+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений

Содержание

Разработка целей, KPI и cистемы вознаграждения по KPI (по методологиям BSC и PM)

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений

Тематика: Магазиностроение, Мерчандайзинг, Управление персоналом в ритейле, Книги по маркетингу, Книги по менеджменту, Управление персоналом, Книги про антикризисный менеджмент, Книги про стартапы

Дата проведения: Не определена

Компания: Moscow Business School

Место проведения: Москва, Ленинский проспект 38А, Кампус MBS

Стоимость участия: 26 900 руб.

Одна из наиболее актуальных на сегодняшний момент задач — повышение эффективности бизнеса. Этому способствует четкое понимание целей компании (куда бежим?) и управление по целям на основе KPI — ключевых показателей эффективности. Также карта целей и KPI необходима для разработки эффективной системы вознаграждения, направленной на достижение целей.

В результате обучения вы: 

  • получите навыки разработки алгоритма и модели сбалансированных целей и KPI
  • получите алгоритм разработки карты целей компании
  • отработаете пример карты целей HR-департамента
  • научитесь разрабатывать таблицы целей и сбалансированных KPI для системы вознаграждения
  • рассмотрите примеры карт целей российских компаний и подразделений
  • научитесь алгоритму расчета % результативности и размера вознаграждения сотрудников основных и поддерживающих подразделений
  • станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 15%

Время проведения семинаров — ежедневно с 10:00 до 17:30

Стратегия и составляющие компенсационной системы

  • Разработка стратегии компенсационной системы на основе целей и стратегии компании
  • Составляющие компенсационной системы

Разработка карты целей и KPI компании на основе методологии BSC

  • Разработка карты целей с учетом причинно-следственных связей и имеющихся ограничений компании
  • Каких финансовых показателей вы хотите достичь? Разработка целей по финансовой составляющей
  • В чем ваша уникальная потребительская ценность для клиентов? Цели и показатели клиентской составляющей
  • Какие внутренние бизнес-процессы необходимо улучшить? Критерии совершенствования внутренних бизнес-процессов
  • Цели в области управления персоналом. Какие изменения провести, какие бизнес-процессы разработать или усовершенствовать для достижения целей других составляющих
  • Построение карты целей. Примеры западных и российских компаний
  • Разработка ССП — сбалансированной системы показателей
  • Декомпозиция стратегической карты компании до уровня подразделений: на примере HR-департамента
  • Основные подходы к разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП
  • Примеры матриц сбалансированных целей и показателей для топ-менеджеров и руководителей во взаимосвязи с ССП
  • Пример таблицы сбалансированных целей и показателей для руководителя HR-департамента

Практикум:

  • Кейс «Разработка системы мотивации и оплаты труда на производственно-торговом предприятии»
  • Анализ карты целей компании
  • Разработка сбалансированных KPI для вознаграждения руководителей

Разработка переменной части ЗП на основе PM (Performance Management)

  • Алгоритм разработки системы вознаграждения на основе принципов PM
  • Постановка целей в формате SMART
  • Разработка ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) сотрудников на основе целей
  • KPI для сотрудников и руководителей производственных подразделений
  • KPI для руководителей и сотрудников коммерческих подразделений: сотрудников отдела сбыта, отдела продаж
  • KPI для поддерживающих подразделений: сотрудников отдела логистики, главного бухгалтера, службы управления персоналом и других
  • Связь результативности с вознаграждением. Критерии и формулы для измерения. Разработка таблиц вознаграждения
  • Два варианта расчета размера вознаграждения. Какой лучше? Преимущества и недостатки
  • Разработка KPI и системы вознаграждения для проектных подразделений

Практикум:

  • Продолжение работы с кейсом
  • Разработка целей и KPI для различных должностей. Расчет результативности и размера вознаграждения

Контакты

Email:  M_Chijikova@mbschool.ru

Контактноелицо: Семинары Moscow Business School

Телефон: +7 (495) 646-75-17, 8 800 333 86 68 (звонок бесплатный)

Cайт компании:  https://mbschool.ru

Адрес компании:  Кампус в Москве: Ленинский проспект, 38А.

Зарегистрироваться

Источник: https://www.retail.ru/education/companies/mbs/seminars/z-zbzpikzbzgzgiozizb-i-zlzazlzu-kpi-zs-czsimiozlzvif/91989/

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений
26.05.202126.05.2021

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine, руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

По теме: Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных kpi, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно.

Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме.

При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance.

– Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии.

Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

О TELEPERFORMANCE

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

Источник: http://hr-media.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-otdela-personala-kpi-dlya-hr-v-dejstvii/

The Best HR KPIs Aligned With Company Strategy

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений

This article will summarize a long research that was done for various kinds of HR KPIs. Below you will find the list of KPIs that I recommend for a Human Resource department. This is not another “50+ KPIs for HR” list.

I’m giving you not just the KPIs, but detailed instruction about how to use specific KPIs and why I think these are the best choice for your business.

I invite you to read the article, and then try to implement these HR KPIs in your business and share your experience in the comments.

Why do HR managers and executives need KPIs?

The goal of any HR specialist is to help a company achieve its business goals by finding and hiring the right people, and then training and managing them in the right way and ensuring the consistency of the process.

While the goal and the strategy of HR might be clear, how could one tell that their HR department is on the right track? Is the HR strategy being executed effectively? Key Performance Indicators (KPIs) will help in this case, but only if applied according to certain rules.

Lagging and Leading KPIs

Before we start with HR KPIs let me explain that all KPIs can be divided into lagging and leading.

Lagging KPIs are focused on the past, and they measure the output. For example, the “Turnover rate” is a lagging KPI. Lagging KPIs tell the story about the current state of your HR, but they don’t tell you how to change this state.

Leading KPIs are focused on the future. Leading KPIs measure the input that should be introduced to achieve better results. For example, for the lagging KPI “Turnover rate” a leading KPI pair might be “Employee Engagement Rate.”

  • Learn more about Leading and Lagging Indicators

We could say that “Employee Engagement Rate” (leading KPI) is what influences the “Turnover rate” (lagging KPI). Don’t draw a conclusion that lagging KPIs are useless and what you need are leading KPIs only. It’s just two type of KPIs that tell you different stories about your HR; and you will need both of them. What makes a difference is how you are going to use these KPIs.

HR KPIs Best Practice

A KPI by itself cannot be good or bad. Let’s take a “turnover rate” KPI as an example.

  • A bad HR manager only measures it without making any noticeable impact on a business.
  • A good HR manager can have the same KPI, but use it exclusively for top-performers and have a step-by-step action plan about how to keep top-performers in the company, thus making a measurable difference to the company’s outcomes as a result.

I’d to summarize some best practices for HR KPIs here.

1. Define Cause and Effect Links

Before you start thinking about KPIs, define the strategic objectives that you have.

The HR department is not a separate business; it works for the company, and it helps the company execute the strategy. Plus, it manages a company’s most valuable asset, its employees.

Make sure that the HR department in your company understands how its activity is linked to the ultimate objectives of the company.

2. Align KPIs With a Specific Objective

KPIs are not a stand-alone measurement product. They are supposed to track your progress in achieving certain business objective. If you have a KPI, then it should be linked to some kind of business objective. If you have a KPI that is not linked to any objective, then probably you don’t need this KPI at this very moment as it has nothing to do with the company’s business objectives.

3. Add an Action Plan

If you have a business objective and a KPI, it means that you know the goal and you know your progress towards this goal. But nothing will happen unless you start doing something. Add an action plan to your HR KPI.  For example: if you measure employee engagement index in some way (that’s your KPI), what is your action plan to improve it?

Why lists of 50+ HR KPIs don’t work

I was already writing about KPI overload problem and KPIs/BSC template. If you will search for HR KPIs in Google then you will find a lot of “50+ KPIs for HR” lists.

There is one problem with them – they don’t work! I’m not talking about a case when a young HR manager needs to show a list of some KPIs in Excel to his your boss.

I’m talking about the impact of the usage of these KPIs on the business.

  • Most HR KPIs in the form you see them in Internet won’t help you execute your HR strategy better!

Still, you can use these KPIs for some brainstorming. My recommendation: if you take a KPI, pass it through the questions from the “HR KPI Best Practice” section to find and adapt ones that your business really needs today. An alternative approach is to start from scratch. Here is an article that will help you to come up with better KPIs.

Recommended HR KPIs

Here is a list of recommended KPIs for HR. Your choice of the specific KPI and the specific way to use it depends on your current business objectives.

Each KPI in the list is a result of a detailed analysis. Before you start using a specific KPI, I recommend for you to follow the relevant link.

