+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны

Содержание

Как завоевать доверие любого? 7 советов от бывшего агента ФБР

Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны

Завоевать доверие любого человека — не проблема. Нужно только знать, как. И сейчас вы узнаете практически все необходимое.

Робин Дрик был агентом Федерального Бюро Расследований несколько десятилетий. Причем не каким-нибудь рядовым сотрудником, а руководителем исследовательской программы по анализу человеческого поведения. Разумеется, исследования велись не просто из научного интереса, а чтобы как можно хитрее манипулировать людьми в интересах спецслужбы.

Сами понимаете, всех своих тайн Робин Дрик не выдаст нам так просто: действительно секретные методики, разработанные им и его подчиненными, надолго еще останутся тайной, доступной только сотрудникам ФБР. Но и того, что он готов выдать посторонним, вполне достаточно, чтобы сделать среднестатистического человека коммуникативным гением.

7 секретов, о которых сегодня пойдет речь, при грамотном использовании заставят любого человека доверять вам. Важность такой информации для бизнесмена сложно переоценить. Готовы ли вы воспринять ее?

тайна общения

Не судите, да не судимы будете.
Евангелие от Матфея

палка в колесах вашей убедительности – привычка к оценочным суждениям. Когда вы слушаете человека, вы всегда думаете, прав он или неправ. Или, хуже того, начинаете высказывать ему свои суждения по поводу его правоты/неправоты.

Именно это не дает вам на самом деле слушать собеседника. И он чувствует это. И он не доверяет вам. И как вы можете управлять действиями того, кто вам не доверяет?

Не судите, даже если вам есть что возразить. И обратите внимание – никто не просит вас соглашаться с тем, что говорит ваш собеседник. Просто не выносите никаких а принимаете информационный поток таким, каким он есть. Просто собираете информацию о суждениях человека, впитываете ее, как губка, и просите добавки. Этот шаг – первый и главный.

Подавите свое эго

Вообще, руководство Робина Дрика по завоеванию доверия людей очень сильно отдает буддизмом. После отказа от оценочного восприятия наступает момент подавить свое эго, чтобы оно больше не мешало вам сходиться с людьми.

Человеку свойственно ошибаться. А еще больше человеку свойственно указывать другим на их ошибки. Интернет полнится людьми, для которых эта страсть стала главной страстью в жизни. Серьезно: они по многу часов готовы противоречить друг другу просто из желания противоречить.

Этому подвержены и вы – хоть, конечно, и не в такой патологической форме. Но и ваше эго жаждет ощутить себя правым, ткнуть собеседника носом в его ошибки и гордо похвалиться, что уж вы-то таких ошибок не делаете. Подумайте – имеет ли то возражение, которые вы уже готовы произнести, какую-нибудь цель, кроме самого возражения?

Проблема в том, что у возражения ради возражения есть, на самом деле, одна цель – показаться умнее собеседника самому себе. Но вы ведь хотите показаться умным собеседнику, не так ли?

тайна слушания

Люди чувствуют больше, чем кажется со стороны – и больше, чем понимают они сами. В частности, человек подсознательно понимает, внимательно ли его слушают. Но где пролегает граница между «внимательно» и «невнимательно»?

Слушать невнимательно – это думать о том, что вы собираетесь сказать, когда человек замолчит. Даже если то, что вы собираетесь сказать, прямо связано с тем, что человек говорит сейчас. Даже если вы думаете, что это покажется ему очень интересным.

Все равно – вы слушаете не его, а свой внутренний голос. Перестаньте. Конечно, никто не заметит, что вы перестали это делать – существование телепатов не доказано. Однако почти каждый собеседник почувствует эту перемену в вас и начнет раскрываться.

Какие вопросы задавать?

Робин Дрик утверждает, что самые лучшие вопросы, которыми можно подбадривать вашего собеседника на дополнительное раскрытие – вопросы о преодоленных им проблемах.

