+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как сохранить рабочее место после слияния компаний

Содержание

Кадровые перестановки при слияни | Помощь Юриста

Как сохранить рабочее место после слияния компаний

Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь.

«Целевые группы» должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям.

Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

Как сохранить рабочее место после слияния компаний

В процессе своего развития фирма рано или поздно сталкивается с необходимостью реорганизации.

Она может сменить организационно-правовую форму или ее может выкупить другая компания.

… Внимание Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.
Важно Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 703-35-96.

Сокращение при слиянии организаций

В этом случае изменяются условия трудового договора, о чём работник не позднее чем за два месяца должен быть извещён в письменной форме.
Если он согласен с такими изменениями, трудовые отношения с ним продолжаются.

Никакой записи о переводе не делается. Заполняем трудовую книжку Инструкция по заполнению трудовых книжек, утверждённая Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69, не устанавливает порядок внесения записи при реорганизации юридического лица, однако такую запись следует внести.

Эта запись нужна для того, чтобы все сведения в трудовой книжке соответствовали друг другу.

В противном случае появится расхождение в сведениях о работодателе, указанных при приёме на работу и в конце записей (на оттиске печати при увольнении).

Представляется, что при внесении записи о реорганизации нужно применять правила п.

Реорганизация предприятия: правила сокращения сотрудников, кого нельзя сокращать

Здравствуйте! В данной ситуации и вообще при любой реорганизации на стадии принятия решения о реорганизации в форме слияния составляется проект штатного расписания вновь создаваемой организации. Работники, чьих должностей не окажется в новом штатном расписании, подлежат сокращению.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.
ПИСЬМО РОСТРУДА ОТ 05.02.2007 N 276-6-0 В Правовом управлении Федеральной службы по труду и занятости рассмотрено обращение.

Сообщаем следующее. Реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) сама по себе не может являться основанием для расторжения трудовых договоров с работниками.

Однако реорганизация может сопровождаться фактическим сокращением численности или штата работников организации.

Кадровые нюансы при реорганизации компании

Слияние компаний всегда сопровождается кадровыми перестановками.
Весть о предстоящем поглощении будоражит сотрудников.
Кто-то рассчитывает на повышение, а кто-то страшится увольнения и бросается рассылать повсюду свое резюме.

Страх увольнения в такой ситуации вполне обоснован. Больше всего рискуют потерять работу те, кто в объединенной компании будет выполнять дублирующие функции.

Новой компании не нужны две пресс-службы, два отдела маркетинга и две бухгалтерии.

После слияния вместо двух человек на работе останется только один. По данным консалтинговой компании ThompsonFinancial, в I квартале 2004 г. количество поглощений на американском рынке выросло.

В этой ситуации сотрудники многих фирм стали бояться увольнений.

Порядок сокращения работников при реорганизации и образец уведомления

При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям.

Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается: семейным при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию); лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы. Если в новом штатном расписании должность работника сохранена, оснований для увольнения по сокращению штата не имеется.

Кадровые перестановки при слиянии

Однако такой метод также требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Таким образом, руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников.

То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников.

Остановимся на этом отдельно. Сокращение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.

Источник: http://s-help.ru/kadrovye-perestanovki-pri-sliyani-2/

Как пережить поглощение компании

Как сохранить рабочее место после слияния компаний

Топ-менеджеры и консультанты осторожно называют поглощения «интеграцией после слияния». На самом деле они оборачиваются напряжением, неуверенностью и даже хаосом. Растет нагрузка – а с ней и стресс. Вам предстоит быстро адаптироваться к незнакомым порядкам, методам работы, внутренней политике.

Вашими коллегами, возможно, станут носители иной культуры; а новый руководитель, скорее всего, не будет знать ни о ваших заслугах, ни о карьерных устремлениях. И нет никаких гарантий, что в новой компании вам найдется место, не говоря уже о перспективах.

В среднем после слияния за бортом оказывается около 30% сотрудников.

В такой ситуации многие зацикливаются на том, что от них не зависит: гадают, кого уволят, кого повысят, кого назначат на новую должность или переведут. Наши исследования и опыт консультирования показывают, что в период реорганизации люди не понимают, как много зависит от них самих.

Если вы хотите стать победителем, для начала оцените свою силу и слабость относительно возможностей и угроз. Затем постарайтесь повысить свою ценность как сотрудника. Участвуйте в интеграции и решайте те задачи, которые помогут вам отточить и проявить навыки: проектные, инновационные и командные. Посмотрим, как это работает, на примере четырех менеджеров.

