезвычайно важна. Если человек получает бонусы часто (например, раз в месяц), но они составляют не более 10–20% от месячного дохода – это повышает удовлетворенность системой компенсации, но не оказывает существенного влияния на мотивацию.

При редких, но более значимых по размеру (раз в год – тринадцатая зарплата) выплатах бонусов – они не воспринимаются как реальная часть дохода, зато являются хорошим мотивирующим стимулом, рассматриваются как нечто реально позитивное, ради чего стоит напрячься. Здесь, правда, есть и свои ловушки. Представим себе, что выплата премиальных происходит раз в квартал.

Отдел в первом квартале достиг невероятных результатов, за что ему полагаются серьезные премиальные. Выплата же премий осуществляется уже в мае, когда успехи отдела уже значительно упали. Руководителя надо бы поругать – а мы им публично премию вручаем. Здесь, по-видимому, необходима серьезная работа над текстом хвалебной речи, выбор

соответствующих слов, подразумевающих надежду на то, что результаты текущего квартала в ближайшее время станут лучше.

Индивидуальный подход к мотивации топ-менеджеров

Чем старше ваш топ-менеджер, тем важнее становится признание его необходимости в компании, незаменимости его личного опыта. Повышается значимость гарантий сохранения им своего места в конкретной фирме.

Если для молодежи существенна возможность самореализации, формальная власть и карьерный рост, то старшему поколению важнее признание его как авторитета, возможность поделиться накопленными знаниями и опытом, стабильность, охрана здоровья, индивидуальные схемы пенсионного страхования.

Для молодых топ-менеджеров значимо участие в жизни коллектива, фактическое участие в спортивных мероприятиях, в командных играх. Для старших – признание статуса: их хорошо использовать в жюри. Молодому топ-менеджеру будет в удовольствие иметь служебный автомобиль, водить который он будет сам; возможность использовать его и в нерабочее время.

Тому, кто постарше, важнее не портить свою нервную систему в пробках – наймите к служебному автомобилю водителя, и это еще повысит его ощущение значимости для компании. Женщине – топ-менеджеру оплатите косметический салон. Мужчине – тренажерный зал.

Для людей, имеющих детей – организуйте возможность устроить малышей в хороший садик, а тех, кто постарше – в элитную школу.

Вы спросите – где взять столько воображения, чтобы удовлетворить и замотивировать каждого? Ответ далеко не так сложен и лежит на поверхности: общайтесь со своими топами, узнавайте больше об их жизни, спрашивайте их самих – чего бы им хотелось, координируйте их желания с целями вашей фирмы.

Этим вы убьете двух зайцев сразу: поймете – чем и как мотивировать каждого конкретного важного для вас человека, и в несколько раз повысите мотивацию топ-менеджера самим фактом такого общения и человеческого внимания к их личности. А кроме этого, покажете ему пример такого мотивирующего воздействия на других сотрудников компании, транслируете его на остальные составляющие управленческой пирамиды, откроете новый источник успешности вашего дела. Ведь это только на словах нам всем не хватает времени и денег. На самом деле нам больше всего не хватает знаете чего? Внимания и любви.

Источник: https://psycho.ru/library/2368

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.