+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий

Лидер, в отличие от руководителя

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий

  • Обладает способностью оказывать влияние на поведение людей независимо от занимаемой должности.
  • Может быть формальным руководителем и наделяться формальными властными полномочиями или не быть формальным руководителем и не иметь формальных властных полномочий.
  • Может оказывать разное влияние (положительное или отрицательное) и преследовать разные цели (организационные или личные).
  • Использовать источники как формального, так и личного влияния (компетентность, личная привлекательность и т.п.).

Лидерство– этовзаимоотношения между лидером и членамигруппы, оказывающими влияние друг надруга и совместно стремящимися к реальнымизменениям и достижению результатов,отражающих общие цели.

Основные элементы лидерства

  • Наличие лидера.
  • Наличие членов группы (последователей).
  • Наличие общих целей.
  • Взаимное влияние лидера и членов группы.
  • Стремление к изменениям.
  • Личная ответственность лидера и членов группы за достижение целей.

Факторы, которые обусловили переход от традиционной к современной парадигме лидерства

  • Глобализация.
  • Ослабление государственного регулирования.
  • Развитие информационных и телекоммуникационных технологий.
  • Формирование новых адаптивных организационных структур (виртуальных, матричных, сетевых и др.)
  • Динамичность и неопределенность внешней среды.

Парадигма– этообщая ментальность, представляющаяосновной способ осмысления, восприятияи понимания мира.

Старая и современная парадигма лидерства

Старая парадигмаСовременная парадигма
СтабильностьИзменения и антикризисный менеджмент
КонтрольДелегирование властных полномочий
КонкуренцияСотрудничество
Единообразие, сепаратизм и специализацияРазнообразие рабочей силы
ЭгоцентризмНаличие высоких целей
ГероизмСкромность

Переходот старой парадигмы лидерства к новойотражает смещение традиционногорационального менеджмента, основанногона планировании, организации, мотивациии контроле, в сторону лидерства,основанного на изменениях, передачевластных полномочий и конструктивныхвзаимоотношениях с людьми. Современные руководители должны сочетать навыкилидерства с навыками традиционногоменеджмента. Лидерство не может заменитьменеджмент – они должны дополнять другдруга.

Лидерство являетсяфундаментальной движущей силойорганизационных преобразований.

1.2. Менеджмент и лидерство

Различиямежду менеджментом и лидерствомпроявляются в таких сферах деятельностиорганизаций, как:

  • Определение направления деятельности организации.
  • Ориентация группы.
  • Налаживание взаимоотношений.
  • Развитие личностных качеств руководителя.
  • Достижение результатов.

Сравнение менеджмента и лидерства

Сферы деятельности организацииМенеджментЛидерство
Направление деятельности
  • Планирование и составление бюджета
  • Создание образа будущего и разработка стратегии
  • Концентрация внимания на итоговых финансовых результатах деятельности
  • Концентрация внимания на будущих результатах деятельности
Ориентация группы
  • Организация работы и подбор персонала
  • Формирование корпоративной культуры
  • Стимулирование профессионального роста персонала
Взаимоотношения
  • Концентрация внимания на достижении корпоративных целей, связанных с производством и продажей товаров и услуг
  • Концентрация внимания на людях: воодушевление и мотивация членов группы
  • Использование должностей власти
  • Использование личной власти
  • Исполнение роли наставника, помощника, слуги
Личностные качества
  • Эмоциональные связи (сердечность)
  • Открытость (широкий кругозор)
  • Умение выражать свои мысли
  • Умение слушать собеседника (общение)
  • Адекватная оценка организации
  • Адекватная оценка собственных качеств (характер)
Результаты
  • Сохранение стабильности, формирование культуры, в которой более всего ценится эффективность работы
  • Инициирование изменений, формирование культуры, в которой более всего ценится честность

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник: https://StudFiles.net/preview/5704321/page:3/

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий

Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам.

Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей. Менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры.

Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.

В бизнесе должны одновременно выполняться функции предпринимателя-лидера, менеджера-организатора и специалиста-труженика.

Закономерно, что действия, необходимые для их качественного исполнения, вступают в объективные противоречия.

