+7(499)495-49-41

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Содержание

Методы оптимизации численности персонала в организации

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация — это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

  1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
  2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
  3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

  1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
  2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
  3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

  1. Аутстаффинг — данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
  2. Аутсорсинг — В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
  3. Лизинг персонала — такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

  1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
  2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
  3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
  4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
  5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
  6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа.

Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить.

Кого сократить — выбор не трудный, труднее ответить на вопрос — как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

  1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
  2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
  3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
  4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
  5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение.

То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями.

Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

  1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
  2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
  3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
  4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

  1. Исключение «естественным» путем.
  2. «Мягкие» сократительные меры.
  3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия — подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия — это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

  1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
  2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
  3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

http:

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство.

При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной.

Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

Источник: https://1popersonalu.ru/chislennost/optimizaciya-chislennosti-personala.html

Оптимизация численности работников в торговых предприятиях

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Оптимизация численности работников в торговых предприятиях

Введение                                                                                                                   3-4

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала                        5-9

1.2 Определение потребности в персонале                                                         9-12

1.3 Формирование персонала в организации                                                     12-16

1.4 Нормирование труда на предприятии                                                          16-20

2. Оптимизация численности сотрудников на примере

компании ООО «Сервисный центр PNZ»                                                        

2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы ООО «Сервисный центр PNZ»                                                                                                           20-21

2.2. Планирование и оптимизация численности персонала в

компании ООО «Сервисный центр PNZ»                                                         21-28  

Заключение                                                                                                               29

Список используемой литературы                                                                         30                           

Введение

     Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

     Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

     Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

     Следовательно, управление персоналом – явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно – структурным формам.

Но оно выступает не только в качестве сложного структурно – функционального явления, но и структурно – расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции.

В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

     До выхода в свет и общего признания их работ руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом.

Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е.

руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации – те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

     Длительное время и в нашей стране науке управления персоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

     В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом – отбор и набор кадров, оптимизация численности.

     Цели и задачи данной курсовой работы:

     1) Показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

     2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

     3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

     Объектом исследования курсовой работы выступает компания ООО «Сервисный центр PNZ».

     В данной работе будут рассмотрены и проанализированы следующие составные части теории управления персоналом: определение потребности в персонале. Планирование необходимой численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.       

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

     К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

     Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы).

На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

     Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности.

Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить.

Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

     После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой.

Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179).

Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации.

При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

     Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

     1) Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

     2) Приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

     3) Обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

     4) Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

     5) Демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

     Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

     Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

     «Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют.

Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами.

Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности.

А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

     «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

     Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

     1) «естественное» выбытие;

     2) «мягкое» сокращение;

     3) управление численностью без сокращений.

     «Естественное» выбытие персонала

     «Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

     «Мягкое» сокращение

     К методам «мягкого» сокращения мы относим:

     1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

     2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

     3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

     Реализация программы оптимизации численности персонала

     Оптимизация численностиперсонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании.

Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты.

Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

     Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

     Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени.

Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек.

Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Источник: http://yaneuch.ru/cat_68/optimizaciya-chislennosti-rabotnikov-v-torgovyh/25176.1141405.page1.html

Оптимизация численности персонала (стр. 1 из 14)

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Введение

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

1.2 Определение потребности в персонале

1.3 Наем и отбор персонала

1.4 Формирование персонала в организации

1.5 Психология персонала и личности в целом

1.6 Нормирование труда на предприятии

2. Оптимизация численности сотрудников на примере

компании ООО «MERLION»

2.1. Краткая характеристика фирмы

2.2. Оптимизация и определение потребности персонала

компании ООО «MERLION»

2.3. Планирование и оптимизация численности

персонала в ООО «MERLION»

2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала

ООО «MERLION»

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом – это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально – квалификационного продвижения, нормативно – правового, научно – методического, информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом – явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно – структурным формам.

Но оно выступает не только в качестве сложного структурно – функционального явления, но и структурно – расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции.

В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

До выхода в свет и общего признания их работ руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом.

Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е.

руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации – те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

Вообще, в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек – важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг.

Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен.

Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала.

Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Длительное время и в нашей стране науке управления персоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом – отбор и набор кадров, оптимизация численности.

Цели и задачи данной курсовой работы:

1) Показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

Объектом исследования курсовой работы выступает компания ООО «MERLION».

Предметом исследования – отбор и набор персонала в ООО «MERLION»

В данной работе будут рассмотрены и проанализированы следующие составные части теории управления персоналом: определение потребности в персонале. Планирование необходимой численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.

1. Методы оптимизации численности сотрудников

Оптимизация персонала: численность, рабочие места и кадровые процессы

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики.

А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может.

В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель.

Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е.

без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда.

Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку.

О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение.

(Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс.

Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

  1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию – обслуживающий персонал.Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

    Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

  2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

    В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

    Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема.

    Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.
    Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок.

    Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

  3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

    Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

    На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

    Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс.

    Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

    Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

  4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
    • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
    • 2 значение — присутствующие затраты.

    Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

    • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
    • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

    Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры.

Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров.

Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия.

Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы».

Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома – не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

  1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
  2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
  3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
  4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит).

Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией).

Особенности данного подхода:

  • Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
  • Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

  • ресепшен;
  • работники, обслуживающие офис;
  • региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
  • бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

  • предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
  • предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
  • кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Источник: http://arprime.ru/optimizacia/cislennost-i-personal-na-predpriatii

Оптимизация численности персонала | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Решая вопросы повышения эффективности бизнеса, многие руководители приходят к выводу о необходимости снижения расходов на персонал. Оптимизация численности персонала компании является одним из выходов в кризисный период. Однако проводить ее нужно крайне осмотрительно, чтобы не получить обратный эффект – снижение производства.

