+7(499)495-49-41

Как мотивируют консультантов

Содержание

Мотивация продавцов-консультантов

Как мотивируют консультантов

  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
  • strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_validate() should be compatible with views_handler::options_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
  • strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_submit() should be compatible with views_handler::options_submit($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
  • strict warning: Declaration of views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() should be compatible with views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator.inc on line 0.
  • strict warning: Declaration of views_plugin_style_default::options() should be compatible with views_object::options() in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc on line 0.
  • strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_validate() should be compatible with views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
  • strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_submit() should be compatible with views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
  • strict warning: Declaration of views_handler_argument::init() should be compatible with views_handler::init(&$view, $options) in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument.inc on line 0.
  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
  • strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/superiorseller.com/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.

Интерес к работе падает, если её выполнение не подкрепляется постоянным “лакомством”

Продавцы – не менее важный для компании персонал, чем директор. Именно продавцы делают продажи. От эффективности их работы зависит успех всей компании.

Поэтому руководителям организаций разрабатывается система мотивации продавцов-консультантов, которая повышает заинтересованность сотрудников в эффективной работе.

Мотивация продавцов-консультантов: виды

Некоторые руководители искренне верят только в силу финансовой мотивации. Другие полагаются на нематериальные активы, так как понимают, что в случае финансовой мотивации продавца легко переманит любая компания, которая предложит ему больше денег.

На самом деле для сотрудника одинаково важна как материальная, так и нематериальная система мотивации. Каждый сотрудник стремится к определенной цели, и работа является для него средством её достижения.

При этом, конечно, стабильная высокая зарплата – это мощный мотивирующий фактор. Думая над тем, как должен работать продавец-консультант, многие руководители упускают из виду то, что очень важно для эффективной работы.

Это мотивация продавца-консультанта, или внешнее и внутреннее побуждение к деятельности для достижения целей, интерес к этой деятельности и способы создания этого интереса. Сегодня в управлении используются такие виды мотивации, как:

  1. Деньги;
  2. Личная выгода;
  3. Личная убежденность;
  4. Долг.

Мотивация продавца-консультанта: деньги

Сегодня директор, который мотивирует сотрудников исключительно деньгами, – это не редкость. Это наиболее простой способ, но далеко не самый эффективный по нескольким причинам:

  • Сотрудник может легко уйти в другую компанию в случае предложения более высокой зарплаты;
  • Часто продавец-консультант с мотивацией «Деньги» игнорирует интересы покупателей, что может быть причиной напряжения и ухода клиента к конкурентам;
  • Отсутствие лояльности к своей компании;
  • Спад эффективности работы в случае отсутствия денежной выгоды.

Лучший продавец-консультант не может быть мотивирован деньгами.

Личная выгода как мотивация сотрудника

Чуть более высокая мотивация – это личная выгода, то есть присутствие прочих выгодных для сотрудника условий, кроме денег. Например, удобное расположение офиса, оплата топлива и мобильной связи, служебный автомобиль и пр.

Зацикливание только на личной выгоде существенно ограничивает карьерный рост продавца-консультанта, так как при этом сотрудник старается не выполнять работу, которая не приносит этой выгоды.

Личная убежденность как мотивация сотрудника

Продавец-консультант с мотивацией “личная убежденность” является более ценным для компании, так как он в большей мере ориентирован на работу для компании, чем на получение выгоды. Ему интересна работа, он искренне стремяться развиваться в выбранном направлении и получать новые знания, и только потом – выгоду.

Такие сотрудники готовы переносить вместе с компанией все кризисы и затруднения. У них более развито командное чувство, чувство ответственности за свою компанию.

Долг как вершина мотивации сотрудников

Сотрудник, мотивированный “долгом”, готов вносить существенный вклад в развитие компании, переносить все тяготы и брать на себя все необходимые обязательства. Как правило, этим уровнем мотивации обладают сотрудники более высоких должностей.

Но руководители могут воспитать такую мотивацию среди продавцов-консультантов, и тогда эффективность их работы существенно повысится. Продавец-консультант, работающий за идею, это редкость, но в то же время это самый  ценный сотрудник в компании. Переманить такого специалиста невозможно.

Источник: http://superiorseller.com/motivatsiya-prodavtsov-konsultantov

Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше

Как мотивируют консультантов

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

  • Как в магазинах «Алфавит» мотивируют персонал с помощью рейтинга
  • Адреналин вместо денег: опыт сети магазинов Enter
  • За какие достижения продавец магазина молодежной одежды «Провокация» может стать директором

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж.

В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов.