Обожаю спрашивать про трудности. «С чем вам пришлось столкнуться на работе на этой неделе? В чем трудность жизни в этой части страны? В чем проблема, когда ваш ребенок – подросток?». У всех есть трудности. Рассказ о них показывает, каковы приоритеты собеседника в данный момент времени.
Робин Дрик

Еще одна полезная фишка – попросить совета. В этот момент ваш собеседник понимает, что вы действительно цените его и его опыт. И даже если окажется, что в качестве совета он может предложить вам только полный шлак – просто вспомните правило номер один и не оценивайте этот шлак прямо сейчас.

Чего боятся незнакомцы?

Обычно с незнакомцами довольно сложно завязать общение. Потому что они боятся. Они боятся, что вы сейчас как привяжетесь, так вас потом веником не прогонишь. Мало ли бесноватых прилипал роится вокруг нас?

Таким образом, первое, что вы должны сделать после того, как поздоровались с незнакомцем – дать ему понять, что даже если он согласится поговорить с вами прямо сейчас, вы очень скоро отстанете от него. Что вы собираетесь уходить и подсели только на пару минут.

Поэтому люди легко завязывают разговоры с попутчиками в поездах – чувствуют четкий временной лимит, выделенный на общение, и понимают, что больше этого времени их собеседник у них не заберет.

Невербалика в действии

Про невербальные сигналы – то есть про все коммуникативные сигналы, которые выражаются не словами – в теории сказано уже очень много. Однако вам нет нужды залезать в дебри этой теории, во всяком случае прямо сейчас. Достаточно запомнить четыре несложных правила.

  1. Улыбайтесь. Банально? В таком случае улыбайтесь МЕДЛЕННО. Это увеличивает эффект – и скорее всего, вы не знали об этом.
  2. Следите за наклоном головы. Вы не должны смотреть на собеседника свысока. Конечно, взгляд совсем уж исподлобья – тоже не лучшее средство установления контакта. Но лучше ваша голова будет наклонена чуть больше, чем чуть меньше.
  3. Следите за разворотом корпуса. Когда все ваше тело развернуто непосредственно в сторону человека, это подсознательно воспринимается как готовность к агрессии.
  4. Расслабьтесь. Не напрягайте губы, брови, не сжимайте пальцы и челюсти, не прищуривайте глаза.

Что, если кто-то пытается манипулировать вами?

Когда вы заметили, что кто-то пытается привести вас к каким-то не до конца еще понятным для вас действиям или решениям, неумело используя перечисленный арсенал или что-то в этом духе – просто спросите его, чего он хочет. Не в смысле: «эй, чувак, ты пытаешь манипулировать мной, тебе чего вообще нужно?», а спокойно, без агрессии. Возможно, это облегчит душу и вам и ему.

Вперед!

Прочли? Теперь вперед, осваивать навыки на практике! Удачи в завоевании доверия всех вокруг вам желают сотрудники «Дикастер» и агент ФБР Робин Дрик.

Получили пользу от статьи? Получите еще больше:

  • Статьи с методиками делового и личностного роста
  • Самые принципиальные для российского бизнес-сообщества новости
  • Старые и современные притчи о главном

Выдаем тайны по e-mail. Подпишитесь на них

Источник: http://biz.dicaster.ru/zavoevat-doverie/

Как хранить тайну, когда хочется проболтаться?

Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны
Едва ли хоть одна из читательниц женского сайта Sympaty.netможет похвастать тем, что за всю жизнь не выдала «на сторону» ни одного чужого секрета.

В таких случаях наша сила воли, закаленная диетами, неделями без сладкого, строгим графиком занятий бегом по утрам и йогой, дает серьезную слабину. Если тебе доверили секретную информацию, а ты не знаешь, как хранить тайну, мы поможем «не сорваться».

Эта статья расскажет о том, почему люди выдают чужие секреты, и убедит тебя не следовать их примеру.

Почему так сложно хранить чужой секрет?

Ученые считают, что таким образом сознание избавляется от стресса: лучше рассказать тайну, чем все время себя контролировать – только бы не проболтаться.

На самом деле, тайная информация кажется нам такой невероятной и интересной, что не поделиться ею кажется нам настоящим преступлением!

Зачем люди доверяют тайны другим?

Казалось бы, что может быть проще: хочешь, чтобы о твоем секрете никто не узнал – не рассказывай никому. Но люди выкладывают «подноготную», рискуя, что когда-нибудь правда всплывет на поверхность.

