+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Кризис вызывали? (Технология антикризисного PR-менеджмента)

Содержание

Управление будущим как антикризисная технология

Кризис вызывали? (Технология антикризисного PR-менеджмента)

Возрождение большинства российских предприятий начиналось именно с прихода новой команды, сильных лидеров.

Сегодня в России существует уже достаточно многочисленная группа менеджеров, обладающих мощным потенциалом, новым управленческим мышлением, а самое главное — готовностью к активной деятельности.

Таких лидеров можно смело назвать «менеджерами возрождения», поскольку именно они стоят у истоков возрождения российской экономики.

Депрессия, кризис, стагнация

Один из ключевых факторов успеха новых менеджеров — это источники, из которых черпается энергия для преодоления кризиса. Руководителям противостоит инерция кризиса, представлеенная коллективом предприятия — разуверившейся во всем человеческой массой, способной свести на нет любые благие начинания.

Перед менеджерами стоит задача превращения коллектива из тормоза преобразований в их движитель. Трудно рассчитывать на успех, если коллектива не коснулся дух преобразований. Но как из двух фактически противостоящих друг другу сил сделать одну? Как меньшинству перетащить на свою сторону большинство?В основе депрессии, как известно, лежит потеря будущего.

Невозможность представить перспективу лишает человека мотивации, поскольку именно будущее, а не прошлое является детерминантой человеческого поведения.Технология управления будущим может быть описана как последовательность творческих решений. В этой цепочке каждый шаг стандартен, но его конкретная реализация уникальна. Механизм действия этой технологии рассчитан на эффект резонанса.

Запущенные волны, каждая из которых сама по себе слаба, взаимно усиливают друг друга и обеспечивают мощный результат.

Шаг первый. Пробуждение надежды

Новый генеральный директор ГАЗ Виктор Беляев, в одном из интервью заявил, что первая задача, которую необходимо было решить, — добиться, чтобы люди ему поверили. Похожие слова можно услышать от любого, кто берется за решение кризисной ситуации.

Чтобы люди поверили, им нужно рассказывать, объяснять, доказывать… Рассказывать о планах. Объяснять, как они будут реализовываться. Доказывать, что эти планы не являются утопией. Вряд ли стоит рассчитывать на то, что люди сходу примут все на веру.

В этой ситуации они проверяют не только стройность аргументации, но и качества лидера. Именно поэтому на данном этапе важен личный контакт. Если директор выходит в цеха — это сильный директор, он не боится принять на себя накопившуюся агрессию и взять обязательства перед людьми.

А раз во главе предприятия встал сильный директор, то есть надежда на лучшее.На этом этапе личность менеджера играет ключевую роль. Не менее важны слова, которые он произносит. Одно из основных таких слов — «будет». Люди и так знают, что все плохо. И, разумеется, не верят (а точнее, боятся верить), что станет лучше.

Люди хотят понять, насколько новый директор сам верит в свои слова. Им нужна сказка, причем из уст человека, уверенного в ее правдивости. Задача менеджера на этом этапе — выйти на диалог с мифом, суть которого проста — у предприятия есть будущее. Создание этого мифа и есть первое необходимое творческое решение.

Речь идет не об обмане. Миф — это тоннель, в конце которого свет. Что именно обнаружится там, на свету, находится за гранью мифа. Будущее всегда содержит в себе загадку, и никто не требует, чтобы ответ был известен заранее.

Хорошим мифом можно назвать тот, который после рождения начинает жить своей жизнью, например, транслироваться по каналам «сарафанного радио» и обрастать деталями. Кстати, нелишне поддержать распространение подобного рода информации по неформальным каналам.

Так, например, на одном из оборонных предприятий, находившемся в тяжелейшем кризисе, до «распространителей информации», которые известны в каждом коллективе, дошла история о переговорах по поводу получения серьезного иностранного заказа.

Легенда изначально была «полуправдой» — то есть правдой в общем и вымыслом в деталях. В конце концов заказ действительно пришел — хотя и не тот, о котором говориллось.

Но в ожидании заказа, как показали фокус-группы, люди начали оценивать свою готовность к его исполнению и говорить о необходимости перемен. Как только появилась надежда, тут же произошла смена ракурса восприятия ситуации.