Кто-то испугается, едва узнав о предстоящем слиянии. Надо преодолеть тревогу и изучить ситуацию.

Возможно, сделка никак на вас не отразится: так бывает, если приобретение делается исключительно как инвестиция, а поглощаемая компания остается относительно независимой.

Однако чаще всего изменения неизбежны, и, прежде чем планировать дальнейшие шаги, нужно определить свои координаты. Самое время вспомнить о старом добром SWOT-анализе и оценить ситуацию по четырем пунктам.

 Сильные стороны. В чем ваша ценность для новой компании: технические знания, навыки общения или уникальный опыт в какой-то области? Есть ли в вашем активе отношения с поставщиками, клиентами, с коллегами по другую сторону M&A? Почему вы незаменимы?

 Слабые стороны. Что может помешать вам влиться в новую организацию? Вам некомфортно в ситуации неопределенности? Вас пугает перспектива приноравливаться к новым коллегам или работе? Ваш босс озабочен собственным выживанием и не думает о своих сотрудниках?

 Возможности. Где вы сможете проявить себя: в маркетинге, продажах, управлении, развитии бизнеса? Насколько вам это интересно? Есть ли перспективы роста? Как консолидация повлияет на позиции компании в отрасли, на ее репутацию и финансовое положение? Будет ли новая организация сильнее и успешнее?

 Угрозы. Кого будут сокращать? Если вы юрист, маркетолог или кадровик, то сокращения, скорее всего, затронут ваш отдел – как и направление, где доминирует вторая компания. Будет ли новая организация желанным местом работы?

Найти сильные стороны

Мэри Холт (имя изменено), менеджер по логистике компании, ­поставляющей упаковку, провела SWOT-анализ, когда ее организацию поглотил более крупный конкурент. Сначала Мэри видела лишь слабые стороны и угрозы.

Она полагала, что придется уступить дорогу менеджерам другой компании. Вскоре ей стало ясно, что в логистике она разбирается гораздо лучше новых коллег.

Она увидела свои сильные стороны и пережила поглощение без потерь.

Том Холл, финансовый директор Schering-Plough, провел SWOT-анализ, узнав о ее предстоящем поглощении фирмой Merck.

Холл уже работал в компании, прошедшей такую процедуру: он трудился в налоговом отделе Warner-Lambert, когда ту поглотила Pfizer. Он профессионально состоялся в Schering, где проработал девять лет.

Но при объединении с финансовым отделом Merck сокращения были неизбежны. Вдобавок большинство топ-менеджеров Schering уходили и ждать поддержки было не от кого.

Джейсон Ричардс (это псевдоним) – перспективный топ-менеджер крупной компании профессиональных услуг.

Он мечтал возглавить подразделение в Южной Америке, но планы нарушило объявление о слиянии с другой фирмой.

Теперь на желанную должность претендовали не менее достойные кандидаты, а Ричардсу предложили позицию менеджера по интеграции. Он не до конца понимал, усилит или ослабит эта роль его карьерные перспективы.

Еще один наш герой – Роб Мишалак, руководивший PR-отделом компании – производителя мороженого Ben & Jerry’s до ее поглощения Unilever.

После объявления о сделке он провел личный SWOT-анализ и понял: новое руководство возьмет представительские функции на себя и сократит его должность.

Он ушел из Ben & Jerry’s и стал интересоваться тем, как разным компаниям удается увязывать социальную ответственность и бизнес-цели.

Не упустите возможности роста

Второй шаг к тому, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации слияний или поглощений, – продемонстрировать в процессе интеграции свои сильные качества или развить новые навыки.

Большинство компаний на этапе слияния создают переходную структуру – временную организацию, состоящую из комитетов и рабочих групп, для координации действий.

Участвуя в них, вы получаете шанс проявить и развить навыки совместной работы, исполнения проектов и внедрения инноваций.

 Исполнение проектов. В процессе интеграции придется разрабатывать рабочие планы и начинать их реализацию, отличать необходимые меры от желательных, преодолевать непредвиденные препятствия, оценивать результаты и проявлять ряд важных для исполнителя качеств. Если у вас есть подобный опыт или вы горите желанием его получить – примкните к группе переходного периода.

Холл поступил именно так, став правой рукой руководителя Schering, отвечавшего за интеграцию.

Благодаря глубоким знаниям структуры расходов, кадровых моделей, систем прогнозирования, балансовых отчетов, а также хорошим отношениям с коллегами Холл оказался незаменимым советником, когда руководству Merck понадобилась помощь в планировании слияния.

