+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как поделить премию между продажниками

Содержание

Как правильно распределять премию сотрудникам

Как поделить премию между продажниками

– Предпринимательское право – Как правильно распределять премию сотрудникам

Как распределить премию между сотрудниками — пример приведен в настоящей статье. Порядок деления премиального фонда может быть закреплен в локальном акте организации. Как правильно распределить премию между сотрудниками Распределение премии по коэффициенту трудового вклада Подписывайтесь на нашканал в Яндекс.

Дзен! Подписаться на канал Как правильно распределить премию между сотрудниками В ст. 191 ТК РФ содержится положение о том, что работодатель вправе поощрять служащих, которые добросовестно исполняют свои обязанности, в частности, посредством выплаты премии. Однако в кодексе нет порядка премирования отличившихся сотрудников.

Как распределить премию между сотрудниками (с примерами)

Обязанность по выплате указанной денежной компенсации возникает независимо от наличия вины работодателя. Когда требуется бумажное подтверждение причин поощрения? Несмотря на то, что работодатель сам определяет условия и устанавливает размер премирования своих сотрудников, ему потребуются обоснования для выплаты. К ним относятся:

  • зафиксированные в нормативном акте или коллективном договоре соответствующие условия премирования;
  • предоставление данных о выполнении плана или результатах работы конкретного сотрудника;
  • данные о том, что работник действительно отработал полный месяц, не ходил на больничный и не брал отгулов.

Причем хочется отметить тот факт, что обоснования для выплаты премиальных необходимы лишь в случае начисления разовой премии.
В таких случаях информация фиксируется в специальном документе, который называется предоставление на премирование.

Обратите внимание: помимо того, что работник подписывает трудовой договор, работодатель должен под роспись ознакомить его с положением об оплате труда, положением о премировании, коллективным договором (при наличии).

Включение премий в налоговые расходы при ОСНО и УСН Расходы на оплату труда в целях налогообложения при УСН принимаются в порядке, предусмотренном для расчета налога на прибыль организаций (пп. 6 п. 1, п. 2 ст. 346.16 НК РФ).

Поэтому при включении расходов на оплату труда (в том числе на выплату премий) в расходы, уменьшающие налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и по УСН, следует руководствоваться статьей 255 НК РФ.

Как правильно выплачивать премии сотрудникам: советы руководителю

Но только с одним уточнением: если сидение после 18.00 — это «негласное правило», а не необходимость, то этот критерий можно не учитывать при распределении премий. Грань между неграмотным тайм-менеджментом и производственной необходимостью найти не так сложно. Достаточно руководителю для себя смоделировать ситуацию, в которой есть очень срочное задание и штат подчиненных.

Кто из этих людей будет готов остаться допоздна, и в состоянии выполнить задание в ситуации форс-мажора максимально качественно. В идеале, это должна быть уже свершившаяся ситуация. Все по-честному Проще всего приходится тем, кто возглавляет так называемые «зарабатывающие» подразделения.
Есть конкретный результат и пропорциональный ему размер премии. Гораздо сложнее не зарабатывающим подразделениям и тем, кто не имеет отработанной системы оценки деятельности каждой категории персонала.

Как поощрить работников или поговорим о премиях

Внимание Ошибки распределения Даже если отбросить субъективность руководителя, остается еще одна проблема распределения премиального фонда. Заключается она в том, что мнение руководителя и мнение сотрудников о критериях оценивания вклада сотрудника в работу оказалось кардинально разное.

Корреспонденты «ВД» провели опрос среди сотрудников и руководителей компаний, чтобы понять, за что первые ждут премии, а вторые — готовы ее платить (рисунок).

Несомненно, менеджера должен интересовать конечный результат, продукт работы его подчиненных.

Именно он должен быть главным критерием оценивания и, как следствие, принятого решения о размере премии.

Начисление премии работнику в разных ситуациях

Важно ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Можно вводить не только положительные коэффициенты, но и отрицательные (те, которые будут уменьшать размер премии), например, невыполнение плана выпуска продукции. В противовес КТВ имеется еще одна величина, связанная с распределением премиального фонда, которая именуется коэффициентом трудового участия (КТУ).