Шаг второй. Создание зримых признаков перемен

Надежда — это кредит, который выдается под проект будущего. Но кредит постепенно расходуется, и, чтобы его пополнить, новых проектовуже недостаточно. Слово «будет» уже перестает работать. Более адекватным моменту становится слово «делается». Люди ждут первых результатов.

Однако перед менеджером стоят задачи, решение которых будет иметь стратегические последствия. Это значит, что результаты станут ощутимыми — но только в будущем.Как решить это противоречие? Вновь объяснять и убеждать? В данном случае эффективнее пойти другим путем.

О выходе человека из депрессии мы узнаем по изменениям в его внешнем облике — прическе, одежде, голосе, поступкам. Людям нужны знаки, символы перемен. Большинство таких символов касается порядка.

Если на проходной вместо деревянной двери с ручкой, отполированной до блеска мозолистыми ладонями целого поколения, появятся стеклянные современные двери, каждый почувствует перемены. Можно ограничиться и самым дешевым решением — просто вымыть окна или убрать мусор. Или, например, изменить привычный регламент совещаний.

Шаг третий. Информирование об успехах

Между тем, если стратегия выбрана правильно, начинают появляться первые реальные результаты, которые уже можно предъявлять. Часто руководство предприятия упускает из виду, что далеко не вся информация, известная директору, его команде или даже партнерам и клиентам компании, доходит до коллектива.

Система информирования может работать по нескольким каналам. Во-первых, речь идет о неформальных каналах распространения информации. На ВАЗе, например действует механизм еженедельных профсоюзных совещаний. Раз в неделю в 8 часов 30 минут собирается профком. Через час участники проводят совещания по производствам. Далее — еще через час — в цехах.

Таким образом, за полдня информация становится доступной практически всему многотысячному коллекттиву.Другим важным каналом являются информационные стенды. О предприятии, которое мы консультировали, была подготовлена телепередача на одном из центральных каналов — впервые за несколько лет.

Многие из работников не увидели бы передачи и даже не узнали бы об ее выходе без анонса, расклееннного на всех внутренних досках объявлений.Наконец, один из самых эффективных каналов — это внутрикорпоративные СМИ. Раньше у каждого более-менее крупного предприятия была своя многотиражка и заводское радио.

Неекоторые из них прекратили свое существование, многие до сих пор сохранили свои названия (что-нибудь вроде «Советский каучук» или «Советский костюм»), а вместе с ними и содержание. В большинстве же успешных компаний внутрикорпоративные СМИ выглядят так, что им позавидует любое центральное издание.

Информация о том, что делает для компании ее менеждмент, повышает доверие колектива к руководству, а сообщения об успехах компании формируют у работников ощущение сопричастности.

Шаг четвертый. Развитие сопричастности

К успехам всегда присоединяются более охотно, чем к неудачам. Более того, в первых рядах нередко оказываются те, кто имеет к ним весьма отдаленное отношение. Реальная сопричастность изначально предполагает риск взятия на себя ответственности, переход в активную позицию проводника перемен.

Для многих это момент ломки стереотипов мышления, установок и моделей поведения, для коллектива в целом — период смены корпоративных норм.В некотором смысле этот шаг является критическим с точки зрения общего успеха.

Пришло время отделения тех, кто не разделяет общего видения будущего предприятия, от тех, кто не желает или не способен преодолеть инерцию кризиса в себе самом. Задача антикризисного менеджмента на данном этапе состоит в том, чтобы дать каждому возможность выбрать и шанс проявить себя. Это — конкурс, в котором есть и победители, и проигравшие.

Те, кто заранее знают, что не победят, способны выступить единым фронттом против перемен. Поэтому чтобы решиться на «встряхивание» коллектива, нужно иметь опору в наиболее перспективной его части.

Избежать этого процесса тоже нельзя, поскольку новые перспективы преполагают и новые модели поведения по отношению к клиенту, качеству, персоналу, информации, а в конечном счете, — по отношению к своей роли в компании. Наступает время для организации внутрифирменного обучения, профессиональных конкурсов и соревнований между подразделениями, а вместе с ним пора аттестаций и сокращений.

