+7(499)495-49-41

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Как управлять бизнесом эффективно

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Для того чтобы с успехом управлять бизнесом, в первую очередь, важно понимание правил и законов, по которым он функционирует, предвиденье направленности его развития.

Умение эффективно управлять бизнесом — это искусство правильно определять ситуации, при которых необходимо привлечь того или иного профессионала.

Обычно это такие исполнители как юристы и финансисты, ведь без надежно работающего юридического оформления, анализа, финансовых расчетов, экономического прогнозирования невозможно добиться успеха в управлении бизнесом.

Многие руководители совершают огромную ошибку, пытаясь взять на себя всю наиболее важную и ответственную работу, полагая, что это самое правильное и надежное решение. К сожалению, такие бизнесмены не понимают всей серьезности ситуации — не справляясь с грузом обязанностей, свалившихся на их плечи, они только тормозят развитие дела.

Подобная тактика может серьезно повредить бизнесу, ведь исключение профессиональных исполнителей из управления может повлечь за собой остановку развития всего дела, а иногда и полное разорение.

Необходимо понимать, что у всех людей есть свой предел возможностей, и ни один управленец, даже самый эффективный, не в состоянии сочетать в себе все специальности мира.

Индивидуальный подход

На самом деле профессионализм руководителя определяется умением координировать работу групп людей, распределять обязанности и сроки их выполнения правильно.

Иными словами, эффективность управления бизнесом напрямую зависит от умения оценить и определить ту часть работы и заданий, которую вы вменяете подчиненным, добившись при этом наивысшего качества исполнения.

Помните, что каждый ваш сотрудник является, по сути, уникальной единицей, у которой есть свои сильные и слабые стороны, есть вещи, которые он делает с охотой или же, наоборот, нехотя.

То же самое относится и к руководителю — если вам не удается какая-то часть работы, или же попросту вам не нравится ее делать, то вам следует найти профессионала, который сделает эту работу качественнее и с энтузиазмом.

Организовав правильное распределение ролей, вы сможете добиться качественного управления, которое принесет хорошие результаты. Это позволит и вам заняться делами, которые удаются лучше всего. Но не стремитесь отдать все полномочия в руки исполнителей, главное в этой тактике — не переусердствовать, создавая себе легкие условия. Необходимо определить заранее тот предел, при котором эффективность управления бизнесом может понизиться.

Контроль также является неотъемлемой частью эффективного управления бизнесом. В каждом деле существуют процессы, которые представляют собой определенные схемы, повторяющиеся ежедневно. Это отлаженные механизмы, которые легко регламентируются и поддаются контролю со стороны руководства.

Обладая профессиональными навыками в работе, вы можете обучить подчиненных в этой сфере (нужны ли специалисту курсы дополнительного профессионального образования вам предстоит самостоятельно), а затем проконтролировать эффективность их труда с точки зрения специалиста данной области.

На успешность управления во многом влияет правильная оценка слабых и сильных сторон исполнителя, его делового уровня и потенциала.

Поручайте специалистам такие задания, которые помогут раскрыть их творческий потенциал, усовершенствоваться, развить взаимосвязь с коллективом, укрепить командный дух.

Зная, что вашему работнику нравится выполнять конкретный вид работы, обеспечьте его этой работой, ведь самая сильная мотивация — это любимое дело.

Психологическое давление

Зачастую одно из препятствий на пути к эффективному управлению — это осознание руководителем того, что именно он несет ответственность за весь бизнес и его развитие.

Руководителю трудно переложить часть этого груза на подчиненного, особенно, если отсутствует доверие между ними.

Но если всегда брать ответственность на себя, есть риск, что ваши сотрудники превратятся в полностью контролируемых роботов, выполняющих работу без всякой инициативы и энтузиазма.

Необходимо создать правильную стратегию: передать часть полномочий подчиненному, указать цель, которой ему следует достичь, и таким образом создать мотивацию в виде ощущения значимости сотрудника и активного его участия в рабочем процессе.

Многие считают, что руководителю не стоит перекладывать ответственность на подчиненных, что это его тяжкий крест. В конце концов, нести ответственность за всю компанию — это именно его работа. С другой стороны, если есть возможность повысить мотивацию работников, правильно распределить роли, то есть все шансы на успех.

Только вы решаете, как управлять своим бизнесом, однако, компании растут и развиваются, а значит, появляется больше проблем и вопросов, которые требуют срочных решений. Одному человеку с таким объемом дел не справиться.

Поэтому в систему управления бизнесом должны вноситься поправки — в идеале руководитель берет на себя только решение крупных вопросов, а мелкие и средние дела уходят на обработку к подчиненным.

