+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Кризис как стимул для преобразования

Кризис как стимул для преобразования

Кризис как стимул для преобразования

Источник: http://www.klerk.ru/bank/

Несмотря на общую негативную экономическую ситуацию, рынок банковского страхования не погрузился в состояние глубокой заморозки. Более того, эксперты констатируют серьезные изменения и на рынке, и в продуктовом ряду, который реализуют банки и страховщики.

Казалось бы, кризис не способствует увеличению спроса на страховые продукты, потому что количество денег на руках у населения сокращается и люди вполне обоснованно начинают проявлять больше интереса к товарам первой необходимости, чем к услугам, связанным со страхованием их жизни, здоровья или имущества.

Но с другой стороны, как поясняют эксперты, как раз кризис показывает, как легко все это можно потерять.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что банки в тандеме со страховыми компаниями активно разрабатывают новые продукты и услуги – тем более что для финансово-кредитных организаций реализация подобных продуктов является источником дополнительного комиссионного дохода.

Новые подходы в новых условиях

Если говорить о рынке страхования в целом, то он переживает не самые лучшие времена. По оценкам специалистов, за 2015 год были отозваны лицензии у порядка 50 страховых компаний. Еще 100 находятся в опасной зоне риска.

Неутешительными можно считать итоговые показатели за 2016 год. По предварительным прогнозам, на рынке страхования просматривается сокращение в таких сегментах, как страхование имущества юридических лиц, автокаско, ОСАГО.

Основной причиной снижения спроса, по мнению экспертов, является вынужденное повышение тарифов на услуги страхования.

Рынок банковского страхования также пережил падение.

Сокращения произошли в кластере страхования залогового имущества заемщиков физических и юридических лиц, страхования ответственности жизни и здоровья заемщиков по потребительским кредитам автокредитам, держателей кредитных карт.

В то же время, учитывая негативные тенденции, банковский сектор начал разрабатывать новые программы банковского страхования, которые в значительной мере оживляют рынок.

«Снижение кредитного бизнеса и сокращение доходности страховых продуктов, связанных с ним, стало толчком для активации продаж более сложных продуктов, которые базируются в первую очередь на очевидной пользе для клиента и дополняют линейку банковских продуктов, направленных на формирование и сохранение капитала. Также очень популярной является идея становления банка как «финансового супермаркета» для своих клиентов: потребителям предлагаются услуги в сфере накопительного страхования жизни, инвестиционного страхования жизни, «коробочные» решения в имущественном страховании. Дополнительно наблюдается восстановление интереса банков к страховым продуктам, связанным с массовыми банковскими продуктами: в качестве примера можно привести страхование банковских карт (страховка от утери средств со счета в результате мошеннических действий с использованием данных карты)», – отмечают специалисты ЮниКредит Банка.

Вице-президент, директор по работе с финансовыми институтами «МетЛайф» Жанна Гончарова, опираясь на многолетний опыт сотрудничества компании с Совкомбанком, солидарна с мнением специалистов ЮниКредит Банка.

«Поскольку банковское страхование напрямую зависит от объема розничного рынка, от количества банков и успехов их работы, то, конечно, тенденции, характерные для банковской системы, отражаются и на страховании.

Сокращение объемов потребительского кредитования вызвало снижение ­объемов кредитного страхования, но за последний год наблюдался рост продаж страховых продуктов, не привязанных к кредиту.

Прежде всего речь идет об инвестиционном страховании жизни среди банковских клиентов affluent-сегмента, а также о простых и понятных «коробочных» продуктах рискового страхования», – говорит эксперт.

Многие аналитики, рассуждая о текущем состоянии рынка, делают ставки на развитие новых продуктовых линеек страхования. «Ожидается рост страхования имущества физических лиц, обеспеченный развитием «коробочного» страхования.

В условиях ограниченных возможностей по использованию внешних источников финансирования внутренние сбережения становятся важнейшим источником инвестиций, одним из которых может стать накопительное страхование жизни», – считает начальник управления по развитию комиссионных продуктов розничного бизнеса Альфа-Банка Яна Блинова.

Смена имиджа

Специалисты наблюдают такие изменения на рынке, как увеличение доли некредит­ного страхования, в первую очередь за счет активного роста сегмента рискового страхования, связанного с разработкой «коробочных» решений. К примеру, кроме страховых продуктов в Альфа-Банке возобновлено оформление обязательного пенсионного страхования. Значительные изменения произошли и в других банках.

«Рынок банковского страхования существенно изменился опять же из-за снижения объемов так называемого вшитого страхования при продаже кредитных продуктов.