Он считал, что после завершения интеграции его уволят, но один из новых коллег поддержал Холла, когда тот решил возглавить отдел по реализации стратегии. Хотя у Тома не было четких карьерных перспектив, ему удалось хорошо узнать Merck и ее руководство.

Через год ему предложили руководить кадрами при новом главе с сохранением существующей должности. Затем Холл стал заместителем вице-президента по стратегии, а позднее – заместителем вице-президента по финансовому планированию.

Поймать волну

Каждый год в мире происходят десятки тысяч сделок слияний и поглощений, и, если вы попали в эту лавину, у вас есть несколько вариантов действий. Первый – спрятать голову в песок, думать только о текущем и надеяться, что все образуется. Второй – обновить резюме и контакты и начать искать работу.

Но есть и третий путь: ловите волну – включайтесь в процесс интеграции и используйте перестройку для самоанализа и роста. Мы знаем сотни профессионалов, которые выбрали этот путь и считают опыт, полученный в условиях M&A, лучшим, что с ними случалось. Не все получили желаемые условия работы или даже саму работу. Одни переквалифицировались, чтобы остаться, другие отправились на поиски.

Но почти все довольны результатом: стали действовать осознаннее, обрели новые навыки и репутацию.

 Внедрение инноваций. Изменения, которые несут слияния и поглощения, часто открывают путь инновациям. Если раньше у вас не было шанса донести свои идеи до руководства, то теперь они, скорее всего, не останутся без внимания. Мэри Холт (см.

 врез) делала все, чтобы сплотить сотрудников обеих компаний и убедить их вносить предложения по созданию логистической службы международного уровня.

Она впечатлила руководство, назвав существующие процедуры «бестолковыми», и не покладая рук работала над тем, чтобы сделка стала катализатором улучшений. После завершения интеграции логистический отдел был разделен по географическому принципу.

Холт стала руководителем по Атлантическому региону: это означало работу с поставщиками и дистрибуторами в Европе и участие в стратегических встречах на уровне руководства.

Мишалак тоже показал себя новатором. Он стал повышать свою компетенцию в области продвижения имиджевых проектов и давать консультации по теме социальной ответственности бизнеса.

Через несколько лет новый глава Ben & Jerry’s предложил ему вернуться – уже на пост директора по социальной миссии. В этой должности Мишалак пересмотрел ряд интеграционных решений Unilever, которые, по его словам, «высасывали из бренда жизнь».

Благодаря свежим идеям и новому опыту он помог Ben & Jerry’s (и другим дочерним компаниям Unilever) занять более активную социальную позицию.

 Совместная работа. Сделка по слиянию влечет необходимость работать с людьми иных взглядов, с представителями иной культуры – порой даже говорящими на другом языке. Возможно, они не пожелают сотрудничать с вами. Это отличная возможность проявить и отточить навыки совместной работы.

Когда Ричардсу предложили стать одним из двух менеджеров по интеграции, он был разочарован.

Это лишало его шансов получить желаемую должность, рушило карьерные планы, негативно сказывалось на годовой премии, понижало статус среди коллег, а кроме того, означало, что он несколько месяцев проведет вдали от семьи, в головном офисе компании.

Ричардс принял назначение с тяжелым сердцем, но, как и Том Холл и Мэри Холт, вскоре увидел шанс углубить знания, наладить профессиональные контакты и доказать, что он надежный исполнитель и новатор.

Что еще важнее, он развил навыки взаимодействия. Менеджер, работавший с ним в паре, во многом оказался его противоположностью – это была женщина-латиноамериканка, директор по кадрам второй компании.

Поначалу отношения были натянутыми: Ричардс привык к традиционной иерархической культуре и скептически относился к перспективе работать на равных с женщиной, которая отвечала за «центр затрат» и была нижестоящим сотрудником.

Постепенно они лучше узнали друг друга, а после первых общих успехов, когда им удалось помочь коллегам справиться с трудностями переходного периода, стали считать различия взаимодополняющими. Они сформировали эффективный тандем: работали как «хороший полицейский» и «плохой полицейский», по необходимости корректируя роли.

Ричардс чаще стал не контролировать, а направлять подчиненных. Он работал с самыми разными людьми во всех направлениях бизнеса, сильно изменился и вырос как руководитель – и это убедило главу компании через некоторое время назначить Ричардса президентом по Североамериканскому региону. Эта должность была гораздо выше той, которую он хотел получить изначально.

Найдите удобный случай

Но что если вас не позвали в группу переходного периода? Не всегда стоит обсуждать этот вопрос с непосредственным руководителем. Когда компания стоит на перепутье, многие начальники беспокоятся о собственном благополучии и не склонны помогать подчиненным. И мало кто будет рад лишиться надежного члена команды в тот момент, когда многое зависит от результатов ее работы.