Правило 20/80

Существует так называемое правило Парето, или правило 20/80, согласно которому 20% футболистов команды обеспечивают 80% результата игры. Проведя параллель к системе управления бизнесом, это означало бы что 20% ваших идей и мероприятий дают 80% результата.

Для лучшего понимания этого правила приведем пример. Трудоголик-руководитель, посвящающий всего себя своему делу, работает день и ночь: бесконечные переговоры, звонки и переписки, встречи. Казалось бы, отдавая всего себя бизнесу, такой руководитель просто обязан преуспеть в своем деле.

Но на практике оказывается, что на действительно эффективное управление бизнесом, на анализ его состояния и решение самых важных вопросов у него просто не остается времени — ведь он уже очень занят решением многочисленных мелких проблем. В соответствии с правилом Парето, 80% работы такого руководителя приносит всего лишь 20% результатов.

То есть, практически время потрачено впустую.

Сформулировав это правило по-другому можно сказать, что 80% всех ваших усилий — это пустая трата времени, сил и финансов, а для того, чтобы сделать управление бизнесом эффективным, вам необходимо научиться определять эти 20% главных направлений в работе, которые смогут дать высокие результаты.

Кто такой менеджер?

Как называется ваша должность? Скорее всего, если вы управляете компанией, то вас называют управляющим или менеджером. Но в наше время менеджером может звать себя практически каждый второй сотрудник — менеджер по продажам, менеджер по рекламе и т.д. Так что же на самом деле входит в понятие «менеджер»?

Менеджер — это человек, который управляет другими людьми, его основная задача — скоординировать работу компании так, чтобы достичь наилучших результатов.

Чем отличается рядовой менеджер от топ-менеджера? Обычный менеджер контролирует каждый шаг своих подчиненных, подробно их инструктирует, показывает, как правильно работать, осуществляет непосредственный контроль над выполнением и качеством выполненной работы. В основном все идеи исходят от него.

Таким образом, его подчиненным не присущи такие черты как инициативность и самостоятельность, они привыкли, что менеджер постоянно участвует в процессе. При таком подходе снижается творческий потенциал сотрудников и их мотивация, что способствует падению эффективности бизнеса.

Успешный же менеджер всеми способами поощряет инициативу, исходящую от сотрудников. Они работают вместе по схеме: идея подчиненного — совместное обсуждение — реализация. Подчиненные не приходят к такому менеджеру с проблемами, они обращаются с идеями, предлагают пути решения.

Если качество идей менеджера и его подчиненного находится примерно на одном уровне, лучше всего принять идею подчиненного.

Таким образом вы смотивируете его на воплощение этой идеи с еще большей кропотливостью и настойчивостью, и, возможно, реализация его идеи повлечет за собой изменения к лучшему.

Менеджер, рассчитывающий всегда только на себя и свои силы, всегда проиграет тому, кто ставит себе цель по максимуму смотивировать подчиненных, развить инициативность и сплоченность коллектива.

У медали две стороны

В жизни все построено на дуализме. Соответственно и в бизнесе все имеет некую полярность. Ваши сотрудники имеют сильные и слабые стороны, а ваша компания может похвастаться и достижениями, и недостатками. Прежде всего необходимо научиться правильно выстраивать приоритеты с учетом многих показателей и характеристик.

Укоренилось мнение, что самая лучшая тактика — это концентрирование внимания на недостатки, тогда как достоинства развиваются без какого-либо участия с вашей стороны. Например, в чем-то вы отличный эксперт, а что-то вам удается выполнять на довольно посредственном уровне.

Замечали ли вы когда-нибудь, что всегда оказывается в центре вашего внимания? Правильно. Ваше внимание сосредоточено на недостатках, они отнимают все ваши усилия, становятся предметом ваших забот.

Такая стратегия не может не сказаться на эффективности управления бизнесом.

Сконцентрировавшись на недостатках, вы непродуктивно расходуете свою энергию, теряете веру в себя и свои силы, тем самым снижая ваш потенциал — творческий и физический.

С другой стороны, акцентируя внимание на сильных своих сторонах и достижениях, вы можете повысить самооценку, усовершенствовать себя, стать настоящим лидером в коллективе и управлении бизнесом.

Другими словами, вы можете преуспеть только там, где задействованы сильные стороны вашего дела, ваши личные преимущества и профессиональные навыки ваших сотрудников. Всегда помните, что у каждой медали есть две стороны, и если вам не удается преуспеть в одном, вам обязательно удастся чего-то достичь в другом.