В этом случае речь идет об индивидуальном участии работников в производственном процессе. Также должны быть разработаны показатели деятельности — впоследствии им присваиваются коэффициенты, как положительные, так и отрицательные.

Примерами показателей могут служить, в частности, профессиональное мастерство, которое проявляется в достижении более высоких показателей производства, или необоснованное невыполнение распоряжений руководства.

Условия оплаты труда, в том числе поощрительные выплаты, к которым относятся премии, являются обязательными для включения в трудовой договор (ст. 57 ТК РФ).

При этом из трудового договора должно однозначно следовать, при каких условиях и в каком размере работнику будет выплачена премия.

Существует два варианта закрепления в трудовом договоре условия о премировании: полностью прописать условия и порядок премирования или сделать ссылку на локальные нормативные акты, в которых содержатся данные сведения.

Целесообразно использовать второй вариант, дать в трудовом договоре ссылку на локальные нормативные акты, потому что при внесении изменений в условия поощрения сотрудников, нужно будет только внести соответствующие изменения в эти документы, а не в каждый трудовой договор. 2. Положение об оплате труда, положение о премировании.Премирование руководителя организации (не являющегося ее единственным учредителем) лучше оформить не приказом самого руководителя, а решением учредителя (общего собрания учредителей). Это связано с тем, что работодателем по отношению к руководителю организации выступают ее учредители. Соответственно, в их компетенции устанавливать условия выплаты премии и ее размер руководителю.
Отражение премий в бухгалтерском учете В бухгалтерском учете начисление премий отражается так же, как вся заработная плата на счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в корреспонденции со счетами учета затрат (20, 26, 25, 44). Так как премии работникам облагаются НДФЛ, то выплата премий осуществляется за вычетом удержанного НДФЛ. Считаете статью полезной и интересной – делитесь с коллегами в социальных сетях! Есть комментарии и вопросы – пишите, будем обсуждать! Законодательные и нормативные акты: 1.

Как распределить премию между сотрудниками – частый вопрос, возникающий у работодателей, желающих вознаградить сотрудников за их успехи в работе. Пример распределения премий мы привели в статье. Кроме того, рассмотрим, как вклад каждого сотрудника или отдела в организации может влиять на размер премиальных выплат. :

  • 1 Как распределить премию между сотрудниками?
  • 2 Распределение премии по коэффициенту трудового вклада

Как распределить премию между сотрудниками? В ТК РФ порядок распределения премий между сотрудниками не раскрывается. Ст. 191 ТК РФ ограничивается указанием на право работодателя поощрять работников как в денежной, так и в иных формах. Порядок поощрения закрепляется локально, в каждой организации.

Однако с 1 января 2013 года применять унифицированные формы не обязательно (п. 4 ст. 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»).

Поэтому приказ о премировании можно составить по произвольной форме, которая утверждена в организации.

Скачать: Форма № 11-Т Форма № 11-Та Приказ о премировании в произвольной форме Главное на что нужно обратить внимание, заполняя приказ на премирование:

  • мотив поощрения должен соответствовать виду премии, поименованной в трудовом договоре, локальных нормативных актах, коллективном договоре (со ссылкой на эти документы);
  • из приказа должно быть понятно, каким сотрудникам начисляется премия (конкретные работники с указанием ФИО);
  • должна быть указана сумма премии каждому сотруднику (сумма премии должна соответствовать расчетным данным);
  • необходимо указать период начисления премии.

4.

Так, если работнику установлена премия за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в фиксированном размере, то лишить работника этой премии можно только имея достаточные основания (неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; нарушение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности; нарушение, повлекшее дисциплинарное взыскание и др.);

  • и другие условия, установленные работодателем. Главное, чтобы все условия премирования сотрудников в совокупности не противоречили друг другу и позволяли однозначно определить кому из работников, когда и в каком размере работодатель обязан начислить и выплатить премию.

3. Коллективный договор. Если по инициативе работодателя и работников между ними заключен коллективный договор, то в нем также должны указываться сведения о порядке премирования работников.

Руководство компании было не в курсе этой ситуации, поэтому не вмешивалось в нее, — рассказывает Анастасия К., генеральный директор. — Поднялась целая буря, была масса недовольных. Но это была скрытая война против самого сотрудника.