Произошло смещение акцента в сторону продаж самостоятельных продуктов – прежде всего классических продуктов страхования жизни, таких как накопительное и инвестиционное страхование жизни», – говорит директор департамента розничного бизнеса РОС-ГОССТРАХ БАНКа Андрей Борискин.

«Одно из самых важных измене-ний – перенос внимания банков с простых в продаже продуктов, связанных с выдаваемыми кредитами, на страховые продукты, требующие большего профессионализма менеджеров-продавцов, более тщательного подбора для конкретного клиента, базирующиеся на финансовых целях клиентов и помогающие их достигать.

В основном в данном случае речь идет о продуктах «семейства» страхования жизни.

Внедрение подобных продуктов – особенно если оно происходит с нуля – трудо- и времязатратно, поэтому, несмотря на то, что ведущие банки в России уже имеют подобные продукты, есть еще существенный потенциал для дальнейшего роста рынка банкострахования именно в сегменте страхования жизни», – рассказывают специалисты ЮниКредит Банка.

Член правления АО КБ «Ситибанк» Сергей Коротков отмечает уверенный рост объемов по программам накопительного и инвестиционного страхования жизни. «Основываясь на нашем опыте, клиенты Ситибанка предпочитают использовать накопительные программы как наиболее надежный инструмент сохранения и приумножения своих средств в период нестабильной ситуации на рынке.

Программы обес­печивают стопроцентную гарантию возврата взносов, к тому же клиенты получают инвестиционный доход, а также страховую защиту от непредвиденных обстоятельств. Именно поэтому программы накопительного страхования жизни были востребованы на протяжении всего 2015 года и остаются таковыми по настоящий момент», – подчеркивает эксперт.

В то же время, как поясняет Сергей Коротков, процент новых клиентов Ситибанка – заемщиков кредитов или держателей кредитных карт, которые оформляют программы кредитного страхования, – не снизился, а даже возрос.

Начиная со 2-го полугодия 2015 года в среднем каждый второй клиент предпочитает подключить программу, и это является важным показателем того, что клиенты доверяют программам, предлагаемым банком.

Представители других финансово-кредитных организаций фиксируют ту же тенденцию.

Ради прибыли приходится потрудиться

Как уже неоднократно отмечалось выше, для получения дохода банковскому сектору пришлось уйти от стандартных решений, которые приносили прибыль до кризисных времен. Ввиду этого игроки рынка обновили линейки страховых продуктов и ввели новые пилотные проекты.

В 2015 году в банках появились программы страхования, ориентированные на заемщиков кредитов и держателей кредитных карт, расширились опции страхования заемщиков по потребкредитам, появились специализированные продукты страхования собственников, предпринимателей малого и среднего бизнеса. Также упор был сделан на простой, доступный и понятный способ «коробочного» страхования жизни для массового клиента, запуск продаж продукта инвестиционного страхования жизни. Стоит отметить, что страхование жизни играет немаловажную роль как для банка, так и для его клиентов.

«Результаты пилотного проекта позволяют говорить, что программа пользуется высоким спросом у населения, ведь при относительно низкой страховой премии клиент получает защиту на весьма значительную сумму. Счет заключенным договорам пошел уже на тысячи», – говорит Андрей Борискин (РОСГОССТРАХ БАНК).

Фактически в каждом кредитном учреждении страховые продукты разработаны индивидуально под каждого клиента в зависимости от его потребностей.

С учетом этого можно говорить о том, что рынок банковского страхования довольно развит, а клиенты финансовых компаний охотно покупают предлагаемые страховые продукты. «Клиенты Ситибанка очень активно пользуются всеми страховыми программами.

Каждый четвертый существующий клиент банка имеет ту или иную программу страхования, есть клиенты, у которых несколько программ», – отмечает Сергей Коротков (Ситибанк).

Руководитель департамента маркетинга и развития розничного бизнеса Совкомбанка Наталья Васильева также отмечает высокий спрос у клиентов на банкострахование.

«Клиентам удобно, когда они могут приобрести необходимые программы и услуги в одном месте, получить всю необходимую информацию, задать интересующие вопросы Это значительно экономит их время, а самое главное – они доверяют банку, клиентами которого они являются, и охотно воспринимают информацию и рекомендации по страховым продуктам от сотрудников банка, которые выступают в роли консультантов».

О высоком потенциале данного вида бизнеса рассказывает Андрей Борискин (РОСГОССТРАХ БАНК): «Мы видим прирост объемов продаж от месяца к месяцу. К примеру, доля клиентов банка, которые вместе с открытием депозита подключаются к программам страхования, постоянно растет и сейчас достигает 5–7% от общего клиентопотока вкладчиков».