Сама природа сочетания этих функций обусловливает возникновение дискуссий, порой весьма острых, между конкретными людьми, хотя они и решают общие задачи и тесно связаны между собой.

Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидер определяет видение и стратегию организации, намечая действия, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Менеджер отвечает за претворение в жизнь стратегии, которая приведет компанию к этим целям, т. е. обеспечивает «гладкое» функционирование организации. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы.

Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации.

Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами.

Лидерство подразумевает, во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание «силовых полей», магнитов, притягивающих по-настоящему преданных делу талантливых людей, а не просто сотрудников, ищущих новое место работы.

В отличие от менеджмента, принуждение не является элементом лидерства. Ваши подчиненные воспринимают ваше влияние благодаря уважению, которое они к вам испытывают, и формальная власть, определяемая занимаемым вами положением, не является залогом лидерства во всех случаях.

Принципы разрешения противоречий

Одна из главных проблем — дозрела ли конкретная компания, собственники и топ-менеджеры до смены методологии: нередко от современных руководителей требуется кардинальное изменение характера работы — от разработчиков стратегий и «командиров», контролирующих их исполнение, к лидерам и «тренерам», дающим общие установки.

Таким образом, необходимо, осознавая собственные цели, научиться не просто понимать, но и учитывать цели других, реально помогая в их достижении.

Только в этом случае можно создать ситуацию, когда цель одного человека (например, стать владельцем процветающего бизнеса, который можно оставить своим детям)не антагонистична цели другого (быть хорошо зарабатывающим топ-менеджером именно сейчас, чтобы купить другой бизнес своим детям).

Иногда лидеры и менеджеры осознают наличие проблемы, но не только не знают, как ее решить, но даже не способны сформулировать ее. Наверное, у них возникает желание по-другому выстроить всю систему работы, да и саму стратегию компании.

В некоторых случаях адекватный анализ проблемы весьма не прост. Трудность подобного обсуждения по-человечески понятна. Мало кто способен признаться в том, что проблема связана с ним самим, и собственники в этом отношении не исключение.

Зачастую собственник считает, что главная его задача — научить менеджеров работать, и обычно оказывается прав. Однако иногда проблема заключается в том, что цели людей в организации слишком серьезно расходятся.

Один человек — собственник — уже просто не в состоянии «тащить» все стратегические параметры управления компанией на своих плечах. Не хватает физических, моральных и интеллектуальных ресурсов, и машина начинает давать сбои.

При этом собственник, с одной стороны, окружает себя «серо-послушными» менеджерами, с другой — сетует, что не может научить их работать так же творчески, как он сам. А дело все в том, что компания «переросла» свое устройство.

Но это не значит, что нужно что-либо менять. Вполне нормально, если собственник понимает ситуацию и она его устраивает. Он согласен остановиться в росте компании, но сохранять полный контроль над всеми стратегическими параметрами. Другое дело, что он даже самому себе не хочет сознаться — главная проблема в нем самом.

Существует еще целый ряд проблем, связанных со стиранием функциональных граней между лидерами и менеджерами. Повышая свой профессиональный уровень, они приобретают собственное видение бизнеса.

Чаще всего собственник сталкивается именно с этим, особенно если по характеру он харизматический лидер или диктатор и просто навязывает всем остальным свою позицию.

Но в таком случае «все остальные» становятся только исполнителями и «строем идут» вслед за ним, как за командиром.

Любой сильный лидер всегда стоит перед дилеммой: либо переводить всех на уровень исполнителей, либо найти способы взаимодействия с ними.

В противном случае делегировать им можно только второстепенные вопросы, а проблемы стратегического характера придется тянуть на себе. Есть, конечно, варианты семейного бизнеса.

Именно поэтому держатся за семейный принцип очень многие организации и холдинги.

Исследования лидерства

Существует множество теоретических концепций лидерства. Менеджеру-практику по-прежнему не просто сориентироваться даже в основных направлениях исследований этой многосторонней проблемы. Рассмотрим ряд различных методологических подходов и характеристик лидерства.

1. Теория черт характера великих людей. В ранних исследованиях лидерства, проводившихся в 1930-х гг., предполагалось, что существует список «волшебных» черт характера, которыми обладают великие лидеры.