Вроде босс-герой — помог. И вслух высказываться против такого распределения «неудобно».

Со временем коллеги просто выжили премированного». Ловушка 3. Наиболее сложной является ситуация, когда в «общаке» заложена и доля самого босса, и существует риск распространения информации о размере премии. Ситуация, когда руководитель самостоятельно должен определить свою долю в премиальном фонде, является наиболее тонкой и опасной.

История знает массу примеров, когда босс оставляет себе 90% суммы, а остальное делит поровну. Мнение сотрудников о боссе очевидно. С одной стороны, однозначно, его доля должна быть больше остальных. Это мировая практика премирования менеджеров.

  • Конституционное право
  • Предпринимательское право

Источник: http://buh-nds.ru/kak-pravilno-raspredelyat-premiyu-sotrudnikam/

13 ошибок в премировании персонала

Как поделить премию между продажниками

Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент.

Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю.

Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит.

Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.

Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение.

И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается».

Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.

Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.

1. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника

Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.

2. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников

В случае невыполнения плановых показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.

3. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы

Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.

4. Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников

При выборе соотношения оклада и премии. Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры).

5. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии

Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.

6. Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI

Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения ключевых показателей эффективности. А если они не определены, тогда за что она начисляется?

7. Плановые значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто

И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.

8. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения нормативов

Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если план или норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.

9. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению

Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».

10. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI

Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.

11. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями

Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.

12. Оценка и премирование проводятся по ошибочным показателям эффективности

Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование сотрудников могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.

  • Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?
  • Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.
  • Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные – это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
  • Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
  • В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).
  • Неуправляемые показатели – значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.

13. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики

Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.

  • Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.
  • Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».
  • Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.
  • Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.
  • Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.
  • Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста, тогда и планы выполняются чаще.
  • Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.

Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас – свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся.

А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей компании. И так каждый день, тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 апреля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1485146-premirovanie-personala-13-oshibok

Построение отдела продаж под ключ в 2021 (эффективная схема)

Как поделить премию между продажниками

Построение отдела продажво многом определяет результаты бизнеса. Важно создать его правильную структуру и грамотно распределить функции между менеджерам. Рассказываем, как эффективно разделить обязанности, чем должны заниматься продавцы в зависимости от вида клиента, с которым они работают, и что надо учесть в их мотивации.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Построение отдела продаж: сколько нужно менеджеров и руководителей
  • Построение отдела продаж: разделение функций
  • Построение отдела продаж: универсальные солдаты или специалисты
  • Построение отдела продаж: типы менеджеров
  • Построение отдела продаж: принципы мотивации

Идеальной структуры отдела не существует и его построение зависит от специфики вашего бизнеса. Ваша ниша, масштаб бизнеса, региональная представленность, распределение функций между продавцами. Все это влияет на построение системы работы ваших сотрудников.

В подчинении у одного руководителя отдела продаж (РОПа) должно быть не более 6-7 продавцов. Это самое оптимальное количество подчиненных, которым он сможет качественно помогать, направлять, обучать. Если у вас их больше, ищите второго РОПа.

Также для наилучшего результата, мы советуем создать в бизнесе 3 отдела. Конкуренция внутри компании стимулирует показывать лучшие результаты.

При построении отдела необходимо выделить основные принципы, которые помогут правильно организовать работу ваших сотрудников. Обязанность могут быть разделены:

  1. По функциям менеджеров (hunter, closer, fermer)
  2. По каналам продаж
  3. По целевой аудитории
  4. По продукту
  5. По территориальному признаку

Также построение отдела можно привязать к двум типам организационной структуры.

1. Ячеечная структура (разделение по клиентской базе). Построение происходит, исходя из всего цикла реализации внутри одной ячейки менеджеров (hunter, closer, fermer).

2. Линейная структура (разделение по функциям). Построение происходит, исходя из ключевого звена – руководителя, а далее все сотрудники разделены по функциям.

Одним из самых важных акцентов в построении отдела являются функциональные обязанности продавца.

