+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Мобилизация персонала

Корпоративные приемы: конкурентные тактики и мобилизация персонала

Мобилизация персонала

Игорь Борисович Гурков, доктор экономических наук, профессор АНХ, заведующий Лабораторией организационного поведения и развития Государственного университета Высшая школа экономики.

Как бы ни были тщательно разработаны политики, программы и проекты, жизнь обязательно будет вносить коррективы в планируемые заранее действия и их последовательность. В этой связи особую роль в реализации стратегии принимают «приемы» — выполнение действий, не предусмотренных заранее при разработке стратегий.

Каждая корпорация располагает значительным «репертуаром приемов» — образом действий, доказавших свою успешность при успешном разрешении прошлых внеплановых ситуаций.

Приемы относятся ко всем сферам корпоративного менеджмента — разрешению производственных проблем, ведению переговоров с трудными партнерами, реакциям на кризисы в отношениях с властями или потребителями.

Наиболее полно документированы и изучены приемы, относящиеся к ликвидации кризисных ситуаций при наступлении непредусмотренных факторов (техногенных катастроф, аварий и т.д.).

Тем не менее если отвлечься от «пожарных мер», основу репертуара приемов каждой корпорации составляют два типа «умений» — умение найти оптимальную форму реагирования на действия конкурентов (конкурентные тактики) и умение заставить сотрудников «весело и с песнями» следовать по пути, предначертанному руководством корпорации (приемы мобилизации персонала).

Конкурентные тактики

Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками.

Можно различать конкурентные тактики на уровне корпорации, когда речь идет о захвате корпораций наиболее выгодных и перспективных сфер деятельности, и о тактике на уровне бизнеса, где происходит противоборство на рынке отдельного товара.

Различают три вида конкурентных тактик:

наступательные,

оборонительные,

кооперационные.

Наступательные тактики — стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:

фронтальная атака,

фланговая атака,

обход,

окружение,

партизанская война.

Фронтальная атака — прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает:

конкурирование по цене товара;

конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;

конкурирование на всех сегментах рынка;

имитация всех действий конкурента.

Классическим примером затянувшейся обоюдной фронтальной атаки являются взаимоотношения корпораций «Кока-Кола» и «ПепсиКо». Каждая из корпораций конкурирует по всей линейке безалкогольных напитков, включая газированные напитки, соки, минеральную воду и т.д.

Данные отношения охватывают все мировые рынки.

Так, не успела корпорация «Кока-Кола» достичь соглашения о приобретении компании «Мултон» — второго по размерам производителя соков в России, как тут же появилась информация о вероятности покупки иного крупного производителя соков — компании «Нидан» — корпорацией «ПепсиКо».

В подлинных боевых действиях успех фронтальной атаки заключается в:

превосходстве сил наступающего;

продвижении по «удобной местности», желательно «сверху» «вниз»;

возможности занять и удержать позиции противника.

В применении к бизнесу данные условия имеют следующий смысл:

1. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовой к массированным рекламным кампаниям, временной работе на пределе рентабельности или в убыток.

2. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в корневых компетенциях, причем желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения).

3. Наступающая корпорация должна иметь задел производственных мощностей, чтобы без промедления занять своими товарами (услугами) высвобождающуюся из-под конкурента долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными противниками, истощившими себя во «встречном бою», будет принадлежать иным фирмам.

Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента. Примером фланговой атаки является предложение компании «Балтимор»: «Пейте овощи!».

Таким образом для ведущих российских соковых компаний было создана конкуренция в сегменте овощных смесей, где позиции соковых компаний традиционно слабы (представлены лишь томатными соками), а позиции компании, специализирующейся на соусах, сильны.

Обход — это удар далеко в тыл конкуренту, т.е.

предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия.

Характерным примером обхода являются услуги Интернет-банкинга, позволяющего клиенту вести контроль своего банковского счета и выполнять операции, не прибегая к услугам отделения банка.

Окружение — это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но и систем сбыта.

Так, упоминавшиеся корпорации «Кока-Кола» и «ПепсиКо» устанавливают альянсы с крупными сетями фаст-фуда для гарантии сбыта своих напитков в данных сетях. В 1980-е гг.