«Более половины россиян имеют опыт пользования страховыми услугами, доверяют страховым компаниям чуть более трети, причем чем активнее использование страхования, тем выше доверие к страховым продуктам и услугам. Данная категория клиентов Альфа-Банка осознанно и добровольно прибегает к банковскому страхованию», – замечает Яна Блинова (Альфа-Банк).

Сохранение тенденции

В 2015 году специалисты неоднократно говорили о том, что текущие сложные экономические реалии переориентировали банковский бизнес на комиссионный доход. Практически все эксперты финансовых организаций, опрошенные NBJ, подчеркивают, что страховые продукты являются немаловажным источником дохода.

«В условиях, когда темпы кредитования продолжают снижаться, не прекращается и падение процентных доходов.

Банки в этих условиях ищут новые источники прибыли, прежде всего комиссионного дохода, развивая платежные сервисы, интернет-банкинг, участвуя в различных партнерских программах, создавая новые продукты и услуги для клиентов.

На сегодняшний день основным источником комиссионных доходов в рознице служат платежи в пользу третьих лиц, карточные операции, расчетно-кассовое обслуживание и страхование, в корпоративном сегменте – расчетно-кассовое обслуживание и гарантийные услуги.

Таким образом, безусловно, банковские комиссии от продажи страховых продуктов служат дополнительным источником комиссионного дохода для кредитных организаций, а комиссионные доходы играют все более весомую роль. Но стоит отметить, что они все равно в полной мере не перекрывают упавшие процентные доходы», – отмечает А. Борискин (РОСГОССТРАХ БАНК).

Подобной точки зрения придерживаются специалисты ЮниКредит Банка. «Безусловно, страхование является дополнительным источником дохода для банков, которые предлагают своим клиентам соответствующие услуги и продукты.

Хорошо известен опыт зарубежных банков, которые в кризисные периоды получали до 50% прибыли за счет продаж комиссионных продук-тов – естественно, в первую очередь страховых продуктов.

Более того, как показала практика, при плотном взаимо­действии со страховщиком-партнером в рамках разработки услуги и при наличии взаимного доверия и готовности делиться экономической составля­ющей нового продукта можно достичь и оптимизации параметров для клиента, сделав ему уникальное по доступности и потенциальной доходности предложение. Также подобный подход позволяет максимизировать комиссионный доход банка, при этом не создавая риска финансовых проблем для страховщика с точки зрения баланса получаемой им нетто-премии и потенциальной убыточности», – поясняют эксперты ЮниКредит Банка.

«Страхование выполняет очень важную функцию: предоставляет дополнительную защиту клиентам банка в непредвиденных обстоятельствах. В результате клиенты чувствуют себя более уверенными и финансово защищенными. Вторая, не менее важная функция страхования заключается в том, что оно является дополнительным источником дохода для банка», – соглашается со своими коллегами С. Коротков (Ситибанк).

Опрошенные NBJ эксперты не отрицают, что есть и факторы, препятствующие популяризации страховых услуг в России и, как результат, развитию рынка страхования.

В нашей стране значительная часть населения зачастую просто не воспринимает многие опасности как заслуживающие дополнительных финансовых затрат. Отсутствует культура страхования.

В части долгосрочных накопительных инвестиций населению мешает неуверенность в будущем как своей семьи, так и страны в целом ввиду всеобщей макроэкономической и политической нестабильности.

Тем не менее, подводя итоги, необходимо подчеркнуть, что программы страхования являются надежным мостом между финансовой организацией и клиентом.

Именно поэтому рынок банковского страхования, несмотря на все сложности и препятствия, продолжает развиваться.

Возможно, не так быстро, как этого хотелось бы банкам и страховым компаниям, но и банкиры, и страховщики признают, что худшие их страхи не оправдались: страхование продолжает пользоваться спросом даже на фоне ухудшения финансового положения россиян.

Источник: https://otchetonline.ru/art/bankiru/57384-krizis-kak-stimul-dlya-preobrazovaniya.html

Кризис как стимул

Кризис как стимул для преобразования

В 2010 году на рынке ритейла начались позитивные перемены: крупные операторы возобновили рост, стали возвращаться ведущие мировые бренды, появились новые марки. Однако развитие шло преимущественно в Москве и Петербурге. Торговые операторы строили планы на регионы, но открывать там магазины не спешили.

