+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Какова норма текучести персонала?

Какова норма текучести персонала?

Какова норма текучести персонала?

Управление текучестью персонала для многих компаний свидетельствует управление самим персоналом. Основное, дабы люди не уходили,– говорят в таких компаниях. Но низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

издание Секрет компании

в один раз управление производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: У нас нет текучести кадров. Само собой разумеется, начальники легко преувеличили, люди время от времени уходили – к примеру, на пенсию.

Но в другие компании никто почему-то переходить не желал. При более близком знакомстве с данной компанией оказалось, что сотрудникам ,– говорит президент кадрового объединения Метрополис Валерий Поляков.

– За те же деньги управленцы имели возможность нанять такое же количество более полезных экспертов со стороны. Низкий уровень текучести вероятно значит да и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди трудятся вполсилы.

HR-менеджер либо линейный начальник должен быть огородником и иногда выпалывать сорняки и слабые растения у себя в компании,– вычисляет господин Поляков.

В Российской Федерации в производственной сфере совершенной считается текучесть около 10%. В деятельно растущем бизнесе, в особенности на стадии массового найма, уровень текучести возможно выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у страховщиков и рестораторов 30% ежегодной смены сотрудников не приводит к, а для некоторых ритейлеров кроме того текучка 80% считается обычной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других русских городах с громадным рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в маленьком провинциальном городе данный показатель может снизиться до 5% лишь вследствие того что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго говоря, у разных подразделений в одной и той же компании возможно собственная норма текучести.

По словам административного директора холдинга Лебедянский Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за что человек всецело раскрывает собственный потенциал в конкретной должности. К примеру, для торгпреда, согласно точки зрения господина Калашникова, период эффективности образовывает полтора-два года.

В случае если человек в течение этого периода не показал себя и не вырос в карьерном замысле, с ним лучше расстаться. Для менеджерского состава и производственных подразделений период эффективности может продолжаться годами. Тут уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (к примеру, уборщицы), норма текучки в большинстве случаев вовсе не считается, потому, что смена таких работников незначительно отражается на бизнесе.

Совершенный размер.

Потому, что норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, расположения компании и проч.), каждой компании нужно подсчитывать собственный совершенный уровень смены персонала.

Но прежде стоит поделить уход сотрудников на деятельный – в то время, когда люди покидают компанию самостоятельно, и пассивный – связанный с жаждами работодателей.

В совершенстве текучесть должна быть лишь пассивной.

Но многие компании вычисляют таковой вид несложным увольнением, а под текучкой подразумевают только уход сотрудников самостоятельно.

Способов расчета нормы текучести мало. Значительно чаще ее определяют примерно, на глазок. Представители компании советуются с рекрутерами и определят общепринятые нормы для отрасли.

Специфика бизнеса наряду с этим не учитывается.

Более продвинутый способ – бенчмаркинг. Возможно взглянуть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, трудящихся в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Способ бенчмаркинга реально применять только в том месте, где компании предоставляют такие эти вторым игрокам рынка.

Значительно чаще это вероятно в отраслевых пулов либо ассоциаций. По словам начальника работы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена как раз таким методом.

Возможно применять для подсчета текучести так именуемую кривую обычного

распределения. В действенно трудящихся компаниях по окончании плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют крепкие середняки, 20% – те, кто показал себя выше среднего, еще 20% – ниже среднего, 10% – аутсайдеры, никак либо весьма слабо заявившие о себе, еще 10% – звезды.

Согласно точки зрения начотдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, как раз последние две категории сотрудников деятельно воздействуют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют громадные шансы на вылет. 10% звезд – это опасная несколько.

В случае если таким сотрудникам не дать возможность развития и дальнейшего роста в организации, они смогут уволиться сами.

Дабы правильнее выяснить нормы текучести, нужно учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, каковые смогут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (к примеру, на пенсию либо в декрет), и фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года).

Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной возможностью,– говорит вице-президент по неспециализированным вопросам альянса Русский текстиль Ольга Смирнова,– но наряду с этим приходится учитывать все, включая ранние пенсии и декреты. Дабы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья.

Сейчас данный момент возможно не брать во внимание при подсчете.

Удачные расчеты.