Если вы считаете, что ваш босс вам поможет, обратитесь к нему. В противном случае заручитесь поддержкой надежного коллеги из кадрового или других отделов, близких к головному офису, поговорите с кем-то из группы переходного периода или с менеджером по интеграции.

Если кто-то из руководителей рассказывает о слиянии в вашем отделе, спросите после выступления, как можно включиться в процесс. К кому бы вы ни обратились, покажите, что можете внести весомый вклад. Не стесняйтесь говорить о своих способностях: чтобы быть услышанным, нужно заявить о себе погромче. Объясните, что принесете больше пользы, содействуя интеграции, чем будучи «хромой уткой».

Заместителям повезло

50 стартапов приобрела с 2012 г. корпорация Yahoo под руководством тогдашнего своего гендиректора Мариссы Майер. Многих бывших руководителей поглощенных компаний Майер делала своими заместителями. Среди них был, например, разработчик приложения IntoNow Адам Каэн.

Он рассказывал, что согласился остаться в Yahoo потому, что корпорация обещала оставить его старую команду в неприкосновенности как минимум в течение года.

Сама Майер в конце концов тоже пала жертвой поглощения: она подвергалась критике со стороны инвестора Yahoo Эрика Джексона за нерациональное использование средств компании и 12 июня этого года ушла из компании в связи с завершением сделки по поглощению Yahoo компанией Verizon. Ее доля от сделки составила $186 млн

Сама Майер в конце концов тоже пала жертвой поглощения: она подвергалась критике со стороны инвестора Yahoo Эрика Джексона за нерациональное использование средств компании и 12 июня этого года ушла из компании в связи с завершением сделки по поглощению Yahoo компанией Verizon. Ее доля от сделки составила $186 млн

После сделок слияний и поглощений многие оказываются не у дел. Но каждому по силам найти свой путь. Для одних, как для Мэри Холт и Ричардса, это путь вперед и вверх – к более высокой позиции в компании.

Для других, таких как Том Холл, – путь внутреннего роста: развитие навыков в ожидании новых предложений.

Даже если вы лишитесь работы, не отчаивайтесь: участие в процессе интеграции поможет достичь успеха на новом месте – или, как Мишалаку, вернуться в компанию на более высокую должность.-

Митчелл Ли Маркс – профессор лидерства Университета штата Калифорния в Сан-Франциско, президент консалтингового агентства JoiningForces.org.

Филип Мирвис – старший научный сотрудник по социальным инновациям бизнес-школы Бэбсон-колледж. Рон Ашкеназ – почетный партнер компании Schaffer Consulting.

Все авторы консультируют предпринимателей и выступают по темам реорганизации компаний и интеграции после слияния

стартапов приобрела с 2012 г. корпорация Yahoo под руководством тогдашнего своего гендиректора Мариссы Майер. Многих бывших руководителей поглощенных компаний Майер делала своими заместителями.

Среди них был, например, разработчик приложения IntoNow Адам Каэн.

Он рассказывал, что согласился остаться в Yahoo потому, что корпорация обещала оставить его старую команду в неприкосновенности как минимум в течение года.

Оригинал статьи

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2021/07/04/707897-pogloschenie-kompanii

Реорганизация в форме слияния: как действовать бухгалтеру

Как сохранить рабочее место после слияния компаний

Слияние — это форма реорганизации, при которой несколько компаний прекращают существование в качестве отдельных юридических лиц и объединяются в одну, более крупную организацию.

Последовательность шагов, которые нужно пройти на первом этапе слияния, такая же, как и при других формах реорганизации. Все необходимые действия мы привели в таблице.

Действия, которые необходимо предпринять на начальном этапе слияния

Принять решение о слиянии
Направить решение о слиянии в «регистрирующую» ИФНС и приложить письменное сообщение о реорганизации Компания, последней принявшая решение о слиянии В течение трех рабочих дней после даты принятия решения о слиянии. Далее ИФНС сделает запись в госреестре о начале реорганизации
Письменно проинформировать ПФР и ФСС о предстоящей реорганизации Каждая компания, участвующая в слиянии В течение трех рабочих дней после даты принятия решения о слиянии
Уведомить всех известных кредиторов Каждая компания, участвующая в слиянии В течение пяти рабочих дней с момента подачи заявления в ИФНС
Опубликовать от имени всех участников уведомление о реорганизации в специальных изданиях Компания, последней принявшая решение о слиянии Дважды с периодичностью один раз в месяц
Подготовить учредительные документы организации, создаваемой путем слияния Лица, ответственные за реорганизацию
Провести инвентаризацию имущества и обязательств Каждая компания, участвующая в слиянии Непосредственно перед составлением передаточного акта

Передаточный акт

Следующий шаг — это подготовка передаточного акта. Составить этот документ должна каждая компания, участвующая в слиянии. Дата передаточного акта может быть любой. Но лучше, чтобы она совпала с концом квартала или года — так сказано в пункте 6 Указаний по формированию бухотчетности при реорганизации*.