Причем он относительно стабилен во времени и имеет критическое значение при определении потенциала лидерства. Если индивидуум обладал этими чертами, он, вероятно, добивался успеха на управленческих должностях.

По мере проведения дополнительных исследований этот список постепенно расширялся.

Однако проблема в том, что на самом деле такого «списка», который бы позволял выявить сильную позитивную корреляцию между успехом в лидерстве во всех ситуациях и по всем лидерам, не существовало. Лидеры прошлого и настоящего не обязательно имеют схожие черты характера — достаточно вспомнить двух «лидеров» — Жанну д’Арк и Адольфа Гитлера.

В конечном итоге исследователи предположили, что, кроме всего прочего, необходимо обратить внимание на фактическую деятельность, которой занимаются лидеры. Именно это позволит более четко определить разницу между успешным и неуспешным лидером, и лишь затем можно попытаться вернуться к вопросу о чертах характера, позволяющих быть лидером в тех или иных ситуациях.

2. Теории поведения. В 1940-х гг. исследователи начали изучать поведение лидеров в надежде выявить общие аспекты, позволяющие предсказывать успех в лидерстве, а также стиль лидерства, обеспечивающий лучшие показатели деятельности. Предпосылка состояла в том, что поведение успешных лидеров должно отличаться от поведения неуспешных и что оно неизменно в любых ситуациях.

В исследовании, проведенном учеными Университета штата Мичиган, рассматривались два типа поведения лидеров: концентрирующееся на сотрудниках и концентрирующееся на задачах. Было доказано, что поведение первого типа обеспечивало более эффективные показатели деятельности в группе.

Р. Блейк и Дж. Мутон в 1970-х гг. установили, что лучшие лидеры уделяют внимание и задачам, и сотрудникам.

Они использовали понятия «забота о производстве» (ориентация на задачи) и «забота о людях» (ориентация на человеческие отношения).

Оценивая личностей по шкале от 1 до 9, они предположили, что лидер, получающий «9» как за заботу о людях, так и о производстве, востребован во многих ситуациях.

3. Теории чрезвычайных ситуаций. Лидерство — сложный процесс, на который может воздействовать целый ряд факторов. Последователи данной теории считают, что наиболее эффективное лидерство определяется ситуацией.

Поэтому вам нужно обладать «смесью» стилей, чтобы варьировать ее «состав» в зависимости от условий.

Ваша эффективность как лидера зависит от вашей способности сопоставлять требования ситуации со стилем, который вы используете в данное время.

В середине 1960-х гг. Ф. Фидлер развил одну из ранних теорий чрезвычайных ситуаций, объяснив, что лидер может быть эффективен в одной ситуации и неэффективен в другой.

Ученый предполагает, что стиль лидерства мотивируется либо взаимоотношениями, либо задачами.

Поскольку лидерство является неотъемлемой частью вашей личности, по мнению Фидлера, при отсутствии совпадения между ситуацией и вашим стилем вы должны изменить ситуацию.

В конце 1980-х гг. П. Херси и К. Бланшар выдвинули теорию лидерства, основанную на непредвиденных ситуациях, подтвердив идею о том, что не существует оптимального стиля лидерства «на все случаи жизни». Их исследование фокусировалось на уровне готовности последователей, определяемом как наличие способности и желание.

Последователи, которые отличаются высоким уровнем готовности, обладают способностью и желанием выполнять свою работу. Когда лидер диагностирует уровень готовности своих последователей, он должен выбрать стиль лидерства, подчеркивающий поведение на основе либо взаимоотношений, либо задач.

Таким образом, можно выделить четыре стиля лидерства:

  • объяснение — используется для новых сотрудников, которые не знают, как выполнять задачу, и демонстрируют самый низкий уровень готовности;
  • продажа — этот подход наиболее эффективен, когда последователи готовы учиться, но еще не полностью овладели работой и отличаются низким уровнем готовности;
  • участие — по мере повышения зрелости сотрудники проявляют большую причастность к тому, что делают, находясь на среднем уровне готовности;
  • делегирование — применяется для очень способных сотрудников, которые находятся на пике готовности.