В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Популярны конкурсы между сотрудниками на самый большой чек или на самую высокую продажу товаров определенного артикула. Победители получают индивидуальные призы – например, путевку за границу, планшетный компьютер, фотоаппарат, оплачиваемый отгул.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый).

Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду».

Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя.

Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова — Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду.

Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети.

Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары.

Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей.

Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.).

Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Коллективный бонус за достижения магазина. Как только магазин переходит порог рентабельности, небольшой процент выручки начисляется в его премиальный фонд.

Премия распределяется с учетом персонального вклада каждого в полученный результат – на основе внутреннего рейтинга.

Чтобы улучшить показатели своих магазинов, сотрудники периодически стараются сами проводить промоакции в дополнение к общесетевым акциям рекламного отдела: например, устраивают лотереи и конкурсы для покупателей, принимают участие в городских праздниках.

Так, по инициативе сотрудников нашей сети в одном из городов прошел День покупателя. В магазинах играла музыка, детям раздавали шарики, а взрослым – билеты на лотереи, серебряные дисконтные карты и т. д.

В другом городе сотрудники провели конкурсы «Забрось ботинок» и «Рисунок на асфальте» – положительные эмоции и хорошее настроение покупателей были отличной рекламой.

А в подмосковном Павловском Посаде управляющая магазином организовала «забег на шпильках»: посмотреть на это пришло 700 человек, в забеге участвовали 25 девушек. Такие, не навязанные сверху, мероприятия проводятся с душой, поэтому и отдача от них намного выше.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

строится на коэффициенте эффективности сотрудников, учитываются отработанные за день часы, количество проданных пар и размер выручки.

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар.

Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне.

Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться.

Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья.

Тем не менее он успел продать несколько пар.

Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным.

Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно.

В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять.

Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям.

Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями.

Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами.

Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян — Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва

Мы поощряем продавцов за помощь в продвижении бренда

В первый день работы наш продавец может выбрать себе подарок из ассортимента магазина.

Мы продаем модную одежду и аксессуары с яркими забавными принтами и надписями, и такие вещи нравятся молодежи – а это и наши продавцы, и покупатели.

Делая такие подарки, мы повышаем лояльность сотрудника и обеспечиваем дополнительную рекламу своей продукции. Внедрять систему подарков рекомендуем и всем нашим франчайзи.

Особо мы поощряем продавцов за помощь в продвижении марки. Наши франчайзи дважды в месяц проводят планерки, на которых сотрудники могут предлагать свои идеи развития бизнеса и повышения продаж. Интересные задумки внедряются, их авторы поощряются премиями (10–15% оклада).

Сотрудники не раз придумывали дизайн принтов, лучшие из которых сейчас украшают наши футболки. Несколько раз продавцы в регионах помогали компании стать спонсором молодежных вечеринок, и в результате повышалась популярность бренда у целевой аудитории.

Однажды новый работник нашего тульского магазина помог компании стать партнером при организации городских спортивных соревнований и клубных вечеринок; также благодаря его активности наши рекламные материалы появились в самых посещаемых кафе. В результате в Туле продажи увеличились в два раза.

Примерно так же вырос и доход сотрудника, когда через несколько месяцев после трудоустройства региональный представитель назначил его директором магазина.

Редакция журнала “Генеральный директор”

Источник: https://delovoymir.biz/kak-motivirovat-prodavcov-roznichnogo-magazina-chtoby-oni-rabotali-luchshe.html

Мотивация продавца магазина: все проще, чем кажется

Как мотивируют консультантов

Знаете какое наше самое нелюбимое занятие в консалтинге розничных магазинов? Нет, не отчетность! И не придумывание новых маркетинговых акций! Самое нелюбимое занятие – это мотивация продавцов магазина! Даже не потому что нам постоянно приходится придумать индивидуальную мотивацию к магазину, а потому что после внедрения, по практике, нам приходится постоянно искать новых продавцов на освободившуюся должность.

Представьте себе, представьте себе

Вот Вам типовая ситуация, продавец работает в одной компании много лет, труд его оплачивается по стандартной схеме– оклад + процент, всё бы ничего, но тут приходят какие-то ребята и начинают устанавливать какие-то планы продаж, внедрять конкурсы для персонала и в принципе зажимать со всех сторон.

Мысли у продавца одни — послать всех и уйти из такого, недружелюбного к персоналу, магазина. Правда, удивительно, что после всех наших нововведений, продажи магазина возрастают на 30, 55 и даже 150%. И правильная мотивация продавца магазина – это, наверное, половина или даже больше половины успеха. Ровным счётам как на войне, половина успеха зависит от мотивации солдат.