Два типа построения системы работы менеджеров:

  1. Универсальные солдаты
  2. Менеджеры для каждого этапа

Универсальные солдаты

Такой подход часто встречается в маленьких компаниях, которые только начинают свою деятельность. Когда один человек держит на себе весь цикл продаж, начиная от поиска клиента и заканчивая дальнейшим его сопровождениям в повторных сделках. Дополнительно этот сотрудник может еще заниматься логистикой, закупками и т.д.

Основные плюсы и минусы такого подхода при построении отдела.

Плюсы

  1. Вам не нужно содержать несколько продавцов. У вас есть самостоятельная штатная единица, которая замыкает на себе весь цикл продаж, и выполняет дополнительные функции.

Минусы

  1. Структура основана на личностях. Если такой сотрудник уйдет, он может увести клиента, который полностью завязан на нем.
  2. Перегруз продавца на одном этапе сделки, например, переговоры, может вызвать простой в другом цикле продаж. Например, при работе с холодной базой клиентов.
  3. Чем меньше продавец занимается своими непосредственными обязанностями, тем меньше он может продать.

Намного эффективнее при построении отдела подобрать сотрудников для трех направлений. Этот подход хорошо работает как в маленьких, так и в больших компаниях.

  1. Поиск и привлечение покупателей (hunter)
  2. Закрытие сделки (closer)
  3. Поддержание отношений с текущей базой клиентов (fermer)

Основные плюсы и минусы такого подхода при построении отдела:

Плюсы

  1. Каждый этап продаж выполняется в разы быстрее и качественнее
  2. Продавцы легко и быстро взаимозаменяются
  3. Риск потери клиента вместе с сотрудником минимальный (взаимоотношения строятся только на одном из этапов сделки)

Минусы

  1. Возможна небольшая текучка кадров из-за постоянного поиска лучших кадров

При построении отдела продаж, ориентированном на функциональные обязанности продавцов, необходимо выделить 3 основных типа.

Заработная плата менеджеров тоже будет зависеть от его типа и функций.

1. Hunter

Hunter (хантер) – это сотрудники, основная задача которых поиск и привлечение в компанию квалифицированных лидов.

Основные хантеры компании:

  • операторы call-центра
  • трафик-менеджеры
  • seo-специалисты
  • торговые представители

Они заняты, в основном, с холодным трафиком, причем мало конвертируемым. Для этих задач подойдут даже сотрудники без опыта, которых можно брать на удаленную работу. Конечно, придется провести обучение внутри компании и убедиться, что эти сотрудники умеют продавать по скриптам.

Оплата труда хантеров не самая высокая, так как он занят рутиной. Его, как правило, просто заменить. Но для этой категории продавцов нужно установить мягкую часть оклада, которая зависит от их коэффициента эффективности. Плюс стимулировать бонусами.

При построении системы мотивации хантеров оценивайте как количество, так и качество звонков. Это выражено в количестве назначенных встреч, где будет уже действовать closer.

2. Closer

После выявления потенциальной заинтересованности покупателя его контактные данные передаются клозеру.

Closer (клозер) – продавец, который делает основные продажи в компании. Именно они превращают потенциальных клиентов в реальных, увеличивают средний чек и размер выручки.

Клозеры взаимодействуют с «теплыми» лидами. На этой позиции работают самые квалифицированные специалисты, поскольку первая сделка — самая сложная.

Это самая высокооплачиваемая категория продавцов. Но его система оплаты должна строиться из минимального оклада и значительных бонусов. Такой подход стимулирует клозеров продавать больше.

При этом бонус должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением. Не стоит приучать клозеров к доходам, которые в разы превышают средний уровень по рынку.

3. Fermer

Fermer (фермер) – это категория сотрудников, которые обслуживают текущих клиентов. Их основная задача – повышать лояльности клиентской базы, стимулировать повторные продажи, увеличивать жизненный цикл клиента за счет up-sale (продают больше того же товара) и cross-sale (продают другой товар).

Если вы продаете разовую услугу, учтите, что при построении отдела фермеры вам не нужны.