Главное правило — избавиться от привычки анализировать недостатки и искать способы их исправления, эта концепция сработает только против вас, отняв много времени и средств. Лучше меняйте приоритеты.

Необходимо уметь распознавать свои достоинства и сильные стороны своих подчиненных, развивать их, иначе есть риск получить упущенные возможности.

Микроклимат в коллективе

В нашем обществе, к сожалению, принято выпячивать недостатки наружу, обсуждать проблемы и уязвимые места, а не сильные стороны и достижения. В бизнесе эта особенность может сказаться на психологическом климате в коллективе и чувстве корпоративности, основополагающем факторе эффективного управления.

Каждая отдельная фирма представляет собой живой организм, состоящий из подразделений, людей там работающих, отношений между подразделениями и внутри них, деловых связей и т.д. Часто можно наблюдать ситуации, когда эффективность управления в бизнесе идет на спад из-за неблагоприятной психологической обстановки в коллективе.

Не обманывайте себя, что отношения между сотрудниками никак не отражаются на рабочем процессе, если вы не учтете этот момент, то рискуете потерять рычаги управления компанией. То, какой микроклимат установится в вашем коллективе, зависит только от вас, и, в первую очередь, от ваших отношений с подчиненными.

Ведь именно ваше поведение будет для них показательным и задаст необходимый психологический настрой.

Вы должны стать частью коллектива, если хотите стимулировать инициативность и ответственность со стороны своих сотрудников. Вы можете создать комфортные рабочие отношения в коллективе и таким образом предотвратить многие проблемы без дополнительных затрат: тактичность и внимание ничего не стоят, но дают действительно огромный эффект.

Подбор кадров

Но все же иногда создать правильный микроклимат в коллективе довольно трудно. От чего это зависит? Всем известное выражение «Кадры решают всё» следует воспринимать как руководство к действию. Ведь на самом деле, задача подбора кадров требует к себе самого серьезного подхода, правильно подобранные сотрудники — один из ключевых компонентов успеха.

Условия поиска и подбора персонала варьируются в зависимости от компаний, здесь нет единого рецепта. Необходимо быть хорошим психологом, чтобы определить, с кем из кандидатов вам будет в дальнейшем легко работать, а также отличным специалистом — чтобы оценить деловые качества соискателя и его профессионализм.

Тщательно изучите личное дело каждого кандидата, обратите внимание на его опыт работы, на профессиональную подготовку. Не думайте, что личное собеседование — пустая трата времени.

В первую очередь оно дает вам шанс определить ваше личное отношение к потенциальному подчиненному. Если вы чувствуете, что этот человек вам неприятен, скорее всего, вам не удастся в будущем работать эффективно вместе.

В таком случае, лучше отказаться от его услуг.

Один в поле не воин

Важно, чтобы в коллективе кто-то вас поддерживал, ищите тех, кто продвигает схожие с вашими идеи, старайтесь иметь как можно больше союзников. При этом не спешите обозначать в коллективе свое особое отношение к таким людям, не выделяйте их и не показывайте их особое положение. Это может сказаться на микроклимате коллектива в негативную сторону.

Вы как руководитель управляете большим потенциалом, который имеет возможность как улучшить вашу компанию, так и разрушить ее. Необходимо помнить еще об одном элементе, помогающему добиться развития, — соперничестве.

Стремление быть лучшим, тщеславие, чувство соперничества заложены в каждом человеке. Ваша цель — использовать это по максимуму.

Создайте условия для здоровой конкуренции внутри коллектива, придумайте правильную систему поощрений, в общем, сделайте все, чтобы приходя на рабочее место, ваш подчиненный был заинтересован в том, чтобы выложиться по максимуму.

Не забывайте, что амбиции — это основа успешной работы человека. Учитывая сильные и слабые стороны ваших сотрудников, вы должны распределять задачи таким образом, чтобы достичь наилучшего результата.

Введите систему поощрений, самоотдача ваших подчиненных должна быть вознаграждена; не справляющихся со своими обязанностями наказывайте вплоть до увольнения.

Все, что вам нужно, это организовать честное соперничество, которое основывается только на том, насколько сильно сотрудник выложился в рабочем процессе. Поэтому не переусердствуйте и не создавайте благоприятное поле для сплетен и интриг.

Откройте дорогу молодым специалистам, правильно сформированный коллектив должен состоять как из опытных мастеров, так и из свежих кадров, которые полны новых идей. Организуйте работу ваших подчиненных так, чтобы молодые кадры переняли опыт у старших, а в свою очередь более опытные сотрудники вдохновились на новые идеи и свершения.