Лично я сталкивалась с ситуацией, когда человек рассказал об одном обстоятельстве (каком, не скажу – секрет

Источник: https://www.sympaty.net/20130424/kak-xranit-tajnu/

Как заставить людей делать по-вашему: 6 секретов переговорщика ФБР

Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны

Марк Гоулстон за последние два года провел множество ролевых игр. Он изображал склонного к суициду полицейского, держащего пистолет у своей шеи и угрожающего спустить курок. В тренинге участвовали агенты ФБР и полицейские, задачей которых было отговорить его от самоубийства.

«В конце игры я обычно спускал курок и потом объяснял, что нужно было спросить или сказать, чтобы заставить меня отступить от задуманного» — объясняет Гоулстон, бывший агент ФБР и специалист по освобождению заложников.

Сегодня Гоулстон, бизнес-консультант и автор бестселлера «Я слышу вас насквозь.

Эффективная техника переговоров» использует в своих тренингах для руководителей крупных корпораций вроде GE, IBM и Goldman Sachs тот опыт, который получил во время работы в ФБР.

Гоулстон поделился с сайтом Business Insider несколькими советами, как заставить людей – клиентов, коллег, сотрудников или даже начальников, — делать то, что тебе нужно.

1. Говорить должны они

После того, как вы попросили о чем-то – или тонко намекнули, что вам хотелось бы, – остановитесь и дайте человеку высказать все, что захочется.

«Как только он начнет говорить, то сам откроет для себя безотлагательность того, о чем вы его просите», — объясняет Гоулстон. Человек сам решит, что нужно сделать то, о чем его просят, без ваших уговоров.

Если говорите только вы, люди просто перестанут обращать внимание на ваши слова или воспримут это так, будто им дают указания, и им не захочется делать то, чего хотите вы.

2. Уделяйте внимание прилагательным и наречиям в речи собеседника

«Прилагательное – это способ украсить существительное, а наречие – способ украсить глагол. И обе эти части речи характеризуют эмоциональный фон вашего собеседника», – объясняет Гоулстон.

После того, как другой человек высказался — даже если он задал вам вопрос, — выдержите паузу и вместо ответа отреагируйте так: «Хм…» (Это подаст сигнал, что вы его услышали и обдумываете сказанное.

) А затем скажите что-то о прилагательном или наречии, которые использовал собеседник.

Это поможет вам понять, что реально значимо для него, и побудит собеседника уделять переговорам больше внимания, а значит, у него будет больше интереса помочь вам.

Например, если разговаривающий с вами использует прилагательное «замечательный» в отношении какого-то варианта решения и после задает вам вопрос, постарайтесь отреагировать так: «Я могу ответить на ваш вопрос, но прежде расскажите мне про этот замечательный вариант». Это заставит человека открыться вам на более глубоком уровне, чем когда вы просто ответите на заданный вопрос. «Чем больше ваш собеседник откроется вам, тем внимательней он будет прислушиваться к тому, что вы говорите», – говорит Гоулстон.

3. Побуждайте «заполнять пробелы»

«Задавая кому-нибудь вопрос, вы немедленно запускаете бессознательные воспоминания о том, как когда-то человека поставили в трудное положение его родители, учителя или тренеры, и тем самым ставите себя в оппозицию собеседнику», – говорит Гоулстон. Тогда человек рефлексивно отступает назад.

Чтобы этого избежать, вставляйте свои вопросы или попросите «заполнить пробелы», советует Гоулстон. Например, когда вы задаете вопрос «Что вы будете делать по поводу ситуации X?», вы как бы намекаете: «Лучше бы вам знать ответ, а то…» Это провоцирует конфронтацию. Лучше спросите другим тоном — «мне хочется знать»: «И вы планируете по этому поводу предпринять…?»

При таком подходе вы вовлекаете человека в произнесенное вами предложение, а не задаете вопрос, который подталкивает собеседника к мысли, что вы против него.

4. Обращайтесь к позитивным воспоминаниям

Хотите верьте, хотите нет, почти всякий раз, когда вы просите человека что-то сделать, вы запускаете бессознательные воспоминания. «И хитрость в том, чтобы запускать позитивные, а не негативные», – советует Гоулстон.