Шаг пятый. Формирование идеологии

Миф, который был заложен в начале пути, уже выполнил свою функцию. Теперь он выглядит наивным и пустоватым. Необходима стройная картина мира, придающая смысл существованию. Нужен свод корпоративных правил и норм. Будущее долно быть узаконено и логично связано с прошлым. Возможность кризиса должна быть низведена до случайности.

Произошедшие перемены еще не стали необратимыми. Более того, многими они воспринимаются как игра, которая однажды закончится. Нередко первые признаки прорыва становятся поводом расслабиться… и все снова начинает рушиться. задача этого этапа — формирование инструментов для поддержания постоянной мобилизованности коллектива.

Основным таким инструментом является новая корпоративность, которая выражается, в сущности, одной фразой: «Компания превыше всего».Если разобраться, то фактически происходит своего рода подмена будущего. Исходный миф был построен на принципе откладывания «на завтра».

Он предполагал, что наступит некий момент достижения цели… и тогда действительно можно будет расслабиться. Разумеется, это иллюзия, поскольку будущее не является моментом, который может быть когда-либо достигнут. Останавливаться нельзя — надо идти вперед и вперед, иначе вновь включится инерция торможения.

Поэтому образ будущего должен быть пролонгирован и систематизирован. Речь идет уже не о цели, которую можно достичь, а о месте компании в мире, которая она должна и будет занимать по праву. Это легенда компании, предполагающая наличие одного конкретного пути и отсутствие других. Когда эта задача решена, обратной дороги уже нет.

Кризис, по сути, преодолен. Тем не менее, описываемая технология управления будущим включает еще два шага, которые фиксируют достигнутые результаты.

Шаг шестой. Закрепление ритуалов

Сформированную корпоративную идеологию необходимо перевести на «подкорковый» уровень, на уровень поведенческой памяти. Она должна воспроизводиться без дополнительных усилий и впитываться каждым, кто попадает в компанию. Эту функцию выполняют ритуалы, которые являются механизмом воспроизводства и ретрансляции культурных норм.

Каждый раз, когда в систему принимают «новичков» и провожают «старичков», каждый раз, когда награждают передовиков или наказывают провинившихся — короче говоря, каждый раз, когда совершается некая повторяющаяся система действий, укрепляется незыблемость тех правил, которые являются основой основ компании, и незыблемость того образа будущего, с которым компания отныне будет жить.

Шаг седьмой. Встреча Нового корпоративного года

Поскольку будущее утратило перспективность, структурирование времени невозможно через оценку степени приближения к цели. Точкой отсчета вновь становится прошлое.

Для отсчета времени нужны не успехи, а внешний календарь, позволяющий измерять, в том числе, и эти успехи. Нужен Новый год, ежегодный корпоративный праздник встречи будущего, который на самом деле будущее нисколько не приближает.

Этот праздник, является по сути субститутом кризиса, повторяющимся моментом гибели и возрождения компании.

Несколько слов в заключение

То, что описано выше — не более, чем идеальная схема. В реальности все шаги обычно перепутаны и накладываются друг на друга. Построенная схема поззволяет увидеть суть задачи, решаемой антикризисным менеджером, и спектр технологических возможностей, находящихся в его распоряжении.

Источник – сайт “Новости гумманитарных технологий”

Источник: https://inside-pr.ru/zhurnal/kommunikatsii/kommunikatsii/item/456-upravlenie-budushchim-kak-antikrizisnaya-tekhnologiya

Антикризисный PR и консалтинг B2B

Кризис вызывали? (Технология антикризисного PR-менеджмента)

11.10.2012

Нейтрализация последствий кризиса, попавших во внешнее информационное поле компании – одна из важнейших функций специалиста по связям с общественностью.

Антикризисный PR (связи с общественностью в кризисных ситуациях) – это комплекс коммуникационных мер по быстрому выходу из негативной ситуации и максимальному смягчению ее информационных последствий.

Но зачастую намного легче предотвратить появление негатива, чем бороться с его последствиями.