И не забывайте о том, что самый важный элемент повышения уровня профессионализма — это самосовершенствование.

Татьяна Командирова

Источник: https://constructorus.ru/finansy/kak-upravlyat-biznesom-effektivno.html

Разгрузка собственника: как владельцу бизнеса найти СЕО и передать ему дела

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

10.11.2016

Знаете ли вы, что Россия занимает одно из лидирующих мест среди европейских стран с самой высокой текучкой СЕО? Из-за чего компании терпят миллионные убытки, если вообще не становятся кризисными. Где найти хорошего генерального директора? Как ему передать дела компании? Сможет ли он сделать ее успешной? Эти вопросы являются для собственника самыми животрепещущими.

1. Зачем нанимать CEO?

Причины для привлечения внешнего управляющего могут быть самые разные, но в основном это:

  • Смена собственника – прежний владелец или один из собственников успешно управлял компанией, но решил продать компанию (или свою долю). Михаил Иванов, сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер», на протяжении девяти лет управлял издательством, превратив его в лидера рынка деловой литературы. Но в 2014 году Михаил с семьей переехал в США и вынужден был расстаться с любимым детищем. Новый акционер не планировал заниматься управлением, поэтому назначил генеральным директором Артема Степанова, который работал в издательстве с момента основания.

Наша компания занимается подготовкой к передаче, выстраиванием системы владельческого контроля, минимизацией рисков, подбором и вводом в работу наемного управляющего

  • Желание собственника «отойти от дел» – создавая и развивая компанию, собственник работал днем и ночью и банально устал, или у него появился новый проект. Как считает Николай Калмыков ,  директор экспертно-аналитического центра при Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) : «Возможно, у предпринимателя есть другие бизне- интересы, и нет возможности посвятить все время одному только проекту. Также, кто-то может отлично запускать бизнес, но быть не самым хорошим управленцем бизнес-процесса».

На самом деле, есть такая категория людей, «люди-стартапы», которые ненавидят рутину; они фонтанируют идеями, легко затевают новые проекты, но, едва достигнув успеха и стабильного дохода, придумывают что-то новое.

К тому же часто создатели компаний с таким энтузиазмом отдаются делу, что страдают от эмоциональных перегрузок. Человек с истощенным эмоциональным ресурсом чаще ошибается.

Также могут возникать проблемы с близкими из-за того, что человек посвящает себя исключительно работе.

  • Необходимость разделения стратегического и оперативного управления – с ростом компании владельцу становится все сложнее выполнять все управленческие функции, и нередко операционная работа лишает владельца компании возможности тщательно продумать стратегию развития, заняться созданием новых продуктов и наладить более тесные контакты с клиентами и партнерами.

Владельцу бизнеса стоит нанимать CEO в случае, когда уровень собственной физической загруженности владельца тормозит нормальный ритм работы всей компании.

Если 3-4 раза в неделю вы извиняетесь перед партнерами или своими сотрудниками, что не успели в ранее оговоренный срок просмотреть присланный файл, завизировать документ, согласовать макет – время крепко задуматься о делегировании полномочий пришло.

Ведь цель любого коммерческого проекта – прибыль, и быть узким горлышком на пути собственного денежного потока – плохая история для предпринимателя.

2. Какой CEO вам нужен?

По мнению Владимира Коровина, основателя Центра Деловых Инициатив, некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это одна из самых коварных угроз для бизнеса. Коварство заключается в том, что далеко не каждый собственник: а) осознает эту проблему;  б) способен своевременно на нее отреагировать; 

в) способен ее решить. 

Основная ошибка, которую совершает собственник, – стремление найти своего двойника, со схожими способностями и привычками. На самом деле, намного эффективнее вы будете взаимодействовать с человеком, который умеет то, что не умеете вы, то есть, дополняет вас.

Сара Блейкли, основатель компании нижнего и постельного белья Spanx, мечтала о новых линейках продуктов, но никак не могла найти время для их разработки, поскольку не справлялась с логистическими проблемами компании.

В 2002 году она привлекла Лори Энн Голдмэн в качестве консультанта по управлению складскими запасами, но уже через несколько месяцев предложила ей стать генеральным директором Spanx.

Свое решение Блейкли объяснила тем, что Лори Энн Голдмэн за короткое время сумела «заполнить все пробелы, и компания стала работать, как хорошо смазанный, отлаженный механизм.

Ицхак Адизис выделяет четыре функции руководителя: производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интеграция (I). Даже самый сильный управленец не может владеть всеми этими функциями на высоком уровне. Поэтому владельцу, прежде всего, важно понять, в чем именно силен он сам, и попробовать найти того, кто сможет качественно выполнять остальные функции.