Заработная плата фермеров, который сопровождает покупателя после первой покупки,должна складываться в основном из оклада. Потому что эта работа предполагает работу с уже лояльными, купившими ваши продукты клиентами. Построение бонусной системы мотивации фермеров должно опираться на результаты срока обслуживания покупателя, длительности взаимоотношений.

Такой подход в построении отдела делает каждого сотрудника взаимозаменяемым. Намного проще найти специалиста на конкретный отрезок работы. Кроме того, ваши клиенты взаимодействуют с компанией в целом, а не с конкретным продавцом, поэтому возможность его ухода на новое место вместе со своей клиентской  базой уменьшается в разы.

Приведем несколько базовых принципов материальной мотивации, которые пригодятся при построении отдела продаж.

► Принцип «прозрачности». Система выплат заработной платы любого специалиста отдела продаж, сколь бы многосоставной она не была, должна быть максимально понятной и практичной.

► Принцип «в три раза больше». Тут совсем все просто. Тот, кто выполняет план или KPI, получает в 3 раза больше того, кто не выполняет.

► Принцип Дарвина. Те, кто выполняют план, получают зарплату выше средней по рынку, кто не выполняет – ниже средней.

► Принцип «за что отвечаю, за то получаю». Это важно всегда помнить собственникам и не переплачивать своим сотрудникам. Платите вознаграждения за результаты, а не за былые заслуги.

Мы рассмотрели основные принципы построения отдела продаж. Пересмотрите его структуру в вашем бизнесе и перераспределите роли менеджеров. Помните, что от правильного построения отдела зависит как количество лидов, которые нужно будет обрабатывать, так и полученная выручка.

Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

Источник: http://blog.oy-li.ru/postroenie-otdela-prodazh/

Распределение премии между работниками

Как поделить премию между продажниками

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Настоящее положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Положением об оплате труда и регламентирует стимулирующих выплаты ОАО «Компания».

Стимулирующие выплаты — выплаты, призванные поощрять работников за качественное и эффективное выполнение своих трудовых обязанностей.

Премиальная оплата труда, выплачиваемая по настоящему положению, включается в себестоимость продукции и учитывается при расчетах средней заработной платы для работников.

продукции, руб; Фп. Фф — плановый и фактический фонды оплаты труда организации, руб.

; Пг — численные значения показателей КОУТ по подразделениям орга- низации за отчетный период времени; 3z — величина месячной заработной платы (тарифных ставок) работников z-го подразделения, руб.

Требуется определить: Ф2 П — премиальный фонд подразделений организаций, руб.; Ф2О — фонд оплаты труда подразделений организаций, руб.

Научный журнал Фундаментальные исследования ISSN 1812-7339 Перечень ВАК ИФ РИНЦ 1, 252

2.

Старченко Е.Н. Часовников С.Н.

Опыт работы научной школы по направлению

«Разработка рыночных механизмов устойчивого экологического развития промышленно-развитых регионов»

// Вестник Кемеровского государственного университета. – 2013. – № 3–2 (55). – С. 146–158.

4. Рябцева Л.В. Степанов И.Г. Алгоритм оперативных экономических оценок потерь производства в комплексе «сталь-прокат» металлургического предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии.

Пример 1

Предположим, что Вы начальник производственного отдела и Вам предстоит по-честному распределить премию в сумме 100 000 руб. между сотрудниками отдела пропорционально их должностным окладам.

Другими словами Вам требуется подобрать коэффициент пропорциональности для вычисления размера премии по окладу.

Первым делом создаём таблицу с исходными данными и формулами, с помощью которых должен быть получен результат.

Принципы распределения премиального фонда

Февраль-март — благодатное время для тех счастливчиков, которых компании вознаграждают за труд премиями по результатам предыдущего года. Размер «счастья» компании рассчитывают по различным методикам: 360, фиксированный процент от ставки и т.

д. Но есть компании, которые отдают дележ премиального фонда лично в руки руководителю подразделения. Такая ситуация характерна не только для небольших отечественных фирм, но и для крупных компаний.

Распределение премии среди работников отдела персонала пропорционально должностным окладам и ктв

Сопоставляя данные размеров премий (графа 6 табл.

3.5.4 и 3.5.5), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения пре­мии внутри подразделения составляет от 455 до 987 руб.