Оптимизация численности персонала подразумевает достижение в штате такого соотношения количественных и качественных характеристик сотрудников, которое необходимо для эффективного выполнения задач предприятия. Когда говорят об оптимизации численности сотрудников, обычно имеют в виду ее сокращение.

Цель оптимизации численности персонала

В качестве целей оптимизации численности персонала можно выделить:

  • повышение эффективности использования рабочего времени;
  • снижение себестоимости продукции;
  • сокращение затрат на персонал;
  • повышение рентабельности бизнеса.

Особо актуальной оптимизация становится в случаях экономического кризиса, при смене руководства предприятия или совершенствовании системы управления. Без анализа имеющегося штата сотрудников и его оптимизации не обходятся:

реструктуризация бизнеса,

радикальное изменение стратегии развития или масштабов производства,

внедрение нового оборудования или производственных технологий.

Причем оптимизация затрагивает не только количество, но и структуру персонала на предприятии.

Как грамотно провести оптимизацию структуры и численности персонала

Задача оптимизации структуры и численности персонала предприятия должна разрабатываться как отдельный проект. В рамках его планирования необходимо определить состав работ, последовательность, сроки выполнения каждой задачи и ответственных лиц.

Как определить, сколько сотрудников нужно сократить

Прежде всего, на предприятии нужно провести диагностику в сфере производительности труда и численности кадров. Для этого потребуется систематизировать и проанализировать количество сотрудников в организации с учетом выполняемых ими функций и интенсивности работы.

Полученные в ходе такого анализа выводы дадут возможность предложить меры по оптимизации количества и структуры кадров. Возможно, где-то созрела необходимость внедрения или модернизации производственных технологий, благодаря чему можно будет сократить ряд рабочих мест без ущерба для производства.

По итогам диагностики и с учетом полученных данных следует рассчитать оптимальное количество людей, необходимое для эффективного выполнения производственных задач. Расчет следует выполнять с использованием одной из методик нормирования численности работников.

Выяснив число сотрудников, подлежащих сокращению, следует перейти к этапу определения, кто именно должен будет покинуть свое рабочее место. Причем здесь может идти речь не только об увольнении, но и о перераспределении кадров по структурным единицам предприятия. 

Справка

Как понять, кто из сотрудников лишний

Планируя программу сокращений, необходимо учитывать нормы Трудового кодекса РФ.

Так, согласно статье 179, при сокращении штата приоритет на сохранение места имеют специалисты с более высокой квалификацией и производительностью труда.

Статья 261 ТК РФ прямо указывает на невозможность увольнения по инициативе работодателя сотрудников определенных категорий (беременных, женщин с детьми до 3 лет и др.).

В вопросе выбора работников на увольнение руководство может ориентироваться на основные производственные характеристики сотрудников. С помощью этих данных легко определить тех специалистов, без которых работа не может качественно выполняться. Например, это сотрудники:

  • приносящие предприятию наибольшую прибыль;
  • задействованные в основных бизнес-процессах компании;
  • обладающие наибольшей квалификацией;
  • узкоквалифицированные специалисты, которым сложно быстро найти замену на рынке труда.

Поэтому рассматривать кандидатов на увольнение следует среди всех остальных работников. После определения потенциальных кандидатов на увольнение необходимо выбрать методы, по которым будет производиться сокращение количества сотрудников.

Методы оптимизации численности персонала

Методы оптимизации численности персонала выбираются в зависимости от производственной ситуации. Можно выбрать классическое сокращение штатов согласно ТК РФ. Руководство выпускает соответствующий приказ, подпадающих под сокращение сотрудников за два месяца предупреждают об увольнении, им выплачивают положенные по закону компенсации и увольняют.

Этот метод оптимизации количества персонала считается самым жестким, он негативно влияет на мотивацию работников и психологический климат в коллективе. Поэтому его стоит использовать в крайних случаях.

Сокращение количества сотрудников можно провести мягкими методами с помощью следующих действий:

утстаффинг, аутсорсинг и лизинг. Ряд сотрудников можно без ущерба для эффективности производства перевести на один из вариантов удаленной работы, то есть тем или иным способом вывести за штат.

Специалист все также будет выполнять для вас необходимую работу, однако не будет числиться в штате, что заметно снизит расходы на персонал.

При этом многие работники весьма положительно принимают такую перемену в организации их труда. 

Внедрение досрочных льготных пенсионных программ. Эта мера поможет снизить численность сотрудников предпенсионного возраста. Суть заключается в том, что сотрудникам предлагается уволиться по собственному желанию, при этом специальным соглашением гарантируется выплата части средней заработной платы до достижения ими пенсионного возраста при условии, что они больше нигде не будут работать.

Сокращение штата по соглашению сторон. Это еще один вариант стимулирования увольнений сотрудников по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержки в дальнейшем трудоустройстве.

Выделение непрофильных видов деятельности в дочерние компании и перевод в них части персонала. Обычно отделяют сервисные службы: ремонтные, транспортные подразделения.

Использование срочных трудовых договоров для сезонных или временных работ и договоров подряда на определенные виды деятельности.

Применяя мягкие методы сокращения количества работников, руководство решает проблему оптимизации численности кадров, сокращает издержки и обеспечивает лояльность оставшихся сотрудников.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66687-qqq-17-m5-optimizatsiya-chislennosti-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.