Also, check “HR KPIs in the Balanced Scorecard” section with my recommendation of an automation software.

HR Hire

I know there are 20+ HR Hire KPIs that you might have found. The problem is that these KPIs have nothing to do with your strategy:

  • HR Turnover (why it is useless and how to replace it)
  • Time to fill (why it is useless and how to replace it)
  • Actual versus budgeted cost of hire
  • Average interviewing costs
  • Female to male ratio

I suggest starting with this HR Hire KPIs:

  • Time to find required number of qualified candidates. Learn more about this KPI in the article.
  • Yield Ratio, %. (Number of leads from recruitment method / Number of candidates invited to interview) x 100%. Read more.

Training and development

In my previous article, I have explained why some KPIs are pointless:

  • Average training cost per full time employee, $;
  • Average number of hours per full time employee, hours;
  • % of HR budget spent on training;
  • % of employees trained;
  • Employee training satisfaction index.

Please start with the article first, then the list of KPIs below will make sense for you:

  • Time reduction achieved, %. If the goal of the training was to do something more effectively or simply faster, then you might track it by a KPI.
  • Cost reduction achieved, %.  If the goal of the training was to do something in a more effective way then you might track direct cost reduction, which is a result of the training.
  • Return problems rate, %. The KPI is applicable where the problem is clearly defined and linked to the final result. By the way, a repeated problem is one of the negative drivers of customer loyalty.  If you are able to decrease this number, you’ll make your customers happier.
  • Performance improvement, %. The KPI must be linked to a specific performance index. For sales people it might be the number of sales generated, for a copywriter it might be readers to leads conversion.
  • Improved qualification/skills results, %. The KPI is applicable only to this training where actual qualification/skills are measured, not just the facts studied in the training.

Loyalty and Reward

  • High performers’ turnover, %. Turnover rate for the high performance employee. Read more.
  • Employee Engagement Index, %. The measurement of the employee engagement index was described in this article. There is a  separate Balanced Scorecard available for an engagement.
  • Reward KPIs. I have shared best practices about reward KPIs in Compensation and reward KPI best practices. The general recommendation is to choose a compensation program according to current business objectives of the company and to avoid using reward KPIs linked to the performance of individuals as they are not helping to solve the motivational problem.

Finance

Most Finance KPIs for HR are lagging KPIs (see the explanation in “Lagging and Leading KPIs” section), you are free to use any kind of finance KPI that you wish to. But make sure you link it to some specific business objective.

In most cases it won’t be an easy task, as one number that you don’t know is the ROI of certain talent in your company. I suggest you find a way how you can calculate this ROI.

By having even an approximate result you will be able to improve any financial KPI for HR:

  • Talent’s ROI to Improve All HR KPIs. Learn more about calculating Talent’s ROI.

Productivity

One of the lagging measures for HR that might make a difference:

  • Revenue per FTE employee. Formula: (Total revenue / The number of FTE employees) x 100. Read more.

HR KPIs in the Balanced Scorecard

When you have your HR KPIs,  what are you going to do with them?

Why dashboards are dangerous

One thing that I find especially dangerous is using classical dashboards. They are nice-looking; and you can play a lot with a data, but let’s have a look at some limitations:

  • You don’t have access to a cause-and-effect connection between your goals;
  • You don’t see the alignment between KPI and the specific business objective;
  • You don’t see the action plan.

I was writing about dashboards before in detail. My conclusion was that the best dashboard you can have is a strategy map with KPIs on it. On the strategy map you can see the cause-and-effect connection between objectives; and you can see the big picture of what is going on. In the form of KPIs you have a visual indication of your success. Check the above-mentioned article for the details.

Balanced Scorecard

If you decide to use the “Strategy Map + KPIs” approach then what you might use is a Balanced Scorecard framework. With the Balanced Scorecard you can achieve all the requirements for the winning KPIs:

1. You can build a cause-and-effect connection between business objectives;

2. You can align KPIs with specific business objectives;

3. You can add an action plan to each KPI.

I was writing about using a Balanced Scorecard Template, and you can follow the same steps applying them to the HR department.

Balanced Scorecard Software

As an automation tool I suggest using BSC Designer. You already have HR KPIs described in this article there.