Если человек ассоциирует вашу просьбу с чем-то позитивным, он будет больше склонен ее выполнить. Как-то раз Гоулстон спросил одну свою клиентку, почему она предпочла его женщине-тренеру.

Та ответила: «Ты для меня как старший брат, который меня защищает, умный, веселый и слегка непочтительный — и когда ты указываешь мне на что-то, что стоит в моей жизни поменять, вместо того, чтобы спорить, я тебя слушаю и иду на контакт, потому что чувствую в твоих словах любовь и теплоту».

5. Не перетягивайте одеяло на себя

Хороший способ заставить людей делать то, что вам нужно — дать им почувствовать себя значимыми.

Люди делятся на две категории, говорит Гоулстон: одни, участливые, развивают слова собеседника и добавляют что-то к ним, другие же перетягивают одеяло на себя и либо перехватывают инициативу, чтобы поговорить о себе, либо пытаются поставить себя выше собеседника. «Ну, похоже, вы неплохо съездили во Флориду. А вот мы ездили на Фиджи».

Первые дают собеседнику почувствовать, что его слова важны, от вторых же остается впечатление, что они слушают только для того, чтобы самим заговорить, а то и принизить человека.

К примеру, человек участливый скажет: «Какая классная идея! Умно и креативно. Мы можем даже двинуться дальше и сделать Х, если это, на ваш взгляд, сработает». А тот, кто перетягивает одеяло на себя, ответит: «У тебя хорошая идея, но я вообще-то уже рассказал шефу свой вариант, и он ему приглянулся, так что, наверное, лучше сделать, как я предложил».

6. Фокусируйтесь на будущем

Люди не любят критики. Они начинают защищаться, когда вы разбираете те ситуации, в которых они потерпели неудачу, говорит Гоулстон. Так что если вы хотите, чтобы человек в будущем поступил иначе, не зацикливайтесь на прошлом. Лучше скажите: «Хочу сказать, что в дальнейшем буду весьма признателен, если бы ты смог сделать вот так-то, это будет очень полезно для всей команды».

«Дайте понять собеседнику, что вы оцените его усилия, объясните, почему это для вас важно. Это позволяет людям почувствовать, что они делают значимый вклад в общее дело», — объясняет Гоулстон.

Когда вы пытаетесь убедить людей, чаще всего они чувствуют, что вы пытаетесь на них давить, говорит Гоулстон. Если вы сфокусируетесь на том, что им хотелось бы услышать, они будут куда лучше воспринимать ваши соображения.

Оригинал. Перевел Иосиф Фурман

Источник: https://ideanomics.ru/articles/4072

Мотивация или манипуляция: как заставить сотрудников хотеть работать?

Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что “тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может” (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании.

При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке.

Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала.

Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое).

И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения.

А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В.

Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001).

Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх.

Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала.

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение.

Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации.

И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

  • Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.
  • Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.
  • Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека.

Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон).

Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

  • Работа сама по себе.
  • Достижения, успех.
  • Признание достижений.
  • Ответственная работа.
  • Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

  • применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)
  • предоставление возможности работать по-своему
  • специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму
  • участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

  • создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки
  • обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

  • похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)
  • вознаграждения, призы, грамоты
  • регулярное общение

Ответственная работа

  • предоставление дополнительной информации
  • поощрение новых идей
  • введение специализации

Рост и развитие

  • планирование карьеры
  • обучение
  • перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся.

Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно.

Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

  • Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.
  • Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.
  • Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

  • Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
  • Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.
  • Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.
  • Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
  • Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1.      Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2.      Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3.      Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

Источник: http://www.prodaznik.ru/article/motivatsiya-ili-manipulyatsiya-kak-zastavit-sotrudnikov-khotet-rabotat-motivatsiya-personala

6 правил идеального увольнения. Как избежать мести бывшего сотрудника

Как уговорить бывших сотрудников не выдавать тайны

Рассерженные сотрудники могут стать серьёзной угрозой бизнесу — об этом заявило ФБР, отметившее год назад рост краж конфиденциальной информации в компаниях. Почти две трети уволенных работников уносят с собой ценные сведения и используют их, чтобы навредить бывшему работодателю. «Секрет» выяснил, как нужно расставаться с подчинённым, не наживая лишних проблем.