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится всегда тратить средства на набор и поиск персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести также не совершенный вариант – это ведет к застою крови. Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но перед тем как затевать прополку огорода, начальникам стоит подсчитать ожидаемые приобретения и потери от смены кадров. Сначала необходимо выяснить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют разные разработки, самая комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая угадать вероятный прогресс каждого сотрудника.

Привлеченные консультанты либо HR-менеджеры на протяжении особых тестов оценивают персонал и делают предположения по поводу возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может продолжаться от двух дней до семь дней.

В случае если по итогам оценки делается ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных либо каких-то вторых изюминок) – с таким человеком, как вычисляет Юрий Горковенко, лучше расстаться. В случае если же оценка говорит о том, что сотрудник способен развиваться, направляться подсчитать затраты на его учебу и вероятный коучинг.

Тут нужно учесть бюджет на обучение конкретного работника, заработную плат наставника и потерянную для компании пользу по причине того, что этот коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (к примеру, менеджер по продажам учил торгпреда, тогда как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать достаточно сложно. Теоретически потерянная польза определяется ценой вероятных сделок, проектов и проч.

Но на практике в большинстве случаев трудно предположить, что было бы, если бы.

Подсчитывая затраты на новичков, направляться учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству либо внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (время от времени и $20 тыс.) – в зависимости от ценности и отрасли кадра.

Внутренний рекрутер стоит дешевле – тут затраты складываются из затрат на его рабочее место и компенсационный пакет. Потом нужно оценить ресурсы, каковые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом потерянной прибыли). И вероятные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов.

И на его место нужно будет искать следующего кандидата.

Вывод авторов материалов может не совпадать с мнением редакции.

Источник: www.klerk.ru

, которые вам, наверника будут интересны:

  • Как рассчитать текучесть кадров в процентахТекучесть кадров Вряд ли кто-нибудь начнёт спорить, что текучесть кадров отрицательно отражается на работе предприятия, не позволяет сформироваться…
  • Нормы потребления воды на человекаВ общем случае совокупность направляться проектировать из расчета норматива в 200 литров воды в день на 1 человека. На чем основан учет расхода воды в…
  • Как сокращают расходы на административный персоналКадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 9 КАК Уменьшают Затраты НА АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ Сегодняшний кризис, пожалуй, в громаднейшей степени и в…
  • Нормы расхода топлива: как безопаснее списать гсмКогда компания получает или берет в аренду автомобиль, в учете появляется постоянная статья затрат — бензин ГСМ). Его возможно списывать на основании…
  • Как рассчитать внутреннюю норму доходностиВнутренняя норма доходности Внутренняя норма доходности – показатель, что есть хорошей альтернативой чистой приведенной цене NPV. Он обозначается как IRR…
  • Виктор гулевич, «стахановец»: «„стахановец” помогает увидеть все проблемы в работе персонала»Директор по формированию бизнеса компании «Стахановец» Виктор Гулевич поведал Банкир.Ру о том, как совокупность «Стахановец» оказывает помощь банкам…

Источник: http://kbrbank.ru/kakova-norma-tekuchesti-personala/

Расчет уровня текучести кадров в компании | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Какова норма текучести персонала?

Текучесть персонала негативно влияет на компанию: снижается производительность и эффективность труда сотрудников, их мотивированность. Но текучестью кадров можно и нужно управлять, корректируя основные HR-функции. Из материала вы узнаете, как рассчитать оптимальный уровень текучести персонала.

В статье рассмотрены вопросы:

  • Какие виды текучести кадров существуют;
  • Есть ли нормы текучести персонала и как их использовать;
  • Каковы причины увольнения персонала и финансовые последствия кадровой текучки;
  • Как рассчитать коэффициент текучести кадров.

Какие виды текучести кадров существуют

Выделяют такие виды текучести кадров, как внутриорганизационная – обусловленная ротацией персонала внутри подразделений или филиалов компании, и внешняя – связанная с перемещением работников от работодателя к работодателю и между отраслями.

Кроме того, выделяют такие разновидности текучести кадров, как физическую и психологическую.

В первом случае речь идет об увольнении работников по различным причинам, а во втором – о его психологической готовности в любой момент уволиться из компании.

Этот вид текучести характеризуется повышенной деструктивной составляющей и наносит компании существенный вред, поскольку такие сотрудники, физически оставаясь на рабочих местах, скрыто или явно саботируют выполнение обязанностей.