Известно, что В2В рынок значительно отличается от B2C в выборе инструментов для продвижения. Именно в B2B наиболее эффективно использовать PR-коммуникации, так как этот сектор имеет ограничения на применение прямой рекламы или других прямых средства воздействия на потребителя.

Однако, чтобы выстроить эффективные коммуникации с целевыми аудиториями и надежный имидж с помощью PR-инструментов, необходимо знать специфику пиар на B2B-рынках, принципы работы со СМИ и различными группами общественности.

Некоторые из основных особенностей PR в B to B мы рассмотрели в нашей статье, которую можно почитать по этой ссылке, сегодня остановимся на описании кризисных коммуникаций в B2B и действий, которые помогут нивелировать последствия кризисных ситуаций в B2B-компаниях.

Антикризисный PR определение –

– комплекс мер по прогнозированию, выявлению и предотвращению кризиса, управление выходом из кризисной ситуации и регулированием его последствий. К антикризисному PR также принято относить методики поддержания и оперативной коррекции имиджа компании или персоны, адаптации к изменившимся условиям, нейтрализации негативных технологий («черного PR»).

Любая кризисная ситуация помимо прочих последствий всегда несет угрозу репутации компании. Эксперты подсчитали, что стоимость репутации доходит до 85% общей рыночной стоимости компании, поэтому любой урон имиджу мгновенно отражается на успехе бизнеса.

Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания:

  • Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
  • Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
  • Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

На самом деле, большинство кризисных ситуаций, за исключением стихийных бедствий и террористических актов, являются вполне прогнозируемыми. Чтобы оценить риски заранее, можно воспользоваться простым методом – провести SWOT-анализ.

Антикризисный PR: пути реагирования

Антикризисная PR-программа должна состоять из 3 частей:

  • профилактика кризисных ситуаций,
  • программа эффективного выхода из кризиса,
  • нейтрализация последствий кризиса.

Самый важный этап работы PR-специалистов – это этап стратегического планирования.

PR-специалисты совместно с топ менеджментом компании должны определить основные проблемы, которые могут коснуться компании в будущем (стратегия разрабатывается на период от 3 до 10 лет): изменения рыночной ситуации, социально-экономические и культурные изменения в стране; возможные изменения в самой компании. Затем определяются 10 наиболее «опасных» для репутации кризисных ситуаций. По каждой проблеме разрабатывается план профилактических мероприятий.

Программа выхода из кризиса также разрабатывается заранее. В ней описываются действия руководства и PR-специалистов компании в первые часы и дни кризиса.

В такой программе должна содержаться четкая инструкция по действиям руководства и сотрудников компании, имеющих отношение к ликвидации последствий кризисной ситуации, а также должны быть определены необходимые ресурсы для работы «антикризисной команды».

Заранее прорабатываются ключевые аудитории и эффективные каналы донесения информации, составляется список лидеров мнений различных групп общественности, с которыми предстоит взаимодействовать.

Однако антикризисная программа не будет эффективной, если персонал компании не будет к ней нужным образом подготовлен. Поэтому не стоит забывать про обучение персонала.

Антикризисные PR-стратегии

Часто в ситуации кризиса совершаются самые распространенные ошибки: представители компании начинают все отрицать, пытаются скрыть информацию, «перевести стрелки» обвинений или же вовсе не реагируют на происходящее. Чтобы не допустить серьезных последствий кризиса, необходимо принять следующие меры:

  • максимально централизовать коммуникации: лучше, если с представителями СМИ и общественностью будет общаться один представитель компании, авторитету которого привыкли доверять;
  • провести экспресс-мониторинг СМИ, чтобы понять, откуда исходит источник негативной информации;
  • выступить с официальным заявлением для СМИ не позднее 12 часов с момента возникновения кризисной ситуации;
  • проинформировать сотрудников компании, ключевых клиентов и партнеров о произошедшем, о возможных последствиях, а также о том, какие меры принимаются по нейтрализации последствий кризиса;
  • привлечь лидеров мнений, которые могут выступить в поддержку компании.

Помните, что во время кризиса нужно регулярно общаться с представителями СМИ. Подготовьте заранее пресс-релизы для распространения и тексты выступлений руководства компании. Необходимо дать информацию в прессу прежде, чем журналисты начнут высказывать свои домыслы о произошедшем.