В передаточном акте должны быть положения о правопреемстве (ст. 59 ГК РФ). Это сведения о суммах дебиторской и кредиторской задолженности, а также об имуществе, переходящем ко вновь создаваемой компании.

Стоимость имущества по передаточному акту может быть рыночной, остаточной, первоначальной, либо соответствующей фактической себестоимости материально-производственных запасов (п.

7 Указаний по формированию бухотчетности при реорганизации).

По форме передаточного акта никаких ограничений нет. Чаще всего его оформляют в виде обыкновенного бухгалтерского баланса и прикладывают расшифровки по каждой из строк. В качестве расшифровок можно использовать инвентаризационные ведомости.

Есть и другой вариант: отказаться от бланка баланса, а просто перечислить все виды активов и пассивов (основные средства, НМА, «дебиторку», «кредиторку» и т.д.) и указать их стоимость. А в отдельных приложениях привести списки объектов, дебиторов и пр.

(примерные образцы передаточного акта можно скачать здесь или здесь).

Период до завершения слияния

Затем необходимо подготовить документы для реорганизации. Это передаточный акт, заявление о регистрации компании, созданной путем слияния, решение о реорганизации, документ об уплате государственной пошлины и др. Полный перечень приведен в пункте 1 статьи 14 Федерального закона от 08.08.01 № 129-ФЗ.

Пакет документов следует принести в «регистрирующую» ИФНС и ждать, пока инспекторы внесут запись в ЕГРЮЛ. С появлением этой записи компании-предшественники прекратят свое существование, а вместо них появится новая организация-правопреемник. Но пока период ожидания не завершен, предшественники продолжают работать: начисляют зарплату, амортизацию, оформляют «первичку» и пр.

Заключительная бухгалтерская отчетность компаний-предшественников

Каждая компания, участвующая в слиянии, должна составить заключительную бухгалтерскую отчетность на дату, предшествующую дате внесения в ЕГРЮЛ записи о реорганизации. Отчетность состоит из баланса, отчета о прибылях и убытках, отчетов об изменениях капитала и о движении денежных средств, пояснения и аудиторского заключения (если компания подлежит обязательному аудиту).

В заключительной бухотчетности должны быть отражены операции, совершенные в период с момента подписания передаточного акта до закрытия организации-предшественника. Из-за этих операций показатели заключительного баланса не совпадут с показателями передаточного акта.

К тому же каждая компания-предшественник должна закрыть счет 99 «Прибыли и убытки». Прибыль можно распределить по решению учредителей.

После заключительной отчетности предшественники не должны сдавать балансов и прочих документов, так как последним отчетным периодом для них является время от начала года до даты слияния.

Вступительная отчетность вновь созданной организации

Организация, созданная в результате слияния, должна составить вступительную бухгалтерскую отчетность на дату, когда в ЕГРЮЛ внесена запись о реорганизации. В строках вступительного баланса будет стоять сумма соответствующих показателей заключительных балансов предшественников.

Исключение составляют взаимные расчеты между предшественниками — например, когда один из них являлся заемщиком, а другой заимодавцем. Такие показатели не суммируются, поскольку при совпадении должника и кредитора обязательство прекращается.

Также во вступительной отчетности правопреемника не нужно суммировать данные отчетов о прибылях и убытках реорганизованных компаний.

Особое внимание надо обратить на уставный капитал организации-правопреемника.

Если он меньше, чем сумма капиталов предшественников, то разница отражается в балансе по строке «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Если УК правопреемника больше, чем сумма капиталов до реорганизации, такую разницу в балансе показывать не нужно. И в том и в другом случае никаких проводок бухгалтер не делает.

В ИФНС вступительную отчетность нужно сдать либо сразу после оформления, либо по завершении текущего квартала — в зависимости от того, как удобнее вашему инспектору.

«Первичка» в переходный период

После слияния вновь созданная компания «наследует» договорные отношения реорганизованных юридических лиц. Но сами договоры по-прежнему заключены от имени предшественников. Возникает вопрос: нужно ли подписывать дополнительные соглашения о замене сторон сделки? Или можно просто разослать контрагентам информационные письма, в которых указаны название и реквизиты компании-правопреемника?