View HR KPIs online

What is more important is that this software allows creating a strategy map with strategic objectives linked by case-and-effect connection, and aligning KPIs to these objectives and adding an action plan to KPIs. Example from this article explains how to do this for HR.

Execute your HR strategy

When you have all your HR KPIs in the Balanced Scorecard you can start working with your HR strategy. Use an action plan that you have for specific KPIs, and ask your employees to report their progress back to the system.

When your company moves ahead you might need to revise your business objectives and as a result revise your HR KPIs. Do it regularly in order to make sure you are still tracking what matters.

Источник: https://bscdesigner.com/the-best-hr-kpis-aligned-with-company-strategy.htm

Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы: критерии эффективности

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений

Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала? Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу? Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?

KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество.

Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет.

Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.

Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы

Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации.

Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника.

Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.

При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений.

В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях.

Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).

Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы

Должность Показатели эффективности
Директор по персоналу– Соблюдение бюджета на персонал;– качество построения системы мотивации и стимулирования;– финансовая отдача расходов на персонал;– текучесть персонала
Менеджер по подбору персонала– Количество закрытых вакансий;– время закрытия вакансии;– затраты на подбор;– текучесть персонала на испытательном сроке
Менеджер по обучению– Качество обучения;– количество обученных сотрудников;– затраты на обучение;– количество проведенных мероприятий
Менеджер по оценке– Количество разработанных профилей должностей;– выполнение плана оценки;– качество проведения оценки;– затраты на оценку
Менеджер по мотивации– Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом);– разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников;– затраты на мотивацию персонала;– выполнение плана по мотивации персонала
Менеджер по корпоративной культуре– Количество корпоративных мероприятий;– количество сотрудников, посетивших мероприятия;– удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия;– развитие каналов коммуникаций в компании

KPI для менеджера по подбору персонала. Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период : общее кол-во закрытых вакансий).

– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).

– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).

Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей

KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные.

Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения.

Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний.

Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением

Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):

«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;

– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».

KPI для менеджера по оценке.

Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.

– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.

– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.

– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.

– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.

– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.

Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей

KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.

– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.

– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).

– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.

– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).

Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда

Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит.

Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом.

Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером.

Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».

Как установить вес KPI

Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании.

Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов).

Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.

Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже

Вес KPI менеджера по обучению

KPIВес KPI
В доляхВ процентах
Качество обучения0,550
Затраты на обучение0,330
Количество проведенных мероприятий0,110
Количество обученных сотрудников0,110
ИТОГО:1100

Как измерить показатели эффективности

Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период).

Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже).

Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.

Сравнение результатов KPI по факту выполнения

Показатель (в долях) План Факт Вес Выполнение (вес × (факт / план))
Соблюдение графика оценки10,70,10,07
Выполнение плана оценки10,80,10,08
Количество разработанных профилей должностей0,70,50,30,21
Затраты на оценку110,50,5
ИТОГО:10,86

Сравнение результатов KPI по норме

Показатель (в долях) План Факт Норма Результат
Соблюдение графика оценки0,90,70,8Выполнено
Выполнение плана оценки10,70,9Не выполнено
Количество разработанных профилей должностей0,70,50,6Не выполнено
Затраты на оценку111Выполнено
ИТОГО:0,5

Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.

Что делать, если KPI не выполняется

Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:– невозможность измерить показатели;– несоответствие показателей целям компании;

– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).

И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей.

Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий».

Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.

Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):

«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев.

Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять.

Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель.

Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

Читайте подробнее о KPI в статье >>>

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63139-ekd-razbiraemsya-po-kakim-kpi-otsenivat-sotrudnikov-hr-slujby

Как разобраться в системе KPI и настроить ее – 6 простых шагов

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений
Фото с сайта rola-kolo.zp.ua

Наиболее эффективно сотрудники работают, когда у них есть цель и они стремятся ее достичь. Задача компании – сделать так, чтобы эта цель совпадала с целями компании. Поможет ли в этом деле система KPI и как ее настроить? Своим опытом делится команда аналитиков и экспертов консалтинговой компании Civitta.

Что такое KPI

Понятие KPI сейчас на слуху, многие компании оперируют им. Однако, по нашим наблюдениям, мало кто в точности понимает, что подразумевают эти три буквы: часто под KPI имеют в виду процент от продаж для менеджеров или полностью систему мотивации. На деле KPI – Key Performance Indicators/Ключевые показатели эффективности – инструмент, который позволяет управлять ресурсами.