Не увольняйте неожиданно

Если фраза «Вы уволены» для сотрудника становится полной неожиданностью, то это вина работодателя. Вы наверняка приняли решение о том, чтобы расстаться с ним, не за один день.

Так почему сотрудник должен смириться с тем, что остаётся без работы мгновенно? Разумеется, он обидится, и не исключено, что захочет отомстить.

Поэтому, если вы недовольны тем, как кто-то из ваших подчинённых работает, лучше сообщите ему об этом сразу — человек либо исправится, либо привыкнет к мысли, что его дни в компании сочтены.

Важно не бояться обидеть сотрудника: нужно обязательно попытаться доказать ему, что он некомпетентен. «Западные технологии менеджмента для русского человека порой слишком мягки, например обратная связь по принципу бутерброда — «похвалить — поругать — похвалить».

У нас не всегда работает мягкий, коучинговый стиль управления», — отмечает независимый бизнес-тренер и организационный консультант Инга Орлова. Она приводит в пример руководителя, который рекомендовал своему сотруднику переделать работу со словами: «Мне кажется, тебе нужно рассмотреть другой вариант».

Через неделю тот вернулся с тем же вариантом и на вопрос об изменениях удивился — это же был просто совет, вот он и решил всё оставить как есть. «На языке руководителя это значило пойди и быстро переделай, но сотрудник не понял из-за слишком мягкой формулировки.

Если обратная связь будет правильной — конструктивной и чёткой, а также регулярной, с разбором полётов, тогда новость об увольнении не станет неожиданностью для сотрудника», — объясняет Орлова.

Чтобы сотрудник не зацикливался на мысли «о боже, меня уволили», можно поговорить с ним о будущем и быть готовым ответить на все вопросы. Когда последний рабочий день? Как будет осуществлён расчёт? Кому передать незаконченные дела? Нужно ли заключать соглашение о запрете на работу в отрасли? Так вы перейдёте от эмоций к логике.

Подкрепляйте решение документами

Прогулы, опоздания, срыв дедлайнов, выговоры, объяснительные — всё это должно фиксироваться, чтобы потом сотрудник не мог обвинить вас в увольнении без причин. Делать это стоит с первого дня работы каждого подчинённого.

«В России трудовое законодательство всегда на стороне работника, поэтому необходимо всё собирать и копить. Да, это ужасная бюрократия, но ТК РФ не идёт в ногу с прогрессивной жизнью корпораций.

Без подобных документов вы не сможете уволить самого заядлого прогульщика», — считает Инга Орлова.

Бумаги о нарушениях трудового распорядка помогут, если обиженный сотрудник решит судиться из-за несправедливого, на его взгляд, увольнения. Или они убедят уволенного и вовсе не идти на крайние меры — при наличии доказательной базы ваше решение будет выглядеть неприятным, но объективным.

«Если сотрудник получил несколько предупреждений, ему дали шанс исправиться, помогли преодолеть слабости, задокументировали каждый шаг и всё это не сработало, то ему легче будет смириться с таким завершением работы и признать его справедливость», — говорит юрист по кадровым вопросам Майкл Трахтман.

Также он советует перед объявлением об увольнении обсудить это решение с правоведом, чтобы убедиться, что всё пройдёт в рамках закона.

Партнёр хедхантинговой компании Cornerstone Ольга Ворошилова напоминает, что есть категории сотрудников, уволить которых с точки зрения закона сложно (даже несмотря на плохие показатели в работе) — опекуны, приёмные родители, одинокие матери, женщины в декретном отпуске, а также лица, которые непосредственно участвуют в трудовом споре.

Перекройте каналы доступа к информации

Служба безопасности должна быть второй инстанцией (после юристов), которая узнает о готовящемся увольнении. Ещё до разговора с сотрудником лучше ограничить его доступ к корпоративным секретам и возможности их копирования — как на физические носители, так и через интернет.

После разговора сотрудник службы безопасности или кадровик должен присутствовать при сборе вещей (главное — ненавязчиво). Причём лучше не делать это сразу же. «Скорее всего, уволенный будет очень расстроен.