Вы постоянно придумываете что-то новое (E) и считаете, что главное в бизнесе – это команда (I)? Тогда вам просто необходим управляющий, который с удовольствием работает с бумагами (A) и силен в производственных процессах (P).

Еще до начала поиска специалиста важно определиться: кого вы ищите генерального директора или исполнительного. Генеральный директор – это более автономная должность, а исполнительный – человек, который занимающийся преимущественно оперативным управлением.

Затем важно понять, какие приоритетные задачи предстоит решить CEO: выход на стабильную прибыль, антикризисное управление, выход на зарубежные рынки, слияние с другой компанией…. Для решения разных задач нужны разные люди.

Возможно, что генеральные директора будут меняться вместе с бизнесом.

В рамках нашей услуги мы поможем определиться: какой СЕО вам нужен.

3. Как искать генерального директора или CEO?

Не столь важно, каким образом вы будете искать CEO, с помощью кадрового агентства, сарафанного радио или объявлений на сайте о работе.

Главное не забывать о двух простых правилах:
Правило 1: нанять эффективного топ-менеджера за зарплату рядового специалиста невозможно, поэтому определение адекватного размера зарплаты и мотивационного пакета будущего руководителя – важный момент в подготовке к поиску CEO.

Не стоит забывать, что генеральный директор не только эффективно управляет самой компанией, но и несет ответственность как перед собственником, так и перед государственными органами. При этом, около 90% вакансий генерального директора с сайтов HeadHunter и Superjob предлагают заниженные зарплаты.

Правило 2: самый высокооплачиваемый, титулованный, успешный в прошлом руководитель не подойдет для вашей компании, если ему непонятна миссия компании, и он не разделяет систему ценностей команды. Лучше сразу добавить определенные требования в описание вакансии, чем бесконечно искать подходящего кандидата.

В описании требований к вакансии руководителя компании-производителя органического корма для домашних животных, Castor & Pollux's было необычное требование: «Соискатель должен иметь домашнее животное». По мнению владельцев, только человек, у которого есть кошка или собака, способен понять миссию компании.

Чтобы составить представление о системе ценностей и стиле руководства кандидата на должность, полезно поговорить с ним на нерабочие темы: вспомнить детство, спортивную команду колледжа и побеседовать на тему путешествий.

4. Наша методика подбора генерального директора

Центр Деловых Инициатив разработал собственную методику найма генерального директора. Она подразумевает шесть последовательных шагов:

Шаг 1. Подготовительная работа. В два этапа. На первом этапе руководителю нужно сформировать образ «идеального» ТОП-менеджера, которому будущий наемный директор должен максимально соответствовать.
Шаг 2. Размещение вакансии по разным каналам – своими силами или с помощью рекрутинговых агентств.

  В объявлении необходимо указать все то, что вы продиагностировали и разработали в ходе первого шага: какой вам нужен человек, для чего он вам, что ему нужно делать и сколько вы готовы ему платить. Обращаться в агентство целесообразно в том случае, если вы не хотите светить название компании на рынке труда.
Шаг 3.

Обработка откликов  Эффективный и быстрый тест – задать кандидату вопрос: «Ваше видение компании со стороны?». Это одна из компетенций, которой должен владеть генеральный директор. Некоторые дают определенный «срез» по компании со стороны, уже показывая свой профессионализм.

Они не просто рассказывают о том, что умеют, но и показывают это на практике, проводя диагностику компании. 

Шаг 4. Личные собеседования 

Обычно такое собеседование длится час.

Шаг 5. Углубленная оценка

Хорошая практика – пригласить кандидата в компанию на 1-3 часа. Для профессионала этого достаточно, чтобы понять на поверхностном уровне, что именно происходит в компании, с чем ему придется столкнуться.

Шаг 6. Введение в работу На этом этапе остается один человек. И здесь уже вопрос смелости руководителя – сразу дать ему в руки все полномочия по управлению компанией, или пошагово вводить в курс дела. Это зависит от склада характера и от рисков, которые возможны, если человек все-таки не подойдет. 

Более подробно о методике найма генерального директора Центра Деловых Инициатив вы можете прочитать в статье «Двое у руля: как нанять компетентного директора»

5. Как передавать дела?

Если есть возможность, не стоит передавать дела быстро. В случае назначения CEO из числа сотрудников компании, выделите несколько месяцев на подготовку и постепенную передачу дел.