Психологической текучести могут быть подвержены как менеджеры высшего звена, так и линейный персонал. К ее признакам, в частности, относятся:

  • Низкая производительность;
  • Частые, пусть и незначительные, нарушения трудовой дисциплины;
  • Высокий процент брака (на производственном предприятии);
  • Увеличение количества больничных листов в периоды сдачи отчетов или проектов, авралов, внедрения новых технологий или выпуска важной продукции;
  • Нарушение сроков выполнения заданий;
  • Небрежное обращение с оборудованием, инструментами, техническими средствами.

Как снизить текучесть торгового персонала. Опыт компании «Реал»

Если психологическая текучесть персонала выявлена на ранних стадиях, ситуация может быть исправлена, но когда она зашла слишком далеко – с такими работниками необходимо расстаться на любом основании в рамках трудового законодательства.

Физическая текучесть в пределах 3-5% в год считается естественной, свыше этого показателя – повышенной.

Естественная текучесть, большей частью обусловленная выходом сотрудников на пенсию, способствует обновлению персонала и никаких мер профилактики и противодействия не требует.

Повышенная текучесть чревата высокими финансовыми потерями на поиск, адаптацию и обучение новых сотрудников.

Нормы текучести персонала

Нормативные проценты текучести не могут браться за основу, поскольку для каждого конкретного случая оптимальное количество увольняющихся сотрудников должно рассчитываться с учетом специфики деятельности компании, этапа ее развития, отрасли экономической деятельности и даже региона.

Так, для Москвы, Санкт-Петербурга и других крупных городов, где рынок труда велик, нормы для всех отраслей варьируются от 10 до 20%, в небольших периферийных центрах они могут составлять до 5%.

В общем, для России, оптимальный показатель текучести кадров в производственной сфере составляет 10%. На стадии развития предприятия, в период массового найма работников, норма текучести кадров может быть увеличена до 20%.

Страховой и ресторанный бизнес спокойно воспринимает показатель текучести персонала 30%, а для некоторых компаний-ритейлеров нормой является и 80%-ный показатель.

Текучесть персонала: правильно ли ее рассчитываем? Как это делать и как понять, о чем говорит этот показатель

Оптимальный норматив текучести кадров может быть определен с учетом стоимости замены одного специалиста. Эта величина – показатель того, как дорого обходятся компании увольнения работников, и следует ли бить тревогу по поводу текучести кадров.

Ее еще называют индексом стабильности или коэффициентом постоянства кадров и рассчитывают как отношение общей численности персонала в течение года или более к среднесписочному количеству работников. Расчет необходимо производить в динамике, за несколько предыдущих периодов.

Увеличение коэффициента – свидетельство нестабильной кадровой ситуации, уменьшение – признак улучшения ситуации и повышения эффективности проводимой в компании кадровой политики.

Основные причины ухода персонала из организации и финансовые последствия кадровой текучки

Если судить по опросам, проводимым на популярных ресурсах поиска работы, среди основных причин увольнения по собственному желанию соискатели называют:

  • уровень оплаты труда ниже среднего;
  • несправедливую системы оплаты;
  • нестабильную выплату заработной платы;
  • неудобный график работы и нарушение его продолжительности;
  • некомпетентность и деспотичность руководства;
  • удаленность рабочего места от места проживания;
  • отсутствие возможности развития, карьерного и профессионального роста;
  • отсутствие эффективной системы адаптации на новом месте работы;
  • неграмотный подход к отбору и оценке кандидатов;
  • нестабильную кадровую политику компании – прецеденты массовых увольнений и наборов персонала.

Чем мотивировать рабочих на стройке и снизить текучесть? Нужна ли посттренинговая программа?

Стоимость текучести кадров складывается из:

  • падения уровня и объемов производства в периоды адаптации новичков и замены уволившихся сотрудников;
  • выплат сверхурочных сотрудникам, вынужденным заменять уволившихся;
  • использования квалифицированных сотрудников на местах, требующих более низкого профессионального уровня на период поиска новых работников;
  • повышения брака;
  • финансирования поиска и отбора новых сотрудников, оплата медосмотров, адаптации и обучения новичков.