Для эффективного достижения результата необходимы цели и задачи, которые вы оцифровали и ограничили во времени. KPI – «измеритель» того, насколько достигнута та или иная цель. Для компании такими индикаторами могут быть валовый доход, рентабельность, уровень продаж и дебиторской задолженности, чистая прибыль и т.д.

Существуют ли универсальные KPI? Абсолютно универсальных KPI не существует. Каждая компания ставит перед собой разные цели на разные периоды. Единственное, что можно посчитать универсальным KPI для компании – это выручка или прибыль.

Для чего нужны KPI? Без KPI невозможно стабильное успешное функционирование компаний, будь в ней 10 или 5 000 сотрудников.

Как понять, что сотрудник хорошо отработал этот месяц? Например, менеджер привлек 5 клиентов. С одной стороны, это вроде как неплохо – целых 5 клиентов. Но, возможно, он мог привлечь 10 клиентов, а цель стояла и вовсе найти 20 клиентов.

Поэтому и необходимо любой результат оцифровывать. Фундаментально в каждой компании есть бизнес-план, бюджетирование, стратегия. Молодая компания в первые годы тем более должна определять KPI: за счет чего они собираются получать прибыль? Если менеджер не будет знать, сколько нужно привлечь клиентов, а просто будет работать по возможностям, компания далеко не уйдет.

Плюсы KPI:

  • Позволяет руководителю направлять сотрудника на конкретные цели
  • Удобный инструмент оценки и контроля для руководителя
  • Сотрудники видят потребности компании
  • Сотрудники понимают, за счет чего они получают свою зарплату

Минусы KPI основаны на том, что руководство может ошибиться. Какие ошибки чаще всего совершают, расскажем ниже.

Фото с сайта bowmania.ru

Как ввести систему KPI

Самое важное – определить базу: чтобы основные фундаментальные цели компании, руководителя соответствовали подцелям и транслировались на сотрудников верно.

В каждом отделе могут быть свои подцели и соответственно KPI: в отделе продаж это может быть показатель дебиторской задолженности и выручки, в отделе управления персоналом – уменьшение текучести кадров. Все показатели отображают глобальную стратегию компанию: если текучесть кадров будет низкая, необходимо будет меньше ресурсов на поиск нового персонала и адаптацию сотрудников.

Шаг 1. Собственники бизнеса, акционеры определяют ключевые индикаторы верхнего уровня. Эти индикаторы должны отображать глобальные цели и стратегию компании на определенный период времени.

К примеру: годовой план по выручке, привлечению новых клиентов, вывод на рынок нового продукта или увеличение доли рынка.

Шаг 2. Разбивка общих KPI по направлениям в соответствии с отделами: для руководителя отдела продаж одни KPI, для финансового директора другие и т.д. В совокупности они должны показывать всю ту же картинку, что и индикаторы верхнего уровня.

Чаще всего в компании этим занимаются заместители директора, начальники отделов и владельцы бизнеса. Все показатели должны проходить многократную проверку и утверждение со стороны собственников.

В практике, компании начинают делать бюджет следующего года в августе-сентябре, к этому процессу подключается все подразделения.

Шаг 3. Разработка KPI для всех сотрудников. Чаще всего этим занимаются руководители направлений и HR, которые представляют, что делает каждый сотрудник, с какими трудностями сталкивается и т.п.

Шаг 4. Многократная проверка и анализ сформированной системы.

Пример. У нас был печальный опыт работы с компанией, в которой руководство экспериментировало с системой KPI и каждые 1-2 месяца меняло систему мотивации. Для бизнеса это не очень хорошо, т.к. сотрудники только привыкали к одной системе мотивации, как на смену приходила другая.

При внедрении системы KPI нужно всегда учитывать процесс адаптации и ее «принятия». Чем чаще KPI будут изменяться, тем менее стабильнее будет ситуация в компании.

Часто меняющиеся показатели – признак того, что компанию в целом «шатает» и руководство все еще ищет, какой путь выбрать. Это приемлемо лишь на входе, когда компания только пришла на рынок. Если вы не уверены в системе хотя бы на 95%, лучше не вводить ее.

Фото с сайта publika.md

Шаг 5. Внедрение системы KPI можно разбить на несколько этапов:

1. Годовое собрание, на котором руководство компании презентует глобальные/годовые/ цели: план продаж, увеличение товарооборота, доля рынка, сокращение операционных затрат, развитие нового бизнес-направления и т.д..