корпорация «ПепсиКо» пошла еще дальше, приобретя ряд сетей фаст-фуда (например, сеть KFC), чтобы полностью отсечь «Кока-Колу» от значительного сегмента рынка.

Партизанская война — способ несистематического нападения на территорию противника, нанесение вреда его коммуникациям.

Применительно к бизнесу это означает появление товаров на рынках, на которых, на первый взгляд, безраздельно господствуют товары конкурента.

Конкуренту приходится выяснять «как они сюда попали», портить отношения со своими дилерами и с розничной сетью и тратить дополнительные ресурсы на восстановление этих отношений. А товары-конкуренты могут появиться в этот момент на другом рынке.

Оборонительные тактики сводятся к:

окапыванию и минированию подступов к собственным позициям;

использованию защитных свойств местности и естественных преград;

рассредоточению сил и средств;

выходу из-под удара;

постановке ложных целей для атак противника.

Применительно к бизнесу данные категории имеют следующее наполнение.

Окапывание и минирование означают искусственное повышение издержек для конкурента при выходе на определенный сегмент рынка.

Например, рекламные агентства могут быть связаны специальными контрактами, исключающими рекламу товаров-конкурентов, и конкуренту приходится «выкупать» подобные контракты, компенсируя неустойки рекламных агентств.

Другой прием окапывания — создание специальных программ поощрения для лояльных потребителей. Конкуренту приходится в данном случае «перекупать» потребителей, компенсируя им полные потери от прекращения участия в подобных программах.

Использование защитных свойств местности и естественных преград означает в бизнесе максимальное использование благоприятных политических и макроэкономических факторов. Например, после девальвации рубля в 1998 г. многие российские рынки стали «непроходимы» для импортных товаров.

Кроме того, может иметь место монополизация средств транспорта и складирования на определенных территориях, чтобы исключить физическую возможность доставки товаров-конкурентов.

Большие возможности, особенно в отношении импортных товаров, имеет использование государственных органов для постановки тарифных и нетарифных барьеров, квот ввоза, «добровольных ограничений импорта», особых правил сертификации и маркировки, рекламы и презентации товарных знаков на национальном языке и т.д.

Рассредоточение сил и средств означает в бизнесе использование на одном сегменте рынка ряда взаимодополняющих торговых марок или завоевание небольшой доли на всех сегментах рынка. Это позволяет маневрировать силами при отражении конкурентной атаки и переходить из наиболее угрожаемых сегментов и товарных групп в более спокойные.

Выход из-под удара означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации. Например, после выхода операционной системы «Windows 95» удобство и простота ее использования для обычного пользователя практически сравнялись с характеристиками операционной системы компьютеров «Макинтош».

Фирма «Apple», производящая компьютеры «Макинтош», сосредоточила свое внимание на профессиональных издательских программах. Когда появились сопоставимые издательские программы, совместимые с операционной системой Windows, фирма «Apple» стала производить не только удобные компьютеры, но и компьютеры с авангардным цветным дизайном корпуса.

Дальнейшим развитием «Apple» стало создание проигрывателя iPod, который крайне сложно сымитировать, с использованием операционной системы «Windows».

Постановка ложных целей — классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка.

Кооперационные тактики — третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов.

Обычно подобные тактики подчинены интересам развития нескольких бизнесов. Главное искусство кооперационных тактик — установление партнерства в какой-либо сфере при продолжении общей конкуренции на рынке.

Так, корпорация «Тойота» является прямым конкурентом корпорации «Дженерал моторс», заняв место корпорации «Крайслер» как № 3 на североамериканском рынке. В то же время «Тойота» делит один завод в Калифорнии с корпорацией «Дженерал моторс».

Абсолютно идентичные автомобили сходят с конвейера данного завода, из которых часть маркируется как «Тойота», а остальные — GM.

Приемы «мобилизации персонала»

Реализация любой стратегии означает на практике выполнение новых, ранее не производившихся действий, причем как индивидуальных, так и коллективных. Соответственно, для успешного освоения данных действий необходимо:

Научение устойчивому и эффективному выполнению новых приемов работы.