Если вы наняли человека со стороны, максимально используйте испытательный срок, чтобы, во-первых, произвести смену власти в компании максимально спокойно и эффективно, а во-вторых, окончательно убедиться в правильности своего выбора.

Ильгиз Валинуров, директор и основатель Академии Рекрутинга, считает, что безболезненно пройти процесс передачи полномочий наемному управляющему практически невозможно: «Проблема при передаче полномочий наемному топ-менеджеру возникает в большинстве случаев. Это связанно с недостаточным доверием к новому сотруднику». Валинуров полагает, что несколько месяцев – слишком недолгий срок для передачи дел и уверяет, что нужно около трех лет для смены руководства в компании.
 

Как ввести директора в курс дела и передать ему  компанию за две недели, – вы можете узнать из статьи Владимира Коровина 

В любом случае, важно заранее решить, через какой срок вы готовы позволить новому руководителю работать самостоятельно. И, как бы сложно вам ни было, избегайте тотального контроля над работой CEO. Иначе все поиски, подготовительные мероприятия окажутся бесполезными, а вы, как и прежде будете руководить компанией и при этом платить немалые деньги формальному руководителю.

Вывод:
По статистике  большинство нанятых в этом и прошлом году генеральных директоров не задерживаются на своей должности больше года. Причина такой ротации, как правило, профессиональное несоответствие занимаемой должности. И в результате, компания несет большие убытки. Процесс найма нельзя пускать на самотек, важно действовать в соответствии пошаговой методики.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/razgruzka-sobstvennika-kak-vladeltsu-biznesa-nayti-seo-i-peredat-emu-dela.html

Передача бизнеса в управление наемному менеджеру Плеяды

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать
Продолжительность обучения по программе 16 – 28 ак. час.Обучение проходит только индивидуально или в мини-группе (2-3 чел)  

Любой основатель бизнеса рано или поздно задумывается о передаче его в управление наемному менеджеру или своим наследникам, что является частным случаем, и требует практически тех же подготовительных шагов и обучения.И начинается трудный процесс принятия решений и действий под названием: «Выход из бизнеса с сохранением доходов от него». И в этот момент незнание основных правил и “подводных камней” данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам.Программа «Передача бизнеса в управление наемному менеджменту» в нашем портфеле программ появилась по запросам собственников бизнеса и ее главная цель – показать собственнику риски при прохождении процедуры передачи бизнеса и после ее завершения и способы избегания (смягчения) этих рисков.Программа показывает основные зоны внимания при передаче бизнеса: от честного ответа на вопрос: «Почему я решил это сделать?» до способов снижения сопротивления сотрудников компании новому руководителю.В зависимости от размеров бизнеса перед собственником, передающим свой бизнес в чужие руки стоят разные задачи и соответственно программа курса отражает эти отличия.Управление деятельностью (оперативное управление) :Управляющий (он же владелец) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, за их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании.Управление развитием:В данном случае собственник полностью передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса.Управление инвестициямиЭта модель предполагает максимальную отстраненность собственников от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием компании. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора.В результате обучения выпускник курса получает четкие представления:- готов ли он и его компания к передаче руководства в другие руки;- что нужно сделать собственнику для того чтобы повысить успешность выхода из оперативного управления бизнесом;- как он может продолжать влиять на бизнес и контролировать его;- как создать условия для дальнейшего развития бизнеса.Практичность и применимость знаний гарантирует высококлассная команда из 4 преподавателей-практиков. Все они знают этот процесс не понаслышке, так как участвовали в нем либо в качестве собственников и ТОП-менеджеров, либо в качестве консультантов сопровождающих процесс. Курс разработан как для тех, кто уже точно решил выйти из оперативного управления своим бизнесом, так и для тех, кто думает об этом как о своем будущем. Также курс будет полезен группе собственников, если один из них является управленцем их бизнеса, а остальные в этом бизнесе только собственники, желающие контролировать свой бизнес.
Программа обучения:1. Организационный аспект (8 ак. час)- Логика развития бизнеса и необходимость разных людей во главе компании в разные этапы ее жизни, – Мотивы передачи и сценарии развития событий – Роли: собственник – владелец бизнеса – ТОП менеджер. Их цели, обязанности и функции – Владелец бизнеса – это должность! Варианты роли собственника после выхода из оперативного управления – Варианты закрепления функций, связанных с интересами собственников в организационной структуре- Анализ ситуации в компании «как есть» с точки зрения рынка (клиенты, партнеры и т.д.) и общего управления (организационная структура, формализация систем управления финансами, персоналом и т.д.)