Мы считаем, что допсоглашения не нужны, ведь ко вновь созданной организации переходят все права и обязанности каждой из компаний-предшественников по передаточному акту (п. 1 ст. 58 ГК РФ). Это относится и к договорным отношениям. Значит, для продолжения сотрудничества с поставщиками и клиентами достаточно выписки из ЕГРЮЛ и передаточного акта.

Что касается накладных, актов выполненных работ и счетов-фактур, то до даты слияния они выписываются от имени предшественников, на дату слияния и далее — от имени правопреемника.

Нужно ли закрывать расчетные счета

Часто бухгалтеры сомневаются, должна ли компания-предшественник перед слиянием закрыть свой расчетный счет. Подобная обязанность законом не предусмотрена. Иными словами, организация может передать счет правопреемнику, как и любое другое имущество и обязательства. Для этого достаточно принести в банк новые учредительные документы и переоформить карточку с подписями.

Кто платит налоги за реорганизованные компании

Вновь образованная организация является единственным правопреемником, и к ней переходит обязанность по уплате налогов за все реорганизованные компании (п. 4 ст. 50 НК РФ). В связи с этим инспекторы должны перенести остатки из карточек расчетов с бюджетом каждого предшественника на лицевой счет правопреемника.

Кто сдает декларации за реорганизованные компании

По возможности организации-предшественники должны отчитаться по всем налогам до момента слияния, то есть до внесения записи в единый госреестр. Но на практике они, как правило, не успевают этого сделать.

Тогда уже на следующий день после реорганизации инспекторы по месту учета предшественника отказываются принимать декларации. В этом случае всю налоговую отчетность придется сдать вновь созданной организации в свою инспекцию.

В случае, когда после реорганизации обнаружены ошибки предшественника, правопреемник сдает за него «уточненку».

Обратите внимание: сроки сдачи деклараций из-за реорганизации не сдвигаются. Например, по налогу на прибыль за год правопреемник обязан отчитаться не позднее 28 марта следующего года — как себя, так и за каждого предшественника.

Если при слиянии должник объединился с кредитором

Случается, что один участник слияния является должником, а другой участник — кредитором. Тогда после реорганизации кредитор и должник становятся единым целым, и задолженность автоматически погашается. Это означает, что по причине слияния должнику не придется отдавать долг, а кредитор не сможет получить назад свои деньги.

Источник: https://www.buhonline.ru/pub/beginner/2011/11/5350

Трудовые отношения на предприятии при реорганизации

Как сохранить рабочее место после слияния компаний

Любая реорганизация предприятия – по сути, рождение нового юридического субъекта. Часто при этом изменяется и форма собственности компании, а активы переходят другому владельцу.

Реорганизация – довольно сложный процесс, который может занять немало времени. Трудовые отношения при реорганизации – только один из множества вопросов, возникающих в процессе преобразования предприятия.

Только при наличии специфического опыта реорганизацию можно провести безболезненно и в сжатые сроки.

Особенности процесса

Реорганизация предприятия чем-то напоминает ликвидацию, хотя и есть ряд существенных различий. При реорганизации предприятия трудовые отношения подразумевают полное погашение задолженности по заработной плате и другим обязательным выплатам.

Существует пять видов реорганизации предприятия:

  • Выделение. Ни в коем случае не обозначает прекращение деятельности, а скорее – появление нового направления, при котором может образовываться один и более новый субъект хозяйственной деятельности.
  • Присоединение. Вид реорганизации, при котором один или более субъектов прекращают свою деятельность, в то же время принимают на себя обязательства нового субъекта.
  • Слияние. Объединение нескольких субъектов в один, при котором объединяются также все активы.
  • Преобразование. Изменение организационно-правовой формы предприятия.
  • Разделение. Реорганизация предприятия, при которой из одного субъекта хозяйственной деятельности образуется несколько, причем активы и обязательства также подлежат разделению.

При любой форме реорганизации предприятия работодателю придется столкнуться с непростыми юридическими и этическими вопросами: кого оставить на рабочем месте, кого перевести на другое, а кого сократить.

Самая большая проблема – это сокращение работников предприятия.

Здесь можно споткнуться на элементарной некомпетентности сотрудников отдела кадров, а в результате получить иск и судебный процесс, который повлечет за собой дальнейшие проверки контролирующих органов и прочие неприятности.