Естественный отбор

Для розничной торговли кризисные годы стали временем серьезных испытаний. Рынок покинули многие отечественные («Мир» «Гросс-март», «Точка вкуса», «Самохвал», «Букбери», «Неоторг» и др.) и международные сети (Carrefour, Wal Mart). Однако есть и положительные моменты.

Как подчеркивает Константин Ковалев, управляющий партнер компании Blackwood, кризис снял «перегретость» рынка и привел к уходу наименее эффективных или выбравших ошибочные стратегии развития компаний.

По словам директора «МИЭЛЬ-Коммерческая недвижимость» Юрия Тараненко, и отечественные ритейлеры, и западные игроки, работающие у нас уже несколько лет, не только заявляют, но и расширяют розничные сети. В качестве примера эксперт приводит компанию OBI, открывшую в июне 2010 года в Москве пятый гипермаркет.

При этом большинство экспертов отметили, что приоритетным направлением для ритейла стала столица.

«Хотя многие сети рассматривали перспективы экспансии в регионы, они тщательно оценивали возможные риски и отдавали предпочтение столице», — говорит руководитель департамента аналитики и консалтинга компании «НДВ-Недвижимость» Ольга Новикова.

Ситуацию 2010 года нашли благоприятной для выхода на московский рынок и некоторые региональные игроки, не пострадавшие в кризис. Из-за экономического спада и банкротств ряда компаний в торговых центрах и коридорах мегаполиса освобождались выгодные площадки, снижались арендные ставки.

Можно было наблюдать энергичную экспансию региональных сетей на освобождающиеся площади. По словам Ольги Збруевой, руководителя по работе с клиентами компании ASTERA в альянсе с BNP Paribas Real Estate, наиболее активными были продуктовые операторы, особенно дискаунтеры и продавцы товаров для дома.

Время лидеров

Флагманом рынка эксперты называют продуктовый ритейл. Однако в этой области, по словам Михаила Шутова, коммерческого директора управляющей компании «Фрагра», новые имена не выстрелили и не смогли «совершить переворот», лидеры остались на местах и продолжили развитие.

Ряд крупных российских сетей в прошедшем году упрочили свои позиции и увеличили рыночные доли. Так, во втором полугодии было объявлено о сделках по приобретению сети дискаунтеров «Копейка» (покупатель — X5 Retail Group) и сети гипермаркетов «Мосмарт» (структурами владельца сети «Седьмой Континент»).

«Эти сделки, а также уход Carrefour и Wal Mart свидетельствуют о том, что концентрация рынка продуктовых магазинов продолжает возрастать», — отмечает К. Ковалев. Некоторые крупные сети запустили в этом году новые форматы.

Например, X5 Retail Group представила «Пятерочку Макси», чья отличительная черта — ориентирование как на розничные, так и на мелкооптовые продажи.

Несколько экспертов упомянули нового игрока московского продуктового рынка — сеть экономсупермаркетов «Оливье», принадлежащую акционерам «Азбуки вкуса» Сергею Верещагину и Олегу Трыкину. Хотя первый магазин появился еще в 2008-м в Одинцове, до столицы компания добралась только в прошлом году.

В планах на ближайшие пять лет — открытие 40 точек в Москве и области. Региональная сеть «Мясной» также намерена выходить на столицу. В марте начнет работать первый объект, до конца года планируется запустить еще 15.

Новую для мегаполиса сеть мясных магазинов развивает омский «Сибирский деликатес», специализирующийся на производстве полуфабрикатов, колбасы и деликатесов.

Конкуренты McDonald’s

Алексей Могила, руководитель департамента торговой недвижимости компании Penny Lane Realty особое внимание уделяет сегменту общепита.

По словам эксперта, о планах по выходу на московский рынок в прошедшем году заявили десять международных и федеральных сетей. За год открылось примерно 60 точек новых сетевых операторов, среди них первая кофейня американской сети Dunkin' Donuts.

Baskin Robbins открыл 33 кафе по всей России, два из них в международных аэропортах Шереметьево и Домодедово.

2010-й можно назвать годом фастфуда — о выходе на отечественный рынок объявили сразу две крупнейшие после McDonald’s сети. Первый Burger King в ТРЦ «Метрополис» принял посетителей в январе. По состоянию на декабрь в России работало 11 ресторанов этой сети, из них семь в Москве.

Также озвучила свои планы сеть Wendy’s. Начало работы запланировано на первый квартал 2011 года: в Москве и Санкт-Петербурге появятся по десять закусочных, однако основной упор будет сделан на регионы, где нет главных конкурентов, на города с населением менее 500 тыс.