Отпустите его и назначьте время до или после обычных часов работы офиса, чтобы сотрудник мог собрать вещи, не привлекая лишнего внимания», — советует президент компании Pragmatic HR Карл Гринберг.

Если подобные меры кажутся слишком жёсткими, нужно хотя бы внедрить систему слежения за компьютерами сотрудников. «Когда я решил уволить руководителя отдела продаж за низкие показатели, наша стандартная компенсация его не устраивала и он потребовал пять окладов. Мы отказали.

На следующий день наша система безопасности зафиксировала скриншоты с его компьютера, подтверждающие, что все файлы, защищённые коммерческой тайной, он перенёс на флешку, а с рабочего компьютера стёр», — вспоминает директор SecretMessenger.co Никита Халявин свой опыт на предприятии, где работал раньше.

Имея скриншоты, компания смогла пригрозить ушедшему сотруднику уголовным делом и минимизировать риски раскрытия информации.

Превентивная мера, которая поможет предотвратить утечку, проста — нельзя давать доступ ко всей информации. «Один сотрудник после ухода хотел навредить нашей фирме и попытался скопировать бизнес.

Это наша ошибка — за время работы он получил слишком много информации, которой было достаточно для создания клона», — рассказывает основатель сервиса Darenta Олег Грибанов.

Это привело к изменениям в компании: теперь вся документация не сосредоточивается в электронном виде в таск-менеджере, а права доступа разграничены.

Следите за юридическими договорённостями

Раскрытие корпоративных секретов сложно проконтролировать, и лучший способ их сохранить — хорошие отношения с сотрудниками. Но формализованное наказание за разглашение будет дополнительным стимулом.

Поэтому важную информацию надо защитить с помощью закона. Для этого надо ввести режим коммерческой тайны, который можно дополнить соглашениями о неразглашении.

В трудовых договорах стоит право на разработанные сотрудниками инновации во время работы на вас..

Предложите помощь в трудоустройстве

Помощь с поиском новой работы — проверенный способ сохранить добрые отношения с сотрудником. Что-то конкретное предлагать уволенному не стоит — место в чужой компании нельзя гарантировать, если вы не обладаете каким-то административным ресурсом.

Можно только посоветовать обратить внимание на определённые фирмы или отраслевые ресурсы, где есть подходящие вакансии. «Действенную помощь в поиске нового места работы может оказать HR, который покажет, как грамотно составить резюме, даст рекомендации по поиску работы и прохождению собеседования», — считает Инга Орлова.

Также она советует непосредственному руководителю обговорить с сотрудником его сильные качества и зоны роста.

Не забывайте о сотруднике после увольнения

Даже если вы перекрыли все каналы утечки информации, да и с самим сотрудником расстались в хороших отношениях, упускать его из виду нельзя. Особенно если это топ-менеджер. «Однажды я уволил HR-директора и по старой дружбе выплатил ей и компенсацию, и порекомендовал дружеской компании.

В итоге через пару месяцев у нас куда-то стали пропадать менеджеры из отдела продаж», — рассказывает Никита Халявин. Оказалось, ушедшая сотрудница стала переманивать людей на более высокую зарплату.

Чтобы остановить текучку, Халявину пришлось пригрозить руководителю компании-конкурента тем же — тогда все бы остались при похожем персонале, но с завышенными зарплатами.

Клиентов можно на всякий случай предупредить об увольнении обслуживающего их сотрудника. «Наиболее часто мы сталкивались с ситуациями, когда человек, увольняясь, забирал с собой клиентскую базу компании. В этих случаях мы уведомляли клиентов о смене менеджеров.

Зачастую компания-конкурент, которая рассчитывала получить клиентскую базу, также увольняла сотрудника, оставшись ни с чем», — вспоминает вице-президент по работе с персоналом ИТ-компании АРСИЭНТЕК Виктор Потапов.

Заранее спрогнозировать такую ситуацию сложно, но ненавязчиво следить за карьерой старого сотрудника и принимать меры предосторожности бывает полезно.

secretmag.ru

Источник: http://hr-portal.ru/article/6-pravil-idealnogo-uvolneniya-kak-izbezhat-mesti-byvshego-sotrudnika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.