Методика расчета коэффициента текучести кадров

Расчет необходимо производить по общей и активной видам текучести. Общая текучесть – увольнение по любому основанию, в том числе по инициативе работодателя или выходу на пенсию. Активная текучесть – увольнение по инициативе работника без уважительной причины. Чаще всего для расчета стоимости текучести персонала используется следующая формула:

Кт = Ку / Чср x 100, где:

Кт – коэффициент текучести персонала;

 Ку – количество уволившихся сотрудников;

Чср – среднесписочная численность работников за определенный период (месяц, квартал, год). 

Когда необходимо рассчитать активную текучесть – в расчете учитывается только количество уволившихся по собственному желанию за вычетом тех, причиной увольнения которых стали уважительные причины (пенсия, переезд к месту работы супруга, поступление на очное отделение учебного заведения и тому подобное).

Скоро идти к гендиректору – говорить о текучести кадров. Как подать ему информацию, какие еще данные подготовить

Пример расчета

В компании ООО «Альянс» за 2015 год было:

  • уволено всего (Кув целом) – 3500 человек;
  •  уволено по собственному желанию без уважительной причины (Кусоб. жел.) – 1040 человек, в том числе руководителей (Курук.) – 150 человек.

При этом среднесписочная численность сотрудников компании за 2014 год составляла (Чсрв целом) – 28500 человек, в том числе руководителей (Чсррук.) – 4500 человек.

Рассчитаем общую текучесть персонала:

Кт общ. = 3500 / 28500×100 = 12,3%.

Активная текучесть кадров составит:

Кт акт. = 1040 / 28500×100 = 3,6%.

Активная текучесть руководителей составит:

Кт акт. рук. = 150 / 4500×100 = 3,3%.

Как видим, коэффициенты текучести как по линейному персоналу, так и по руководителям не превышают среднестатистических показателей. Коэффициент общей текучести для данного предприятия также является нормой, поскольку обновление кадрового состава происходит в основном за счет уходящих на пенсию работников.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66055-qqq-16-m5-19-05-2016-raschet-urovnya-tekuchesti-kadrov-v-kompanii

Идеальный размер

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей.

В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию. Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, “на глазок”. Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли.

Специфика бизнеса при этом не учитывается. Более “продвинутый” метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций.

По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом. Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом.

40% от всего персонала составляют “крепкие середняки”, 20% – те, кто проявил себя “выше среднего”, еще 20% – “ниже среднего”, 10% – “аутсайдеры”, никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – “звезды”. По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки.

10% аутсайдеров имеют большие шансы на “вылет”. 10% “звезд” – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года).

“Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса “Русский текстиль” Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете”.

Выгодные расчеты

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к “застою крови”. Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать “прополку огорода”, руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника.

Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг.

Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора).

Последний фактор подсчитать довольно сложно. Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, “что было бы, если бы”.

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера.

При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место.

Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

Источник: https://psycho.ru/library/645

Коэффициент текучести кадров — формула расчета. Текучесть кадров — это…

Какова норма текучести персонала?

  • 1 Что такое текучесть кадров?
  • 2 Виды текучести персонала
  • 3 Причины текучести кадров
  • 4 Коэффициент текучести кадров – формула расчета
  • 5 Нормальный показатель текучести кадров
  • 6 Меры по уменьшению текучести персонала

Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.

Что такое текучесть кадров?

Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо.

Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен».

Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.

В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.

Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной.

Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.

Виды текучести персонала

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

  • Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
  • Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
  • Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
  • Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
  • Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.

Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:

Важно знать! На нашем сайте открылся каталог франшиз! Перейти в каталог…

  • Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
  • Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Причины текучести кадров

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

  1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
  2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
  3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
  4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
  5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
  6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
  7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
  8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:

  • Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
  • Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
  • Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
  • Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп, где

  • Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
  • Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
  • Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
  • Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников.

Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца.

Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого.

В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками.

Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.

Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:

Месяц010203040506070809101112
Количество человек212120222221222323232224

Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:

Специализация сотрудника

Нормальный коэффициент текучести кадров

ТОП-менеджеры0-2%
Менеджеры среднего звена (обычные управляющие)7-10%
Линейный персонал (рядовые работники)до 30%
Торговые работники20-30%
Работники низкой квалификациидо 50%

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле — на 20-30%.

Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет.

В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна.

Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.

Меры по уменьшению текучести персонала

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

  • Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
  • Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
  • Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
  • Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
  • Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
  • Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.

Сохраните статью в 2 клика:

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период.

На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников.

Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».

Источник: https://inask.ru/koefficient-tekuchesti-kadrov-formula-rascheta-tekuchest-kadrov-eto/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.