4. Теории трансакционного лидерства. В соответствии с этими теориями, менеджмент представляет собой трансакционное лидерство, поскольку фокусируется на стабильности и «гладком» функционировании организации.

Оно отражает повседневное общение между лидером и подчиненными:вознаграждение сотрудников, мониторинг показателей их деятельности, избежание принятия решений.

Необходимо отметить, что организациям нужно нечто большее, чем просто трансакционное лидерство: самым лучшим вариантом является сочетание трансакционного и трансформационного лидерства.

5. Теории трансформационного лидерства.

 Некоторые исследователи считают, что сегодня трансформационное лидерство имеет определяющее значение, поскольку базируется на трансформации как индивидуумов, так и организаций.

Такой лидер, действительно, вдохновляет сотрудников, полагаясь в основном на свою власть. Он концентрируется на аспектах изменений лидерства, инициируя перемены во всей организации и вдохновляя подчиненных.

Чтобы стать трансформационным лидером:

  • создайте видение и донесите его до сотрудников;
  • празднуйте мини-успехи;
  • укрепляйте основополагающие ценности;
  • будьте примером для подчиненных.

6. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер вдохновляет подчиненных на принятие дополнительных усилий. Обладая харизмой, вы с большей вероятностью станете эффективным лидером. Черты харизматического лидера:

  • видение будущего и четкое представление о действиях, необходимых для его достижения;
  • хороший пример для мотивации успеха других;
  • поддержка усилий сотрудников;
  • способность к нестандартному мышлению;
  • любовь к переменам;
  • осознание границ своих знаний и навыков.

***

Многие проблемы и противоречия, возникающие в процессе реализации эффективного лидерства и конструктивного менеджмента, с одной стороны, имеют объективный характер.

С другой стороны, сам процесс эффективно-конструктивного руководства (например, как шахматы) является уникальным сплавом науки, искусства и спорта. Эта противоречивость отражается и в теоретических исследованиях данного вопроса.

Но в любом случае для стабильного успешного развития бизнеса весьма полезно периодически задумываться о данных проблемах и способах их разрешения.

Источник: http://ipnalog.ru/art/61129-menedzhment-i-liderstvo-principy-razresheniya-protivorechiy

Лидерство в менеджменте — теоретический прорыв

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий
01.03.202102.03.2021

Автор : Алексей Широкопояс — главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

Лидерство в системе менеджмента — суть вопроса

Тема  лидерства в менеджменте в последнее десятилетие переживает неоднозначные и противоречивые времена. С одной стороны, всё больше авторов находят  практические примеры из жизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этом основании в своих книгах.

С другой стороны , не успевает тираж этих книг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, и другие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашних героев.

В своё время, когда идея лидерства только начала формироваться, мало кто задумывался о том, что лидерство в менеджменте окажется местом интеграции наиболее серьёзных проблем современного управления.

Одной из проблем лидерства в системе менеджмента, как дисциплины, является отсутствие единой наукообразной методологии . Авторов (в том числе и серьёзных) достаточно много, также много и базовых подходов. Обучение лидерству, в связи с этим, становится малосистемным.

Такой диагноз естественно совершенно расстраивает профессионалов корпоративного обучения, потому поставить обучение лидерству в менеджменте в компании, весьма амбициозная задача.

Лидерство в менеджменте – определение и составляющие

Для того, чтобы качественно рассматривать лидерство в системе менеджмента и проблематику, связанную с ним, необходимо подойти к этому вопросу методологически грамотно – и начать с определения предмета исследования.

Здесь мы сразу же обнаружим интересный языковой феномен. С одной стороны, «лидерство» — это процесс, с другой положение в группе. Такое положение дел ещё более запутывает исследователей данной проблемы, не владеющих в полной мере методологией.

Однако мы с Вами сразу вскрыли этот дуализм. Итак:

  •   Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности  другими членами группы
  •   Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный  на инициативе членов группы

Из этих определений вытекает – чтобы добиться лидерства в менеджменте необходимо:

  1. Достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы.
  2. Заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов.
  3. Постановка общегрупповых целей по собственной инициативе.