– Проблемы, возникающие при передаче управления наемному менеджеру
– Формулирование целей бизнеса для наемного менеджера

2. Финансовый аспект ( 8 ак. час)

– Подготовка бизнеса к дистанционному управлению. – Цели собственников. Цели менеджеров. – Координация целей компании. – Определение целевых и индикативных KPI. Смысл и значение показателей. – Анализ системы финансового управления компанией.

– Финансовая диагностика деятельности компании (какую компанию мы передаем в управление). 

3. Юридический аспект

– Подготовка компании к дистанционному управлению: эффективная и управляемая организационно-правовая структура и система органов управления компанией соглашение соучредителей разработка корпоративных документов (Устав, внутренние документы), закрепляющие распределение полномочий – Формирование органов управлении (требования к кандидатам, порядок, формы, условия договоров) – Контроль деятельности наемного менеджера: обязательный и инициативный аудит, функции финансового контролер, ревизионная комиссия, отчетность менеджмента) – Негативные последствия: превентивные меры и ответственность наемного менеджмента (вывод активов, хищения, откаты, параллельное ведение бизнеса, захват бизнеса, налоговые правонарушения, банкротство)

– Урегулирование споров, гражданско-правовая и уголовная ответственность, судебная практика

4. Личностный аспект ( 6 ак. час)

– Внутренние барьеры для выхода из оперативного управления: их источники и способы реагирования – Матрица поведенческих типов. Как правильно подобрать наемного менеджера. Как подготовить коллектив к входу нового управленца – Формирование доверия между собственником и управленцем, как основа их взаимоотношений

– Поднятие уровня ответственности за действия собственника по отношению к компании

5. Итоговое решение. Риски (6 ак. час + время на самостоятельную работу) – Оценка готовности собственного бизнеса к процедуре передачи

– Устав проекта «Выход из оперативного управления компанией»

Можно взять для обучения первые 2 модуля , затем сделать перерыв, и …
продолжить обучение, если решение о передаче бизнеса осталось неизменным.

Стоимость индивидуального обучения 1800руб/ ак.час

Стоимость обучения в мини-группе (2-3 чел) 950 руб/ак. час

Остались вопросы? Мы Вам перезвоним и ответим на все Ваши вопросы.

Наши контакты: 350000, г. Краснодар, ул. Карасунская, 82/1, 2- этаж

Тел.: +7(928)401-56-77, +7 (861)274-32-38

E-mail: pr@pleade.ru

Доверяй, но проверяй: как уберечь бизнес от директора-мошенника

Как передать бизнес наемному руководителю и при этом продолжать эффективно его контролировать

Оформляются на родственников или знакомых наемного директора. Скидки и отсрочки, которые получает подставной контрагент, обосновываются его надежностью. За несколько лет управленец может перевести в «подручные» фирмы все контракты работодателя.

В нашей практике был случай, когда топ-менеджеры торговой компании организовали интернет-магазин по продаже продукции своего работодателя по демпинговым ценам.

Пресечь мошенничество помог случай: генеральный директор обнаружил на сайте незнакомого магазина продукцию, полностью совпадающую с линейкой товаров своей фирмы. Однако юридически доказать вину злоумышленников не удалось.

Чтобы предотвратить подобные случаи, нужно придерживаться следующих правил:

1. В уставе фирмы, трудовых или гражданско-правовых договорах с топ-менеджерами необходимо ввести ограничение на участие в деятельности конкурирующих компаний и поставщиков в течение всего срока работы и не менее трех лет после расторжения трудового контракта

2. При приеме управленца на работу следует собрать сведения о его ближайших родственниках и знакомых и периодически проверять, какие компании им принадлежат

3. Не работать с компаниями, которые не раскрывают бенефициаров

4. Регулярно менять поставщиков и руководителей отделов закупок-продаж, организовать закупочный комитет (по возможности лично им руководить) и запретить предоставлять скидки и отсрочки без согласования с собственником

5. Лично проверять отчет продаж, ввести личную ответственность руководителей за поставку товаров неблагонадежным фирмам, раз в квартал проводить сверку с контрагентами, поручая подписывать акт сверки людям, не связанным с отделом продаж. Использовать метод «тайного покупатлея» — приобретать в своей фирме продукцию под видом клиентов, предлагая менеджерам «особые» условия.

Компании-клоны

Если вы отдадите директору все полномочия в компании, то противостоять мошенничеству будет практически невозможно. Вот пример. В 2006 году английский бизнесмен открыл в России филиал крупной международной компании, во главе которого поставил управленца из известной английской семьи с хорошей репутацией.