«Разучение», т.е. выведение из практики и «организационной памяти» старых, оказавшихся неэффективных приемов работы.

Проведение приемов научения и «разучения» возможно на основе самых разнообразных приемов:

обучения действием «action learning» на рабочем месте;

использования приемов «наставничества»;

прохождения стажировок в иных фирмах и наглядного ознакомления с новыми приемами работы;

реализации специальных программ переподготовки (инструктажи, тренинги, семинары и т.д.).

Не меньшую важность, чем формальное обучение навыкам, имеет создание мотивов и условий к использованию новых приемов и форм работы. Это включает:

разработку новых приоритетов выполнения действий и стандартов их выполнения;

разработку и внедрение новой системы оценки персонала, опирающейся на количество и качество новых форм работы;

внедрение новой системы стимулирования, направленной на поддержание действенности параметров оценки персонала.

Практический инструментарий

Мы указали, что общая логика реализации стратегии укладывается в последовательность четырех видов «групп действий»:

политики;

программы;

проекты;

приемы.

На практике, в зависимости от враждебности окружения (остроты конкуренции) и уровня предсказуемости внешней среды (возможности наступления событий, вероятность которых не только невозможно исчислить, но и функция распределения которых неизвестна) порядок выполнения действий по реализации стратегии меняется.

При высокой враждебности и неопределенности окружения основным инструментом реализации стратегии выступают приемы и краткосрочные проекты. При увеличении количества проектов, реализуемых в корпорации, даже краткосрочных, возникает необходимость в их упорядочении.

Именно тогда разрабатываются корпоративные политики, задающие рамки формулировки проектов.

Что касается комплексных стратегических программ, то вполне вероятна ситуация, когда их вообще невозможно ни составить, ни реализовать — слишком быстро меняется конкурентная ситуация корпорации.

Ни один обзор не в состоянии отобразить все многообразие ситуаций, в которых может оказаться современная корпорация. Тем не менее ряд перечисленных здесь общих принципов реализации стратегии имеет практически универсальное применение.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Источник: http://diplomba.ru/work/34899

Увольнение гражданского персонала по мобилизации

Мобилизация персонала

В мирное время постоянно проводятся мероприятия, которые заранее подготавливают.

При этом, не стоит путать мобилизационную подготовку с именно мобилизацией. Т.е. всё, что делали в мирное время это подготовка, а как стало горячо, то осуществляем мероприятия уже по переводу всего чего только можно на организацию и состав военного времени. Это мобилизация.

В содержание и мобподготовки, и мобилизации входит в том числе создание запаса Вооружённых сил (далее – ВС) РФ, бронирование на время мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе.

Давайте рассмотрим ситуацию в деталях.

Гражданский персонал в Вооруженных силах

Это проявляется в числе прочего в увеличении количества гражданского персонала, который осуществляет свою трудовую деятельность в Вооруженных силах, повышении его значимости. Данная служба реализуется в рамках не военно-дисциплинарных, а трудовых и гражданско-правовых отношений. Специфика данных отношений требует их тщательного изучения.

https://www.youtube.com/watch?v=NG9VD0e0bNI

Гражданский персонал ВС Российской Федерации — это личный состав Вооруженных сил, комплектуемый как гражданами России, так и иностранными гражданами, заключившими трудовой договор о работе или профессиональной служебной деятельности по определенным штатным расписанием должностям и специальностям в частях Вооруженных сил Российской Федерации в целях обеспечения выполнения ими возложенных на них задач.

21 Закона РФ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации»).

Кроме того, закон обязывает граждан предоставлять в соответствии с законодательством Российской Федерации в военное время в целях обеспечения обороны страны и безопасности государства здания, сооружения, транспортные средства и другое имущество, находящееся в их собственности, с возмещением государством понесенных ими убытков в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.

Граждане в период мобилизации и в военное время привлекаются к выполнению работ в целях обеспечения обороны страны и безопасности государства, а также зачисляются в специальные формирования в установленном порядке (ст.

Новости в сфере управления персоналом для сотрудников отдела кадров

По словам Министра, возникла срочная необходимость прекратить забастовку из-за нехватки на островах товаров, в том числе медикаментов.