Кстати, сейчас будет неприятный момент для работников, но очень приятный для владельцев магазинов. При введении новой мотивационной схемы, старые продавцы или начинают лучше продавать, или увольняются.

А это значит, что можно взять новых уже на меньшую зарплату, но отработанную мотивационную схему. И можете не бояться потери старых сотрудников.

К примеру, сейчас в Москве по данным Head Hunter на вакансию “Продавец магазина” 28 резюме и, наверняка, среди них есть ценные кадры.

Кстати, если Вас больше интересует мотивация сотрудников отдела продаж, а не розницы, Вам сюда -> “Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем, которые Вы точно захотите внедрить”.

Начинка важнее оболочки

Давайте разберемся, что же должно быть в мотивационной схеме продавца, чтобы Вы, как владелец, получали больше прибыли:

1. Необходимо сделать оклад

Это должно быть в любом случае. Персонал должен знать, что хоть какие-то минимальные деньги он получит за свою работу, ведь не всё зависит от него. А вы, что можете оштрафовать продавца за то, что он опоздал на работу или ушел раньше окончания рабочего дня. Говоря простым языком – минимальная оплата сотруднику за выполнение им его минимальных обязанностей. 

2. Необходимо поставить план продаж

Это самое главное среди главного. Корабль должен знать куда плыть. Сейчас уже не работает такая вещь как – нужно продавать максимум сколько Вы сможете! А мы для этого дадим им общее направление, инструменты и пусть они приносят нам прибыль.

В кризис главные понятие – это точность и быстрота. Поэтому для точности, Вам крайне необходим план продаж.

Он может быть:

  • На год для всего магазина
  • На месяц для всего магазина
  • На месяц для продавца/смены
  • На день для продавца/смены

О том, как ставить план продаж именно в розничном магазине я раскажу в отдельной статье. А то часто спрашивают, как поставить, если есть сезонность или нет статистики.

3. Необходимо сделать проценты или бонусы

Этот метод мотивации можно сделать в двух вариантах, о каждом из них расскажу поподробнее.

Прогрессирующий процент

Продавцы должны зарабатывать. И желательно много! Но только в том случае, если они действительно много продают! Для этого и существуют прогрессирующие проценты. И вот пример, как такой вид зарплаты выглядел в одном из магазинов где мы вели консалтинг.

Этот способ очень хорош для маленького магазина или небольшого павильона, где работают 1-2 смены.

Фиксированные бонусы

Такой вариант оплаты плавающей части будет актуален в двух случаях:

  • Вы хотите, чтобы Ваши продавцы получали в среднем __ рублей каждый месяц и не было огромных скачков по зарплате из месяца в месяц (то 25 т.р., то 80 т.р., то 32 т.р.)
  • У Вас сеть из 3-х и более магазинов и Вы хотите, чтобы продавцы получали плюс-минус одинаковую зарплату, при этом планы продаж во всех точках разные

Если Вы узнали себя в этих двух пунктах, то Вы можете использовать именно эту схему для начисления заработной платы. 

При ее использовании Вы можете ставить любой план продаж, главное ,чтобы работник всегда помнил – чем больше он продаст, тем больше он получит! А Вы тем самым будете примерно знать, сколько Вам нужно будет заплатить своим сотрудникам в конце месяца и, тем самым, расчитывать фонд оплаты труда, не только на месяц, но и даже на год

Важно! Если у Вас в компании есть проблема выдачи скидок “налево и направо”, то исчисляйте заработную плату работника не с оборота, а с прибыли компании.

Любой механизм состоит из деталей

Также помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, нужно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Наполеона. 

Бонус за выполнение дополнительных обязанностей

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

Важно! Основные сложно реализуемые продавцами задачи нужно вынести в отдельный бонус. Тем самым, Вы якобы даёте своему сотруднику заработать и в случае штрафа он воспринимается более мягко, по причине того, что Вы дали ему возможность заработать, но он сам этого не сделал. Тонкий психологический момент, а хорошо влияет на имидж руководителя.

Бонус за достижение

Помимо основных бонусов можно выдавать деньги за достижение определённой планки, например, выдать каждому по 3 000 рублей за достижение плана на 100% каждым продавцом или за достижение общего плана всеми продавцами.

Сверх-скорость

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу. Нужно это в первую очередь для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

Повышенный процент

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент. Мы у себя в компании называем это товары группы Б. Таким образом мы поднимали средний чек в розничном магазине на 20% за месяц. А это согласитесь не так уж мало.

Заметка! Если у Вас работают 2 продавца или 2 смены, то вы можете ввести приз, например, в 5 тысяч рублей тому продавцу или той смене, которая продаст наибольшее количество определенного товара за эту неделю.