жителей, трассы, заправочные станции, железнодорожные вокзалы. До 2020 года Wendy's планирует открыть 180 точек. Кроме того, в Россию должны прийти популярные американские сети закусочных Johnny Rockets, ресторанов в формате T.G.I.

Friday’s — Chili’s, пивных баров Hooters, европейская сеть рыбных ресторанов быстрого питания Nordsee.

Новые имена

В 2010 году эксперты отметили оживление международных брендов, особенно производителей одежды экономкласса.

Французская компания Kiabi (вещи для всей семьи по низким ценам) открыла магазин в ТРЦ «Гагаринский» (Москва) и рассматривает возможность экспансии в другие города. Вышел на столичный рынок японский оператор Uniqlo: в апреле первый универмаг одежды экономкласса (1,2 тыс.

кв. м) открылся в ТРЦ «Атриум», в ноябре в ТРЦ «Мега Белая Дача» появился второй (1 тыс. кв. м). За три года Uniqlо намерен открыть в Москве еще десять точек.

Рынок детских товаров также демонстрировал рост. Среди новых имен — первые точки польской сети Cool Club, французская марка Du Pareil Au Meme, новая российская сеть Acoola, корнеры Lego.

«Данный сегмент пострадал от кризиса в меньшей степени, чем другие — на детях россияне экономят в последнюю очередь», — говорит Анна Гильбурд, консультант отдела торговой недвижимости Cushman&Wakefield. Кроме того, оживление спроса и обострение конкуренции привели к развитию новых форматов.

Галина Малиборская, директор департамента торговой недвижимости Colliers International в качестве примера приводит «Евросеть», которая представила первый интеллектуальный гипермаркет, объединяющий продажу электроники и книг в ТРЦ «Маркос-Молл» и намеревается создать сеть по всей России.

Торговая марка женской одежды Pompa разработала новый формат магазинов под общей концепцией Pompa mini для городов с населением от 100 тыс. человек.

Своими силами

Итальянский модный дом Prada, отказавшийся от услуг посредника в России (компании Mercury), самостоятельно арендовал в Москве два помещения, где осенью откроются флагманские магазины. Один (1,4 тыс. кв.

м) расположится в Столешниковом переулке, по соседству с японским рестораном Nobu. Второй (около 600 кв. м) появится в «Крокус Сити Молл».

Компания Ecco планирует продолжить замену франчайзинговых точек в регионах на собственные и открыть около десяти магазинов.

О намерении продолжать самостоятельную работу на отечественном рынке заявили New Yorker, S'Oliver, Mango, Promod. Финский производитель детской одежды Reima открывает в России филиал, чтобы работать с ритейлерами напрямую, а не через дистрибьюторов. Кроме того, Reima собирается вывести на наш рынок еще не представленные здесь марки одежды — Lassie, Tutta, Progress.

Так победим!

О планах по возвращению на российский рынок сообщает итальянский Diesel. До 2014 года компания рассчитывает открыть в нашей стране 30 магазинов, четыре из них в Москве. Также возможность возвращения рассматривают модные дома Alexander McQueen и Stella McCartney.

В прошлом году компания «Монэкс трейдинг», работающая по системе франчайзинга, получила права на развитие в России новых брендов, в том числе производителя белья Victoria’s Secret, изготовителя продукции для SPA Bath & Body Works, одежной марки American Eagle.

Британская сеть универмагов Debenhams возобновила поиск партнеров в Москве, чтобы выйти на отечественный рынок. Испанский одежный бренд Desigual ведет переговоры с компанией Jamilco, представляющей у нас многие международные марки. Хотя Ю.

Тараненко предпочитает не спешить с заявлениями о приходе в Россию новых зарубежных ритейлеров, а подождать, когда они появятся.

Источник: http://domay.ru/content/commerce/376-krizis-kak-stimul

Как мотивировать персонал в условиях кризиса

Кризис как стимул для преобразования
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.

Удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

1. Антикризисное управления персоналом

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на: · обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса; · мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать: – характеристику ситуации, в которой находится компания; – наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры; – запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации; – программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации. Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия – они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами». Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, – один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений. Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации – письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору. Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов – взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчётный период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

2. Программа антикризисной мотивации

Вкризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками – антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: – предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. – сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп. – пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.). – разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение. – экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. – обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус “почётного работника предприятия” и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу). – экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. – сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта. – в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. – обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании. Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

27 февраля 2009

Ф.Н. Филина – эксперт журнала «Российский бухгалтер»

Статьи этого раздела

Источник: http://hrmaximum.ru/articles/motivation/41

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.