Сразу же после провала переговоров с Союзом судовладельческих компаний Всегреческая федерация моряков, насчитывающая 20 тыс членов, объявила о продлении до 2 декабря акции протеста . которая была начата 23 ноября.

Однако решение правительства о гражданской мобилизации, скорее всего, теперь прекратит забастовку моряков, которые добиваются заключения с судовладельческими компаниями коллективных трудовых соглашений, предусматривающих повышение зарплат примерно на 2 проц и прекращения увольнений персонала .

Военный комиссар принимает в отношении гражданина, пребывающего в запасе, одно из следующих решений:

Решение о вызове ГПЗ, в военный комиссариат для призыва в ходе мобилизации доводится до него объявлением в средствах массовой информации приказа военного комиссара об объявлении мобилизации, либо вручением персональной повестки о призыве (предписании об убытии непосредствен но вСФЗ).

Оформление призыва ГПЗ, которые поступают непосредственно в тыловые госпитали, производится военными комиссариатами по месту формирования.

Увольнение гражданского персонала в связи с орг штат мероприятиями

1 ответ. Москва Просмотрен 250 раз. Задан 2012-02-29 13:37:54 +0400 в тематике «Оборона военная служба, оружие» Кто знает порядок выплаты ссылочку скиньте.

№ 495 “Об утверждении Инструкции по обеспечению функционирования системы воинского учета граждан Российской Федерации и порядка проведения смотров-конкурсов на лучшую организацию осуществления воинского учета” (не вступил в силу)

Общее руководство обеспечением функционирования и координацией деятельности системы воинского учета осуществляют Главное управление кадров Минобороны России (в отношении офицеров запаса), Главное организационно-мобилизационное управление Генерального штаба Вооруженных Сил РФ (в отношении призывников, а также солдат, матросов, сержантов, старшин, прапорщиков и мичманов запаса).

Обновлены формы составляемых в рамках учета документов.

Увольнение с работы при мобилизации

Источник: http://burkurs.ru/uvolnenie-grazhdanskogo-personala-po-mobilizacii-92121/

Мобилизация персонала

Мобилизация персонала

      Персонал предприятия по численному составу и уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

      Обычно рассчитываются годовые индексы, но иногда определяют и квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.

      На уровень текучести кадров воздействует множество факторов, однако, основными из них являются [11, стр. 76]:

      • род деятельности предприятия;

      • пол и возраст работающих;

      • общее состояние конъюнктуры и др.

      Например, в сфере обслуживания уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

      Следует отметить, что на предприятии с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты [10, стр. 98]:

      • прямые затраты на увольняемых работников;

      • расходы, связанные со спадом производства в период замены;

      • уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

      • плата за сверхурочные оставшимся работникам;

      • затраты на обучение;

      • более высокий процент брака в период обучения и др.

      Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.

      При работе с увольняющимися работниками следует учитывать основные причины увольнения, которые подразделяются на три категории:

      • добровольные (можно избежать);

      • по инициативе администрации;

      • добровольные (но неизбежные).

      В соответствии со ст. 29 КЗОТ Российской Федерации основаниями прекращения трудового договора (контракта) являются:

      • соглашение сторон;

      • истечение срока договора (контракта);

      • призыв или поступление работника на военную службу;

      • расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

      • перевод работника с его согласия на другое предприятие, учреждение, организацию или переход на выборную должность;

      • отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда;

      • вступление в законную силу приговора суда.

      Увольняющиеся по собственному желанию, чаще всего, не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т.д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение репутации на рынке труда.

      Причинами увольнений по инициативе администрации являются [12, стр. 74]:

      • профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами коллектива);

      • дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность);

      • сокращение численности (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).

      Высокий уровень оборота рабочей силы, текучесть кадров, может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия [13, стр. 117]:

      • улучшение условий труда и его оплаты;

      • максимально полное использование способностей работников;

      • совершенствование коммуникаций и обучения;

      • проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

      • постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

      • повышение степени привлекательности выполняемых видов деятельности и др.

      Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда, в первую очередь, связаны с планированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом, чем выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

1.3 Социально-экономические факторы трудовой мобильности

      Управление мобильностью персонала представляет собой совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организацией в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала.

 Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса мобильности персонала и ее зависимости от социально-демографических характеристик работников.

Знание и исследование этих закономерностей позволяет прогнозировать количество увольнений и перемещений, тем самым через выявление отрицательно воздействующих факторов, регулировать уровень движения персонала в рамках рентабельного функционирования предприятия.

      Процесс мобильности персонала тесно связан с общими процессами планирования организации производства, труда и заработной платы, изучение которого обеспечивает достижение предприятием стратегически важных целей с наименьшими издержками.

      Планирование уровня мобильности персонала является одной из основных задач кадровой службы организации.

 Набор персонала должен представлять собой целенаправленное обеспечение рабочими местами сотрудников, максимально удовлетворяющих, с одной стороны потребности организации, с другой, – свои индивидуальные потребности.

 Определенный, контролируемый уровень мобильности персонала необходим каждой организации для здорового ее функционирования. Сбои в кадровой политике ведут к повышению уровня мобильности, что отрицательно сказывается на работе организации.

Возникает необходимость задействования дополнительных ресурсов для снижения мобильности сотрудников, привлечения новых специалистов, их обучение и адаптации в новой системе предприятия. Неграмотное планирование и ведение кадровой политики ставит под угрозу достижение стратегических целей предприятия.

      Повышенная трудовая мобильность, какими бы причинами она не была вызвана, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, не дает в полном объеме работать высококвалифицированным специалистам в необходимом направлении, отвлекая их обучением новичков, ухудшает психологический климат в коллективе, снижает производительность труда у сотрудников, решивших уходить – это все ведет к повышению экономических потерь компании.

      Исследования показывают, что в мобильном коллективе производительность труда ниже, чем в стабильном. Это обуславливается отсутствием устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности и помощи, адекватной реакцией на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между стажем сотрудника и результатами его труда, при условии, что заинтересованность сотрудника в труде находится на высоком уровне. Большой стаж – это богатый опыт и знание всех тонкостей своего дела, что и ведет к большей результативности труда.

В коллективе, члены которого приняли решение об уходе, производительность труда намного снижается, по причине переориентации установки сотрудников на новое место работы. В процессе найма, на первых этапах работы, производительность также меньше должного уровня из-за производственной и социальной адаптации сотрудников.

Высокая мобильность кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае увольнения, эффект возникает либо вне организации, либо вообще не возникает – в случае смены профессии.

      При отсутствии должного изучения и контроля этого процесса ставится под угрозу выполнение стратегической цели предприятия или возрастают издержки, направленные на урегулирования повышенной мобильности и других негативно влияющих кадровых проблем.

      В независимости от условий работы в каждой компании персонал находится в постоянном движении, вследствие приема на работу одних и ухода других сотрудников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью или мобильностью персонала.

      Трудовая мобильность находится в тесной взаимосвязи с социальной мобильностью. Рассматривая влияние рабочей среды на формирование общественной, следует отметить, что социальное положение работающего человека во многом определяется его местом в общественной организации труда и характером выполняемого труда.

 Таким образом, очевиден факт, что трудовая мобильность является основой социальной мобильности, формируя ее и изменяя на протяжении жизни человека.

В основе трудовой мобильности лежит процесс общественного разделения труда, принцип перемены труда, законы воспроизводства рабочей силы, возвышения потребностей, через восприятия и трансформацию индивидом норм, ценностей и мотивов.

 Основополагающее влияние на формирование процессов трудовой мобильности оказывает процесс общественного разделения труда, который порождает многообразие трудовых отношений и перемещение индивидуумов от одного места к другому.

 Таким образом, трудовая мобильность есть результат воздействия процесса разделения труда на общественно-трудовую сферу деятельности человека. Трудовая мобильность персонала обуславливается потребностями и ценностями, которые исходят из процесса разделения труда. Следовательно, изучение мобильности кадров необходимо проводить через определение форм, видов и проявлений разделения труда.

      При анализе трудовой мобильности основной задачей выступает определение причин и факторов, влияющих на показатель кадрового перемещения.