Коротко о главном

Самое грустное, что сделать правильную мотивацию продавца магазина с первого раза вряд ли получится. Возможно кто-то уволится, что-то придется изменить в мотивации, но если продажи повысятся, а зарплата не изменится (чуть не написал уменьшится), то разве это не то, ради чего все стоит затевать?

Поэтому ещё раз повторим основные правила:

  1. У вашего продавца всегда должен быть оклад. 
  2. Старые мотивационные схемы из серии “оклад + процент” — пережиток прошлого и если Вы хотите выжить, особенно в кризис, то пора ее изменить.
  3. Правильно работающая мотивационная схема без плана продаж — ничто.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник: https://in-scale.ru/blog/motivaciya-prodavca-magazina.html

Системы мотивации консультатнов

Как мотивируют консультантов

По такому же принципу, можно математически описать любые другие способы расчета показателей деятельности персонала и бонусных схем в системе мотивации.

Таким образом, будет снято большинство вопросов, связанных с размером премий, так как менеджеры будут видеть, какого уровня значений показателей они достигли. Директор магазина также имеет показатели, по которым оценивается эффективность его деятельности.

В данном примере основной показатель эффективности — это «Чистая прибыль». Вес этого показателя при расчете суммы бонуса составляет 90%.

Бонус рассчитывается ежеквартально, исходя из суммы чистой прибыли и выполнения задач, рекомендуемых департаментом маркетинга по следующей формуле: Чистая прибыль, $ * 3% * 90% + Чистая прибыль, $ * 3% * 10% *Признак выполнения. Признак выполнения: 1 — Выполнены задачи. 0 — Задачи не выполнены.

Система мотивации персонала

Важно Причем важно не просто отмечать успехи, а выделить своего рода ступени профессионального мастерства, продвигаясь по которым человек получал бы соответствующее признание (и материальное, и моральное). Тогда это восхождение становится фактором мотивации. Будучи достаточно плоскими по своей структуре, большинство консалтинговых фирм имеют такие лестницы.

Типичная структура имеет следующий вид (сверху вниз): партнер, менеджер проекта, старший консультант, консультант, аналитик. Для того чтобы лестница профессионального мастерства заработала, необходима система объективной оценки квалификации консультантов.

Важно, чтобы продвижение получали не просто те, кто выслужился или проявил больше карьерного рвения, а те, кто более компетентен.

Создание системы оценки — непростая задача. Все мы люди, и часто на наши суждения о других влияют не объективные результаты, а собственные симпатии и антипатии.

Мотивация персонала в розничном магазине

Внутренние мотивы к успешной работе проявляются как интерес к работе, стремление к развитию, к успеху, желание познавать новое, реализовать свой творческий потенциал. Для внутреннего консультанта руководители организации могут создать систему организационных стимулов — особые условия труда, организацию рабочего места и времени.

Мотивация продавцов-консультантов

В связи с этим очень важно иметь договор, детально проработанный юристами и учитывающий специфику и практику оказания консалтинговых услуг.

Договор должен предусматривать в том числе и ответственность клиента за нарушение сроков согласования отчета (наиболее часто встречающаяся проблема).

Любая дополнительная работа должна оформляться соответствующим изменением технического задания и договора.

Описанная ситуация, конечно, несколько идеализирована, так как боязнь испортить отношения с клиентом обычно все-таки не позволяет консультанту диктовать ему свои условия, пусть даже и обоснованные.

И все же следует стремиться к равноправным отношениям с ним.

Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании.

Построение системы мотивации в компании

Оглавление Следующая Вопрос оплаты труда консультантов является достаточно актуальным и требует индивидуального подхода с учетом особенностей как вида консультирования и задания на консультирование, так и самого консультанта.

Мотивация внутреннего консультанта Заработная плата внутреннего консультанта, как правило, является повременно-премиальной. Постоянная составляющая — это оклад, величина которого соответствует квалификации персонала.


Внимание Кроме повременной окладной может использоваться и контрактная система оплаты труда, при этом величина заработной платы устанавливается контрактом. Гибкая составляющая оплаты труда — премии за результаты и качество выполненных заданий, которые могут быть индивидуальными или групповыми.

Премии могут выплачиваться: — по завершении этапа работы; — после завершения всей работы; — в привязке ко времени, т.
е. помесячные, поквартальные, годовые выплаты.

Мотивация менеджеров проекта в консалтинговых компаниях

Но факт остается фактом: не получив качественную услугу в первый раз, клиент вряд ли захотел бы продолжить сотрудничество. Менеджер проекта должен подробно рассказать клиенту обо всем спектре услуг своей компании, заинтересовать его ими, описать те преимущества и выгоды, которые клиент получит, воспользовавшись этими услугами.