а во втором -от 504 до 818 руб. Видно, что влияние должностных окладов привело к увеличению различий в премиях.

Выбор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива или в правлении организации.

Как поощрить работников или Поговорим о премиях

Темой для множества статей в самых различных изданиях давно уже стал вопрос о том, как наказать нерадивых работников, привлечь их к различным видам ответственности или взыскать причинённый ими материальный ущерб.

Между тем временами даже самые нерадивые работники начинают ударно трудиться, да так, что работодателю немедленно хочется их каким-нибудь образом поощрить.

Трудовой кодекс РФ весьма положительно относится к подобным порывам работодателей и в статье 191 устанавливает, что поощрить работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности можно объявлением благодарности, выплатой премии, награждением ценным подарком, почетной грамотой или представить к званию лучшего по профессии.

Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом

Распределение размера премии между работниками осуществляется на основании КТУ, который первоначально установлен для всех работников с величиной 1,0, но может быть повышен до 1,5 или понижен до 0. Критерии определения КТУ указаны в приложении к Положению о премировании.

КТУ проставляется в обходном листе: Применение данного вида премирования регламентируется Положением о выплате вознаграждения за рационализаторские предложения по ОАО.

Распределение премии непосредственно по КТВ

Можно ли более просто распределить премию между работниками подразделения (отдела, службы, бюро, участка, бригады)? Да, можно, исключив влияние месячной заработной платы работников и распределяя премию непосредственно по КТВ?

Пример такого расчета показан в табл.

21.14. Особенности данного способа расчета заключаются в том, что мы сначала определяем среднюю премию путем деления премиального фонда подразделения (Ф Z П в руб.) на сумму баллов КТВ ( ): Результат расчета вписывается в графу 5 табл.

Источник: http://juridicheskii.ru/raspredelenie-premii-mezhdu-rabotnikami-38415/

Как правильно выплатить премию сотруднику: полезные советы для руководителя

Как поделить премию между продажниками

Эта статья расскажет, почему в KPI не стоит включать свыше трех показателей, поможет распределить бонусы, чтобы стимулировать новичков и наставников, и объяснит, какие штрафы демотивируют сотрудников.

Чтобы повысить продажи, в 2000 году мы разработали систему мотивации сотрудников коммерческого департамента. Считали: премии и бонусы увеличивают эффективность работы менеджеров по продажам (рисунок).

 Поскольку у разных продуктов — окон и дверей из пластика, дерева и алюминия — разная себестоимость и маржинальность, ввели коэффициенты продаж по пяти направлениям: розничные клиенты (0,02), корпоративные клиенты (0,06), Москва (0,18), регионы (0,22) и товары четырех категорий.

Коэффициент для пластиковых окон составил 0,11, для алюминиевых — 0,08, для деревянных — 0,25, для услуги остекления балконов — 0,17. В конце месяца делили сумму сделок сейлза на коэффициенты по каждому направлению и высчитывали размер бонуса. Через два года подвели итоги. Система мотивации не дала результата. За это время текучесть кадров увеличилась на 20 %.

Мы посчитали: открытая вакансия за неделю приносит компании убыток в 50 тыс. руб. Чтобы исправить ситуацию, провели анализ и выявили пять ошибок, которые демотивировали сейлзов. В статье расскажем, как выплачить премию сотрудникам, чтобы максимально мотивировать их на результат.

  • Стили мышления и мотивация: как руководить рационалами и иррационалами

Что включать в систему KPI

Если включить в KPI более трех критериев: выполнение плана продаж, плана по привлечению новых клиентов, по росту повторных заказов и пр., — менеджеры начнут путаться в системе бонусов. В итоге потеряют интерес к мотивации.

Пример.

 Чтобы заинтересовать сейлзов, ввели новый бонус: за каждую сделку сотрудник получал процент от продаж. Размер премии зависел от категории продукта, стоимости заказа и способа оплаты. Если клиент платил сразу, менеджер получал 5 % суммы сделки, если брал товар в кредит — 0,2 %.