Что уж говорить о людях, попавших под сокращение. Часто взаимоотношения с работодателем напоминают игру, кто ловчее обойдет закон. Однако провести сокращение зачастую бывает просто необходимо и важно знать, как это сделать правильно, корректно и одновременно не нанести вред бизнесу, не понести больших затрат и не запятнать репутацию.

Как ни было бы жаль людей, но человеческий ресурс – самый дорогой и подлежит обязательной оптимизации. Это первое, что делается в случае глобального экономического кризиса либо кризисной ситуации отдельной компании. Появились даже очень востребованные и очень хорошо оплачиваемые специалисты, так называемые кризис-менеджеры, которые помогают компании преодолеть трудные времена.

И начинают они, как правило, со структуры компании.

Трудовые отношения при реорганизации в форме выделения

Главное, что нужно знать человеку о своей карьерной перспективе в результате новшеств на фирме, – это то, что реорганизация – никак не мотив для прекращения договорных взаимоотношений.

Как только была зарегистрирована выделившаяся компания, реорганизацию можно считать состоявшейся. После регистрации глава вновь образованной компании издает приказ, в котором отображен факт реорганизации.

Так как работники могут не изъявить желания работать в компании после реорганизации, их необходимо о ней предупредить. Предпочтительней предупреждение, сделанное в письменной форме. Например, это можно сделать следующими способами:

  1. Дать прочитать приказ и обязательно попросить расписаться в ознакомлении.
  2. Прислать сотрудникам лично письма с соответствующей информацией.
  3. Копию приказа разместить на информационной доске.
  4. Сделать объявление, собрав коллектив на совещание.

После этого в трудовых книжках всех сотрудников, желающих и дальше делать карьеру, но уже в новой компании, делается запись о реорганизации фирмы.

Также обязательно следует подписать дополнительные соглашения к договорам, где будут зафиксированы наименование предприятия, индивидуальный налоговый номер работодателя и прочие сведения, изменившиеся в связи с реорганизацией.

Те же данные вносятся и в учетную документацию: личные карточки персонала и в папки с личными делами, если их ведение принято на предприятии.

В результате всех изменений допустимы как ротация персонала, так и окончание сотрудничества сторон.

Трудовые отношения при реорганизации в форме присоединения

Когда производится реорганизации предприятия в форме присоединения, то трудовые отношения регулируются тем же образом. Важно правильно и корректно решить спорные вопросы деловых взаимоотношений с людьми во избежание судебных процессов и разбирательств с проверяющими органами.

Обычно принято уведомлять сотрудников о реорганизации в форме присоединения. Такая форма реорганизации не влечет за собой потерю работы сотрудниками (в отличие, например, от ликвидации фирмы), поэтому прямых указаний в законе о необходимости вообще и сроках уведомления сотрудников нет. Однако, как правило, меняется штатное расписание, а значит, и условия работы сотрудников фирмы, например:

  • географическое расположение офиса или производства,
  • принципы начисления заработной платы, премий и бонусов (схема мотивации),
  • распорядок рабочего дня.

Возможно также и сокращение штата – в этих случаях необходимо уведомление персонала. Таким образом, руководство компании может позволить себе не уведомлять только тех работников, для которых не измениться вообще ничего. Остальных же он обязан уведомить минимум за два месяца.

Работник, в свою очередь, может согласиться с предложенными новыми условиями либо уволиться в связи с реорганизацией предприятия. Сотрудник, условия труда которого не изменились, также может уволиться по личным или этическим соображениям. Если же он хочет продолжать работать, то трудовой договор остается в силе.

Нет никакой необходимости увольнять человека из одной фирмы, чтобы тут же принять в другую. Однако в трудовой книжке и договоре должны быть отражены изменения.

Совершенно по-другому дело обстоит с людьми, с которыми было принято решение расстаться, а попросту говоря – сократить. О грядущем событии их обязательно нужно уведомить как минимум за два месяца.

В качестве выходного пособия сокращенным специалистам полагается выплатить один среднемесячный заработок. К тому же за этими людьми должен быть сохранен среднемесячный заработок на протяжении как минимум двух месяцев, пока они не найдут место в другой фирме.

При принятии решения самым весомым аргументом является квалификация. При прочих равных предпочтение отдается:

  • людям, вынужденным содержать двоих или больше нетрудоспособных людей;
  • тем, кто приобрел заболевание или был травмирован на производстве;
  • инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите отечества;
  • тем, кто был направлен предприятием повышать квалификацию.

Трудовые отношения при реорганизации в форме слияния

Суть таких изменений в том, что несколько компаний сливаются в одну новую структуру, прекращая свое существование. В такой ситуации встает вопрос, как поступить с людьми, работающими на одинаковых должностях. Как и при других видах реорганизации, нет оснований для приостановления договорных отношений. Каждый из сотрудников может претендовать на рабочее место на новом предприятии.