Спустя четыре года управленец вдруг отказался предоставить владельцу отчеты о деятельности фирмы, сообщив по телефону о своем увольнении. Собственник примчался в Россию и обнаружил, что директор зарегистрировал на оффшор компанию, куда перевел всех сотрудников и контракты с клиентами.

Обращение в суд к чему не привело, бизнес был потерян.

Предотвратить подобные казусы как и в предыдущем случае помогут ограничение на участие топ-менеджера в деятельности конкурентов и поставщиков, отказ от работы с фирмами, не раскрывающими бенефициаров, сбор данных о родственниках управленца и отказ от полного делегирования полномочий.

Откаты

Коммерческий подкуп (ст. 204 УК РФ) карается лишением свободы как дающего — до трех лет, так и берущего до семи лет, но в нашей стране эта статья применяется редко. Владельцы компаний тихо избавляются от мошенников, многие вообще одобряют откаты при сбыте своей продукции, а подчиненные воспринимают этот сигнал как разрешение.

Побороть откаты помогут следующие меры:

1. Предупредить всех сотрудников о запрете откатов и взяток

2. Выплачивать напрямую владельцам компаний-контрагентов ретро-бонус как официальную замену откату

3. Лично обсудить полный отказ от откатов с собственниками компаний-контрагентов, а также включить во все контракты пункт о полном отказе от этой практики.

Фиктивные услуги

Генеральный директор может подписать с дружественной компанией договор на оказание услуг на серьезную сумму, а после его увольнения долги перед этой компанией придется гасить вам.

Чтобы подобное не произошло:

1. Включите в устав компании и трудовой договор с генеральным директором ограничения, не позволяющие ему совершать сделки в отношении нематериальных услуг, займов, сделок с недвижимостью и основными активами, а также иные сделки, выходящие за пределы обычной хозяйственной деятельности без одобрения собственников.

2. Упомяните эти ограничения во всех договорах, а также на сайте компании

Как не стать жертвой мошенников

В заключение приведем несколько общих правил, помогающих предотвратить мошенничество наемного топ-менеджера:

Мотивация и прозрачность

Один из самых эффективных методов борьбы с мошенничеством – личный пример нетерпимости по отношению к неправедной наживе. Заключение договоров, наем сотрудников, налоговые выплаты должны быть прозрачны и легальны. Если компания с одобрения собственника практикует «серую» растаможку, «однодневки», «прокладки» и «обнал», то директор и сотрудники будут считать это нормой, а не преступлением.

Служба безопасности

В мире считается нормальной практикой отчислять на обеспечение безопасности фирмы от 5% до 15% валовой выручки.

Наладьте постоянный контроль всех внутренних данных, поиск и проверку информации о клиентах, контрагентах и поставщиках, установите систему защиты от потери данных (Data Loss Prevention, DLP), которая защитит информацию компании от утечки или кражи, а также проведет анализ эффективности работы персонала.

Организационные и оперативные мероприятия

Разбейте полномочия управленцев на части, проводите ротацию кадров, это поможет предотвратить возможный сговор между сотрудниками и клиентами-поставщиками. Штрафуйте за нарушение внутренних инструкций и правил.

Не следует забывать про проверки компании под видом контрагентов и клиентов, а также личные проверки собственниками подозрительных и «узких» мест, где трудно контролировать ситуацию полностью – региональных представительств, продаж на выезде, а также крупных сделок.

Некоторые владельцы полагают, что проблему мошенничества можно решить, передав наемному менеджеру долю в компании или заключив договор опциона.

Однако часто это только осложняет ситуацию: если передаваемая доля в компании маленькая, она может вызвать обиду у человека, а с большой долей никто расстаться не готов. Главное понимать, что включение менеджера в состав владельцев компании – процесс необратимый.

При этом нужно помнить, что передача акций в акционерном обществе менее рискованна, чем передача долей в ООО. Акционер с пакетом акций в размере менее 10% не сможет причинить значительных неудобств обществу, поскольку с акциями трудно что-либо сделать, кроме как продать.

Владелец доли любого размера в ООО получает доступ ко всей информации в обществе, а также может подать заявление о выходе из общества и потребовать выплаты ему стоимости доли.

Защититься от мошенничества на 100% нельзя, но минимизировать риски можно.

Поводом для возникновения мошеннических действий, согласно теории Дональда Кресси, являются три условия: необходимость или давление обстоятельств (motive), возможность (opportunity) и обоснование или оправдание (rationalization). Задача владельца – постараться создать условия, при которых у директора не будет возможностей для совершения мошенничества и оправданий.

Источник: http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/251629-doveryai-no-proveryai-kak-uberech-biznes-ot-direktora-moshennika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.