2. Презентация процедур внедрения новой системы сотрудникам. Это может сделать HR-отдел (как правило, так и происходит), либо руководство – для руководителей отделов.

3. Важно, чтобы руководители отделов смогли презентовать и разъяснить подчиненным систему мотивации.

Шаг 6. Анализ результатов работы системы KPI по итогу 6-12 месяцев.

Почему система может не работать

1. Недостижимые значение KPI. Нереальные цели демотивируют сотрудников, поэтому важно учитывать состояние рынка, клиентов, общую ситуацию, но при этом важно фокусироваться на выполнении целей компании.

2. Неправильное соотношение KPI. Вы не туда направляете персонал. Пример: компания сфокусировалась на привлечении клиентов и не сфокусировалась на отгрузках. Каждый клиент стоит 5 долларов. Сотрудник может получить 80% за выполнение плана. За отгрузки компания платит 20%.

Таким образом, сотрудники перестают фокусироваться на отгрузках и уделяют все внимание привлечению клиентов. Они могут привлечь 10 клиентов, которые в целом принесут небольшой объем в обороте. Но компания от этого не выиграет.

Поэтому самый важный показатель, отгрузка, может просесть за счет расфокусировки сотрудников.

3. Большое количество KPI. Не стоит вводить более 3-4 показателей. Если показателей больше:

  • Ценность каждого KPI незначительна: сотрудники понимают, что могут одним показателем пожертвовать и не выполнить его вообще
  • Расфокусировка: чем больше задач, тем меньше фокуса на них

Желательно, чтобы самая большая доля одного из показателей составляла 35-40%.

Если важно сфокусировать людей на глобальной цели, мы предлагаем сделать ее квартальной. Не делать ее помесячной, а построить систему так, чтобы сотрудники понимали, что в конце квартала они могут получить бонус, если достигнут этой цели.

Фото с сайта tskver.ru

4. Частая смена KPI. Мы уже упоминали об этом выше. Не стоит менять процентное соотношение KPI чаще раза в квартал.

Допускается со временем менять процентное соотношение KPI, вводить дополнительные бонусы, ставить индивидуальные цели, но при этом не стоит менять систему кардинально, ключевые принципы.

Лучше всего держать показатели на одном уровне в течение нескольких месяцев.

Пример: Коммерческий департамент. Весь KPI – 100%. Распределение KPI для конкретного менеджера по продажам:

  • Отгрузка – 50%
  • Уровень дебиторской задолженности в 35 календарных дней – 25%
  • Покрытие клиентов – 25%
  • Индивидуальная цель – 0%

Если у руководителя возникает потребность обозначить индивидуальную цель для этого сотрудника в следующем месяце, то система позволяет гибко изменить показатели:

  • Отгрузка – 50%
  • Уровень дебиторской задолженности в 35 календарных дней – 25%
  • Покрытие клиентов – 0%
  • Индивидуальная цель – 25%

В текущей ситуации на рынке допустимо менять процентное соотношение ежемесячно, однако это исключения, которых стоит избегать.

KPI – это инструмент руководителя, который помогает эффективно достигнуть целей. Чем стабильней KPI, тем быстрее люди адаптируются под редкие изменения.

Что делать, если система KPI не работает

  • Постарайтесь понять, почему система не работает.

    Разберитесь в причинах, проверьте, не совершаете ли вы ошибок

  • Обнаружили ошибки – постарайтесь исправить
  • Убедитесь, что принципы новой системы верно донесены до всех сотрудников, и все понимают, как получить тот либо иной бонус и избежать штрафа
  • Если в первые 2-3 месяца вы чувствуете сопротивление со стороны сотрудников, не спешите отменять систему. Противостояние будет в любом случае: возможно, сотрудникам придется больше работать, чтобы получать те же деньги, что и раньше. Это не значит, что система не работает. Дайте им время адаптироваться.

Помните, что KPI – это всего лишь вектор, и в каждой ситуации необходимо детально разбираться и оцифровывать ее. Если система работает у конкурента, не факт, что точно такая же система подойдет и вам.

Источник: https://probusiness.io/master_class/2442-kak-razobratsya-v-sisteme-kpi-i-nastroit-ee-6-prostykh-shagov.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.