Не стоит полагать, что даже вовремя нейтрализованный кризис пройдет без потерь для репутации компании. После того, как кризисная ситуация будет разрешена, необходимо провести PR-кампанию по восстановлению и укреплению репутации.

Нейтрализация негатива: нивелирование последствий негативных ситуаций

В кризисной ситуации крайне важной является способность компании быстро реагировать и принимать решения, контролировать поток исходящей информации и молниеносно корректировать его, так как любое промедление может оказаться фатальным для репутации.

Следует понимать, что PR-специалист не сможет восстановить прорвавшуюся плотину, отменить финансовый кризис или устранить утечку газопровода. Однако он может контролировать информацию о происходящем. И чем оперативнее отреагирует специалист по связям с общественностью на поток негативной информации, тем больше шансов спасти имидж компании у него будет.

Существует несколько стандартных способов нейтрализации последствий кризиса:

  1. Устранение источника информации самый грубый и наименее эффективный, на наш взгляд, метод. Можно попробовать договориться с информатором, попробовать его подкупить или шантажировать, перекрыть ему все каналы связи или даже переместить его (например, в КПЗ). В случае техногенных катастроф или чрезвычайных происшествий часто пытаются скрыть информацию о последствиях и жертвах, закрывают трассы и въезды в город, допуск на предприятие и тому подобное. Однако стоит понимать, что, даже устранив источник, вы не остановите ту информацию, которая уже попала в СМИ. Она будет тиражироваться и дальше, если вы не дадите новую.
  1. Работа с ретрансляторами – часто применяется в российской практике при нейтрализации последствий кризиса. К сожалению, у нас часто принято платить «за молчание» журналистам, но это крайняя мера, которая действует так же, как предыдущий метод. Еще можно попробовать скупить все вышедшие тиражи, если вашей компании хватит на это денег. Или, как в остросюжетном фильме, отключить передатчики, электричество, поставить «заглушку» сигнала или взломать сервер. Все это, конечно, наверняка поможет прервать распространение информации, но вряд ли будет адекватным методом для решения проблемы в масштабах одной компании.
  2. Централизация каналов коммуникации с внешней средой – первая из необходимых мер в антикризисном PR. Конечно, вы не сможете заставить всех сотрудников не обсуждать случившееся дома и не делиться информацией с друзьями, но вы обязаны провести организационное собрание и разъяснить «политику партии» – всеобщую ответственность за ту информацию, которая поступает во внешнюю среду и заинтересованность в смягчении последствий кризиса. Также обязательно продумайте, кто будет выступать перед СМИ с официальными заявлениями от лица компании. Это должен быть только один человек соответствующего статуса, авторитету которого доверяет общественность.
  3. Коррекция информации –

Источник: http://comagency.ru/anticrizisny-pr

Антикризисные PR

Кризис вызывали? (Технология антикризисного PR-менеджмента)

Руслана Плис

Антикризисные пиар – словосочетание, пока еще не привычное нашему уху. Между тем, это направление в пиаре – одно из самых востребованных на Западе. То, что отечественные компании остро нуждаются в антикризисных пиар, очевидно. Достаточно посмотреть новости или почитать газеты – вокруг сплошные кризисы.

Учитывая активное развитие Украины в сфере общественных отношений, всплеск интереса к антикризисным пиар последует у нас в самое ближайшее время. Например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.

Коротко всю философию кризисных пиар можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались.

Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время.

Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь сказывается на его доходах и развитии в целом.

Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ – и репутация может быть утеряна безвозвратно.

Специалисты разделяют кризисы на различные типы и виды. Ниже приведены наиболее популярные типологии кризисов от самых именитых “профи” из мира пиар и менеджмента.

Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на 2 вида: “известное неизвестное” (ИН) и “неизвестное неизвестное” (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны, принадлежат к категории ИН – они в принципе прогнозируемы и известны.

“Известное неизвестное”:

Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.

Пример: в силу своей деятельности многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

“Неизвестное неизвестное”:

Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство “Тайленол”; взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие терракта в 2001 году; наводнение в Германии и Чехии в 2002 году.

Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания: неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий); назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);

непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

Большинство кризисов на поверку дня являются назревающими, а неожиданными для компании или организации они “кажутся”.

Ньюс, Скотт и Турк предложили матричную систему определения кризисов исходя из источника возникновения и последствий кризиса:

Кризисы:разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения) неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют) природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии) преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы отравления продуктов).

непреднамеренные (взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве).

Под непредвиденными обстоятельствами, которые упоминались ранее, может подразумеваться и любое изменение в компании, даже, как это ни странно, рост ее доходов или количества филиалов.

Любое изменение – в лучшую или худшую сторону – это уже кризис, поскольку требуются разъяснения для общественности – внутренней или внешней. Такие кризисы получили название “обыкновенных”, они составляют львиную долю кризисов любой компании.

И, к сожалению, именно на “обыкновенные” кризисы компании, как правило, вообще не реагируют.

В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в этом нет – они знают, что самые ожесточенные войны будущего – конфликты культур и цивилизаций.

Уже сегодня, на примере противостояния арабского и западного мира, мы видим, какое огромное значение имеют историко-культурные, этно-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.

Что же делать с кризисом? Есть только два варианта:Бороться с кризисом – с помощью пиар.

Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно).

Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие.

Второй – когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию..

Есть и “третий путь”, наиболее эффективный – предотвращать кризисы, другими словами проводить “профилактику кризисов”.

Пример использования кризиса:

Кризис: Коровье бешенство в ряде областей страны.

Стороны, которые могут использовать с пользой для себя кризис:Производитель говядины из “чистых” областей. Производитель или импортер говядины из другой страны.

Производитель или поставщик вакцин для крупного рогатого скота.

Кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность: внезапность возникновения; недостаток информации; эскалация событий; потеря контроля; нарастание вмешательства внешних сил; ментальность загнанного в угол;

паника.

В то же время каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке, индивидуален и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисных пиар.

Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях:

“Пассивная крайность”:

“Ничего не говорить”, “Никак не реагировать”,

“Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше”;

“Активная крайность”:

“Нужно все отрицать”, “Мы должны срочно отбросить обвинения”,

“Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени”.

Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени.

На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие Антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.

На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для общественного мнения. “Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро”, – вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса.

Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился – это “Что говорить”? и “Что делать”?, а вовсе не любимый славянский вопрос “Кто виноват”?

Основа антикризисных пиар – это разработка Антикризисной программы для компании, предприятия или организации.

Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является “планом действий” на случай возникновения различных кризисных ситуаций.

Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически – то есть нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное пост-кризисное реагирование.

То есть Антикризисная программа – это программа действий компании до, во время и после кризиса.

Как правило, выделяются несколько наиболее типичных для данного предприятия и данной отрасли деятельности кризисов, которые закладываются в программу.

При разработке Антикризисной программы задействуется теория управления проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или невозникновение предприятие повлиять не может.

Оно может только прогнозировать свои действия и поведение в обстановке нарастания этих кризисов.

Такой подход наиболее понятен маркетологам, поскольку маркетинговая стратегия предприятия, например, в части разработки и выведения на рынок новых продуктов, тоже разрабатывается на 1-3-5 (на Западе – до 25 ) лет вперед, с учетом основных тенденций рынка, потребительского поведения и т.д.

Особенность Антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала этот солидный документ останется просто правильным манифестом.

Не случайно самый современный подход к антикризисным пиар предусматривает комплекс услуг для заказчика в этой области.

Так, кроме разработки Антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия и консалтинг по вопросам антикризисных пиар.

Что же нужно делать предприятию, когда на него обрушился кризис?

Занять четкую недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную. Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления). Привлечь к активным действиям руководство. Постоянно поддерживать связи со СМИ.

Подключить “внешнюю группу поддержки” (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций). Не игнорировать своих работников – они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь.

Смотреть на кризис широко (руководство часто “не замечает” начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания). Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).

Заранее думать о позиционировании компании после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).

Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса?

Во-первых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки, жареные факты, слухи, сплетни – это часть их работы.

Источник: https://psycho.ru/library/918

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.