Если заказчик разбивал платеж на три транша, бонус сейлза уменьшался втрое. При перечислении денег частями риски компании росли: клиенты меняли заказы, задерживали оплату или вовсе исчезали. Если менеджер давал покупателю скидку, ее размер вычитали из премии. Новые бонусы запутали сейлзов, они не видели связи между действиями и финансовыми результатами.

Появились слухи: руководство не хочет платить больше, поэтому усложняет схему мотивации.

Решение. Ликвидировали зависимость бонуса от способа оплаты заказа, коэффициенты начисляли только по категориям товаров. Чтобы проверить, понятны ли изменения персоналу, просили пересказать суть — сейлзы справились с задачей. Через три месяца после нововведений увидели результат: продажи выросли в 1,5 раза.

Совет. Чтобы создать логичную и простую систему мотивации, определите ключевые критерии и привяжите к ним вознаграждение. Покажите менеджерам, каких конкретных результатов вы ждете: привлечения новых клиентов, роста средней стоимости заказа и пр.

  • Потеря трудового энтузиазма: как противостоять демотивации сотрудников
  • l&g t;

    Если система мотивации меняется каждые два-четыре месяца, менеджеры перестают ее воспринимать. Поэтому не стоит вводить новшества чаще одного-двух раз в год. Меняйте программу мотивации в межсезонье, чтобы не рисковать продажами на пике активности.

    Пример.

     Мы внедряли систему мотивации для коммерческого подразделения и точек продаж постепенно, раз в три-пять месяцев добавляя новые пункты. Когда ввели бонусы за каждую сделку, персонал одной из 50 точек взбунтовался и перестал работать.

    Решение. На совещании просили начальников отделов продаж оценить новую систему мотивации. Оказалось, 40 % руководителей не нравятся частые перемены. Тогда мы стали менять систему мотивации раз в год. Если сейлзы оставались недовольны, разбирались в причинах. Увидев ошибки, изменения отменяли.

    К примеру, в 2005–2006 годах, когда компания быстро росла, мы набирали новых сейлзов. В точках продаж работали 40–80 % новых сотрудников, которых курировали опытные менеджеры. Премию за сделки делили поровну между стажером и куратором. Однако и новички, и наставники были не удовлетворены таким решением.

    Первым казалось, что их обделяют, а вторые считали: без высокой премии заниматься обучением нет смысла.

    После обсуждения с менеджерами изменили систему мотивации. В первый месяц платили куратору 70 % премии, новичку — 30 %, во второй месяц бонус делили поровну, а в третий 30% премии доставалось наставнику, 70 % — стажеру. Новой системой были довольны и новички, и опытные менеджеры.

    Совет. Если не уверены в новой системе, протестируйте ее на одном отделе или узкой клиентской группе, а потом внедряйте во всей компании. Не забывайте советоваться с менеджерами: расскажите им о планах, попросите обдумать идею, задать вопросы.

    • За что можно давать премию: лучшие схемы мотивации в 2021 году

    Поблажки любимчикам

    Если компания выплачивает бонусы менеджерам и руководителям отделов продаж в разное время, сейлзы пытаются понять причину. Если не находят — задумываются о переходе в другую компанию.

    Пример.

     У нас не было достаточно средств, чтобы начислять бонусы менеджерам и руководителям отделов продаж одновременно. В итоге премии выдавали, когда на счет поступали деньги от клиентов. Скорость выплаты зависела от степени близости руководителя к гендиректору.

    Плюс ко всему премии выплачивали раз в два-три месяца, так как из‑за сложной системы мотивации бухгалтерия не успевала их рассчитать. Случалось так: менеджер заключал контракт на 1 млн руб., а бонусы получал только спустя три месяца, тогда как его руководитель или коллега из соседнего отдела — через месяц.

    В итоге эффективные сейлзы через полгода работы уходили к конкурентам.

    Решение. Решили выплачивать премию всем сотрудникам 15‑го числа каждого месяца. Когда не могли рассчитаться в указанный срок, озвучивали руководителям отделов продаж новую дату и просили донести информацию до продавцов. Каждого работника отдела продаж просили лично приехать за бонусами в центральный офис. Новая система начисления премий сократила текучесть кадров на 33 %.