Иными словами, менеджер проекта должен выступать как продавец, так как наиболее эффективно может продавать только тот человек, который понимает, что именно он продает.

И если платить ему 1-2% от всего объема последующих продаж этому клиенту в течение определенного периода времени (например, года), то он стимулируется на дальнейшую «раскрутку» клиента.

Особенности мотивации сотрудников в консалтинговых компаниях

Для того чтобы свести к минимуму влияние субъективных факторов, консалтинговые компании используют специально разработанные стандарты (компетенции), проектную оценку.

В отличие от других бизнесов, где аттестация проводится в основном силами кадровой службы, в крупных консалтинговых фирмах в оценку вовлечены линейные менеджеры и эксперты компании.

В консалтинговом бизнесе большое значение имеет имя консультанта.

Клиентам важно, чтобы работающий с ними консультант был не просто безликим исполнителем, работающим под вывеской уважаемой фирмы, но чтобы он сам был экспертом в конкретной области. Но точно так же имя консультанта, его авторитет важны и для сотрудников консалтинговой фирмы. Звезды являются магнитом, притягательной силой для других.

Управление персоналом и подбор кадров

ПЛЭКС» оказывает содействие в рационализации неэффективных бизнес-процессов.

Анализ и преобразование или реорганизация бизнес-процессов охватывают группы процессов в таких областях как: управление финансами, управление сквозной цепочкой поставок (логистика), управление персоналом, управление отношениями с заказчиками.

Основные преимущества услуг компании «КАМПЛЭКС» -Помощь квалифицированных специалистов; -Наличие опыта работ и достижений в своей сфере деятельности; -Передача знаний персоналу организации; -Предоставление комплексных услуг; -Большое внимание клиенту; -Репутация надежной, помогающей и честной компании; -Понимание нужд компании и клиента; -Высокая квалификация в области управления проектами; ООО «КАМПЛЭКС» предлагает решения, обеспечивающие клиента эффективным подходом для управления оптимизацией затрат, оптимизации распределения активов и улучшения операционной эффективности.

Как мотивируют консультантов

Если вины менеджера проекта в превышении бюджета проекта нет и отсутствует возможность переложить дополнительные расходы на клиента, то разница ляжет на плечи консалтинговой компании.

Вопрос о стимулировании менеджера проекта остается в таком случае на совести руководства фирмы.

Если менеджеру проекта выплатить бонус, то это даст ему некую надежду, что и в будущем в аналогичном случае он сможет рассчитывать на доплату.

Если результаты анализа скажут о том, что перерасход бюджета связан с неумелой организацией менеджером работ по проекту, то вполне обоснованно можно применить к нему штрафные санкции или другие меры дисциплинарного взыскания. Их формы могут быть различными – от «общественного порицания» до увольнения, но все они должны иметь действенный характер. И, наконец, о стимулировании рядовых консультантов.

Здесь необходимо учесть, какие виды эффекта даст консалтинг, так как кроме финансового возможны технические, социальные, экологические, маркетинговые эффекты.

Сам проект может быть рассмотрен как инвестиции в повышение интеллектуального капитала фирмы-заказчика, что обеспечивает ей дополнительный имидж, увеличение рыночной стоимости. 3.

Цена, основанная на величине рыночного спроса на данную консалтинговую услугу.

Соответственно, чем больше спрос на услугу, чем она является более редкой, требует особых профессиональных знаний консультанта тем больше ее цена. — цитата.

Продавая советы, можно заработать гораздо больше денег, чем следуя им (Малкольм Форбс, издатель журнала Forbes).

Фиксированная (недифференцированная, паушальная) оплата учитывает не потраченное время, а предполагаемый или, что лучше, расчетный результат.

Источник: http://advocatus54.ru/sistemy-motivatsii-konsultatnov/

Мотивация персонала в розничном магазине

Как мотивируют консультантов

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Прямая материальная мотивация

Нематериальная мотивация (соцпакет)

Моральная мотивация

  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации

Характеристика

Фиксированный оклад

Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.

Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)

Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.

Оклад плюс процент от личных продаж

Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип

Характеристика

Мотивация

Администратор (SJ)

Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их.

Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника.

К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.

  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения

Пожарник

(SP)

Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.

  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать

Интеллектуал (NT)

Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность.

Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне.

Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.

  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала

Вдохновитель (NF)

ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе.

Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей.

Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.

  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: https://www.regberry.ru/malyy-biznes/motivacija-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.