Скорее всего, руководством новой компании будет принято решение о том, кто же останется и займет должность. После эта должность будет упразднена в других предприятиях еще до слияния, так как нет оснований увольнять человека по сокращению штата, если должность осталась в штатном расписании.

Людям, которым «повезло» попасть под сокращение, выплачивается один среднемесячный доход; та же сумма выплачивается в течение двух месяцев, если только бывший сотрудник не нашел новую работу.

Когда проводится реорганизация, то трудовые отношения таковы, что при выборе лиц, попадающих под сокращение, приоритеты расставляются следующим образом: первыми под сокращение попадают работники с более низкой квалификацией, а право сохранения рабочего места остается за льготными категориями.

Если работник сам не хочет больше сотрудничать с этой компанией, он обязан написать отказ.

Трудовые отношения при реорганизации в форме преобразования

Трудовое законодательство любого государства при любых ситуациях всегда на стороне наемного работника. Российские законы поддерживают работников и в случае реорганизации предприятия.

Зачастую реорганизация в форме преобразования проходит мягко и почти не касается персонала, ведь по сути это просто смена формы собственности или собственника.

Условия трудовых договоров сохраняются, работники выполняют те же задачи на том же месте, то есть поменялось только название работодателя в трудовой книжке.

Если трудовой договор с кем-либо и расторгнут, то вовсе не по причине реорганизации. Это не законно. При реорганизации компании или организации работодателя трудовые отношения могут быть самыми различными.

Например, это может быть предлогом расстаться с неугодными сотрудниками фирмы (и не обязательно плохими, чаще всего – слишком дорогими), которые, как правило, не так сильны в трудовом законодательстве, как юристы компании.

Новый же работодатель за два месяца предупреждает персонал о том, что, возможно, произойдут изменения условий труда. Работник вправе либо принять, либо отклонить новые условия. Также за два месяца необходимо предупредить о сокращении штата либо численности работников.

По истечении двухмесячного срока выплачивается выходное пособие, а заработок сохраняется еще в течение двух месяцев, если только попавший под сокращение не нашел другое место работы. При принятии решения самым весомым аргументом является квалификация.

При прочих равных предпочтение отдается льготным категориям.

В целом этот вид реорганизации является самым безопасным и безболезненным для коллектива. Хотя бывают ситуации, когда новый собственник («новая метла») начинает с изменения структуры предприятия или приводит свою команду, но чаще грамотные руководители не рубят сплеча и не пытаются разрушить отлаженную хорошо работающую систему.

Трудовые отношения при реорганизации в форме разделения

При разделении компания делится на несколько более мелких компаний, после чего сама прекращает свое существование.

В этот период в коллективе нарастает напряжение, так как возникает вопрос, в какой организации в дальнейшем будет трудиться каждый из сотрудников.

Трудовое законодательство на этот счет молчит, оставляя данный вопрос на усмотрение работника и работодателя, которые в состоянии между собой договориться.

Остальные моменты регулируются так же, как и при других формах реорганизации:

  1. Предупреждение за два месяца.
  2. Получение согласия или отказ работника работать в новых условиях.
  3. Внесение изменений в договор.
  4. Отображение смены работодателя в трудовой книжке.
  5. При сокращении штата также необходимо предупредить минимум за два месяца.
  6. Кадры, попавшие под сокращение, могут претендовать на выходное пособие в размере одного среднемесячного заработка.
  7. Кадры, попавшие под сокращение, могут претендовать на сохранение среднемесячного дохода на время поиска работы, но не более двух месяцев.

Предпочтение так же, как и в других случаях реорганизации, отдается льготным категориям работников.

Все правила относительно выходного пособия и сохранения среднемесячного дохода в течение двух месяцев касаются и пенсионеров, так как закон никаким образом не выделяет пенсионера, решившего продолжать трудовую деятельность. В случае совмещенной работы выплачивается одно лишь выходное пособие (что логично, потому что человек, по сути, трудоустроен).

Регулирование трудовых отношений при реорганизации организации может осуществляться посредством переговоров.

В случае возникновения споров относительно сумм компенсации после сокращения проводится беседа, в ходе которой сокращенному работнику разъясняются пункты действующего законодательства.

Хотя и кажется, что закон вполне прозрачен и должен быть доступен для понимания любого человека, постоянно возникают сложные и неоднозначные ситуации при реорганизации предприятий.

Источник: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/trudovye-otnosheniya-na-predpriyatii-pri-reorganizacii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.