    Совет. Выплачивайте бонусы и премии в зафиксированный в трудовом договоре срок, причем одновременно всему персоналу. Если не можете выдать бонусную часть зарплаты всем сотрудникам компании сразу, разбейте платежи на две части. При выплате первой половины премии обязательно сообщите сейлзам, когда ждать вторую.

    • 2 ключевых принципа системы управления талантами

    Распределение премий начальником отдела

    Когда в коммерческом департаменте более десяти подразделений, премию на отдел получает руководитель. Иногда топ-менеджеры злоупотребляют положением и выплачивают сейлзам заведомо меньшие суммы.

    Пример.

     Некоторые руководители недодавали подчиненным премию: клали часть себе в карман или обделяли одних менеджеров, чтобы выплатить больше денег любимчикам. О несправедливом распределении мы узнавали случайно — сейлзы говорили об этом, когда увольнялись. Проанализировали ситуацию и поняли: начальники отделов продаж пользуются своим положением в корыстных целях.

    Решение. Чтобы следить за распределением премий, внедрили автоматизированный контроль — бухгалтерские и управленческие программы. На автоматизацию потратили 300 тыс. руб.

    Совет. Чтобы избежать злоупотреблений, перечисляйте деньги каждому менеджеру на карточку или лично приглашайте за бонусом в центральный офис.

    Контролируйте движение средств: минимум раз в год привлекайте в качестве помощников контролеров и аудиторов. Делайте контрольные выборочные проверки по подразделению или группе сотрудников.

    Помните: чем пристальнее контроль, тем надежнее работает система.

    • 4 тенденции в мотивации персонала, которые будут актуальны в 2021 году

    Штрафные санкции

    Репрессивные меры лишают эффективности разработанную систему мотивации. Даже незначительный штраф за опоздание или недочет в документах демотивирует сейлзов. Взыскания, вычеты, удержания могут также стать причиной громких скандалов, разрушить командную работу в отделе, подорвать престиж компании в глазах клиентов.

    Пример.

     Руководители региональных отделов продаж внедряли системы штрафов по собственному усмотрению: вычитали деньги из зарплаты менеджеров за опоздания, неподобающий внешний вид, невыполнение плана продаж, ошибки в расчетах для клиентов и прочие нарушения. Штрафы составляли от 50 до 500 руб. Когда менеджер допускал ошибку в расчете, вычитали соответствующую сумму из премии. Сейлзы были недовольны многочисленными санкциями и увольнялись из компании.

    Решение. Руководитель коммерческого департамента лично объяснял начальникам отделов, как штрафы демотивируют подчиненных.

    К примеру, они не понимают, почему их наказывают за опоздание, если это случилось из‑за поломки автобуса.

    Или почему руководство штрафует их за некачественную покраску древесины, если за эту работу отвечает мастер. В итоге 80 % руководителей отказались от штрафных санкций.

    Совет. Если вы считаете, что сотрудник заслужил наказание — сорвал презентацию для крупного клиента, опоздал на важные переговоры, допустил в документах грубую ошибку, повлекшую судебное разбирательство, — лишите его премии. Это станет уроком для подчиненного. Но не делайте наказания частью системы.

    Помните, систематические мелкие штрафы раздражают менеджеров, вызывают обиду и озлобленность: вы лишаете сейлзов «положенной» зарплаты. Однако отмену премии — не обязательной, а дополнительной части зарплаты — за разовую серьезную ошибку менеджеры воспринимают с уважением.

    Они понимают, что несут ответственность за свою работу.

    Не забывайте: в разговорах с клиентами сотрудники копируют модель общения с начальством. Если руководитель уважительно относится к подчиненным, поощряет инициативу, хвалит за достижения, то и менеджеры ведут себя так же с покупателями.

    Когда руководство настроено позитивно и ищет решение вместе с работниками, то и они в ответ на возражения клиента предлагают пути устранения проблемы и сохраняют самообладание. Если топ-менеджер кричит на подчиненных, сейлзы проявляют агрессию в общении с заказчиками.

    Поэтому, если вы хотите построить клиентоориентированный бизнес, не злоупотребляйте наказаниями и постройте эффективную систему мотивации.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1674-kak-pravilno-vyplatit-premiyu-sotrudniku

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.