      Мобильность персонала может быть обусловлена объективными и субъективными причинами. Можно выделить следующие основные причины [14, стр. 72]:

      ·   биологические (ухудшение здоровья);

      ·   производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);

      ·   социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства);

      ·   государственные (призыв на военную службу) и т.д.

      Степень мобильности определяется конкретными факторами, характеризующими потребность персонала на данном этапе профессиональной деятельности. Например, это может быть потребность в смене как самого характера работы, так и места работы по причине неудовлетворенности заработной платой, условиями труда или социально-психологическим климатом на предприятии.

С другой стороны, более мобильно активны молодые сотрудники, хорошо владеющие навыками коммуникации и легко адаптирующиеся в новых условиях – это факторы, зависящие от социально-психологических качеств работников.

Третьей группой факторов может быть обладание информацией и степенью ее достоверности, что позволит в нужный момент оперативно принять решение о перемещении либо внутри организации, либо за ее пределы.

      Основной причиной мобильности кадров на предприятии является возникновение недовольства работников своим положением, которое может быть спровоцировано многими факторами: неудовлетворенностью уровнем заработной платы, условиями и организацией труда, игнорированием решения социальных проблем, большой отдаленностью работы от дома, отсутствием условий для отдыха и досуга, отсутствием оплачиваемого предприятием медицинского страхования сотрудников и членов их семей, не предоставление детских учреждений, неуважительным отношением со стороны руководства, неопределенностью своего служебного положения и бесперспективностью в плане формирования карьеры. Таким образом, из рассмотренных выше факторов можно сделать вывод, что движение персонала может быть обусловлено не только социально-бытовыми потребностями, но и потребностями высшего порядка – потребностями самоудовлетворения и самореализации.

      Факторы, вызывающие мобильность персонала, разнообразны, имеют разную природу и различную степень воздействия на поведение работника. Можно выделить три группы таких факторов [16, стр. 132]:

      1.  факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

      2.  личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.)

      3.  внешние по отношению к предприятию факторы (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.

      Рассматривая данную классификацию, можно выделить степени управляемости мобильности кадров через определяющие их факторы. Первое, мобильность может быть полностью управляемой если основными мотиваторами является группа факторов, связанных с социально-бытовыми вопросами (например, условия труда и быта).

Вторая группа – частично управляемая – разрешение проблем удовлетворенности коллективом, налаживание взаимоотношений, применение различных форм мотивации. К неуправляемым факторам, влияющим на мобильность персонала, относятся, факторы, имеющие объективную природу: например, природно-климатические факторы.

Источник: http://referat911.ru/Menedjment/mobilizaciya-personala/305851-2674584-place2.html

Краткое описание документа Корпоративные приемы: конкурентные тактики и мобилизация персонала

Конкурентные тактики. Приемы «мобилизации персонала». Практический инструментарий.

Корпоративные приемы: конкурентные тактики имобилизация персонала

Игорь Борисович Гурков, доктор экономических наук,профессор АНХ, заведующий Лабораторией организационного поведения и развитияГосударственного университета Высшая школа экономики.

Какбы ни были тщательно разработаны политики, программы и проекты, жизньобязательно будет вносить коррективы в планируемые заранее действия и ихпоследовательность. В этой связи особую роль в реализации стратегии принимают«приемы» — выполнение действий, не предусмотренных заранее при разработкестратегий.

Каждаякорпорация располагает значительным «репертуаром приемов» — образом действий,доказавших свою успешность при успешном разрешении прошлых внеплановыхситуаций.

Приемы относятся ко всем сферам корпоративного менеджмента —разрешению производственных проблем, ведению переговоров с трудными партнерами,реакциям на кризисы в отношениях с властями или потребителями.

Наиболее полнодокументированы и изучены приемы, относящиеся к ликвидации кризисных ситуацийпри наступлении непредусмотренных факторов (техногенных катастроф, аварий ит.д.).

Темне менее если отвлечься от «пожарных мер», основу репертуара приемов каждой корпорациисоставляют два типа «умений» — умение найти оптимальную форму реагирования надействия конкурентов (конкурентные тактики) и умение заставить сотрудников«весело и с песнями» следовать по пути, предначертанному руководствомкорпорации (приемы мобилизации персонала).

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.