Процессуально это выглядит так: рядовой член группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении мотивирующих группу целей, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо, и  заявляет о новых общегрупповых целях во благо группы. Всё, лидерство в системе менджмента захвачено!

Лидерство в менеджменте – теоретический прорыв

История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами. Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводили исследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе.

К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но набор личных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другие яркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумя крайними проявлениями.

Но самое печальное — такого рода классификация ни имеет ровно никакого продуктивного выхода. Собственно переход от исследования личных качеств к исследованию целевого поведения привел к серьёзному прорыву в этой области и появлению «двухмерного подхода» к анализу поведения лидера.

Инструмент получил название «управленческой решётки» Блейка – Моунтон, он учитывает две оси: горизонтальную ось — внимания к результатам и вертикальную —  отношения к людям и между ними.

Где:

  • 1.9 – Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзное удовлетворение потребностей участников группы, приводит к созданию комфортной и дружелюбной атмосфере
  • 9.9 —  Групповое управление, производственные успехи обусловленны преданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведёт к созданию новых взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
  • 1.1 – Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточных для сохранения членства в организации
  • 9.1 – Власть-подчинение, эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них – идея о существовании абсолютно идеального стиля лидерства в системе менеджмента.

Лидерство в менеджменте – создание классики Фидлером и Хаузом

Следующей попыткой создать всеобъемлющую теорию лидерства с системе менеджмента, стала работа Ф.Фидлера. В ней он предлагает новые идеи:

  • Стиль лидерства в менеджменте отражает мотивацию лидера
  • Конкретные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов
  • И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности лидера

По теме: Новый взгляд : настоящий лидер должен предоставить принятие решений сотрудникам компании

Однако в теории Фидлера по-прежнему прослеживаются признаки лидерских качеств.Несмотря на это, он вводит принципиально дополняющую характеристику лидера – терпимость к наименее предпочтительным членам группы. Фидлер выстроил связь между этой «терпимостью» и эффективностью лидерства в системе менеджмента через степень контроля над подчинёнными, состоящей из:

  1. Отношений между лидером и подчинёнными
  2. Силы его позиционной власти
  3. Степени структурированности задания

Несомненно в работе Фидлера есть и пионерность в реалистичности, но целенаправленная деятельность лидера в этой ситуационной модели, оказывается далеко не в центре событий.

Следующей попыткой описать более полноценно вопросы лидерства в менеджменте было создание «следующего поколения» ситуационного лидерства в системе менеджмента Р.Хаузом в 1971 году.

Главное новшество этой теории было «путь-цель», то есть лидер выбирает из четырёх стилей:

  • Директивный
  • Поддерживающий
  • Партисипативный
  • Ориентированный на достижения
  • учитывает личность последователя (локус внимания и личную эффективность) и на этих основаниях управляет достижением цели.

Если Вам интересны тренинги по лидерству и  системному мышлению для руководителей,  можете  провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, тренер-консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

По теме: Программы лидерства поколения Y. Восток создаёт новых лидеров: «люди – мосты»

Лидерство в менеджменте — это важная составляющая эффективного бизнеса!

Источник: http://hr-media.ru/rubrika-trend-liderstvo-v-menedzhmente-teoreticheskij-prory-v/

Руководство и лидерство. Стили руководства. Методы разрешения конфликтов

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий

Руководитель организации — это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

  1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
  2. Власть, основанная на вознаграждении.

    Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

  3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
  4. Эталонная власть.

    Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

  5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми.

    Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стили руководства

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

  1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

    В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

    Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

  2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;

    
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Искусство эффективно слушать

Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

  1. Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.
  2. Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.
  3. Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.
  4. Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.
  5. Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.
  6. Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.
  7. Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.
  8. Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.
  9. Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.
  10. Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!
    Методы разрешения конфликтов

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц.

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации.

Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен.

Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

  1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
  2. Межличностный конфликт.

    Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии.

    Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

  3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
  4. Межгрупповой конфликт.

    Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

  1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
  2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
  3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
  4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

  1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
  2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».
  3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
  4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
  5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Источник:
Мировая экономика, ereport.ru

Источник: http://vasyutin.com/governance-and-leadership-managemen-styles-methods-of-conflict-resolution/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.