+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

К построению взаимодействия Поставщик – дистрибьютор. Часть 2

Содержание

Классическая бизнес-модель дистрибуции умирает, на первое место выходит модель партнерства

К построению взаимодействия Поставщик - дистрибьютор. Часть 2

21-22 сентября в Минске пройдёт «5-й Международный Форум Дистрибьюторов», который на сегодняшний день является единственным профессиональное мероприятием международного уровня на территории СНГ в сфере дистрибуции. Николай Дорощук – организатор и модератор Форума – ответил на наиболее актуальные вопросы отрасли.

Николай Дорощук – владелец компании КПД (Качественное Построение Дистрибуции) и автор технологии КПД и КРП. Имеет 25-летний опыт работы в дистрибуции и является участником Европейской ассоциации дистрибьюторов FMCG.

– Существуют ли принципиальные отличия между дистрибуцией в РБ, РФ и Украине? Если есть, то в чём?

– Когда мы говорим о моделях дистрибьюторского бизнеса, то различий нет. На всех рынках есть три модели:

  • финансовый логист;
  • фокус на бренд;
  • общий прайс.

Когда говорим о структуре продаж производителя – тоже нет различий:

  • прямые продажи в розницу через свои филиалы или эксклюзивные команды при дистрибьюторах;
  • комбинированные продажи – напрямую в сети, а в традиционную розницу – через дистрибьюторов;
  • продажи через дистрибьюторов во все каналы сбыта.

Различия можно увидеть лишь в результативности и эффективности каждой из моделей дистрибуции, где, с одной стороны, мы меряем качественное покрытие территории (критерий ВУМ – высший уровень мерчендайзинга), а с другой стороны – стоимость такой системы (критерий ВУД – высший уровень дистрибуции).

– Какие сегодня Вы можете назвать основные «тормоза» развития дистрибьюторского бизнеса на территории СНГ?

– Классическая бизнес-модель дистрибуции умирает, и этому способствует ряд обстоятельств, которые я называю «сложностями».

Первая сложность – перестроить взаимоотношения с поставщиками.

Их надо убедить, что продать ВЕСЬ товар, который они производят, НЕВОЗМОЖНО. И что поставщику стоит сосредоточить свои усилия на экспертные категории, а не расширять свой ассортимент с целью войти в другие категории. Убедить, что изменилась и общая картина сотрудничества с розницей. Агентская модель продаж «долбоклюв» уходит в прошлое, сейчас время модели «партнерство».

Вторая сложность – актуализация ценности бизнеса для ритейла.

Дистрибьюторы Европы смогли перестроить вектор развития своего бизнеса до того, как ритейл начал переходить на прямые контракты с производителями, что позволило им закрепить свое место при работе с сетями.

Сейчас дистрибьютором СНГ идти в ритейл по шагам Европейской модели – поздно, поскольку он уже прочно выстроил прямые контракты с производителями. Но есть еще ниша, которую дистрибьюторы могут занять при сотрудничестве с ритейлерами.

Что это за ниша и как ей воспользоваться разбираем на Бизнес-Форуме КПД.

– Какие особенности можно выделить во взаимоотношениях ритейла и поставщика в странах Европы, в сравнении со странами СНГ?

– Дистрибуция на рынке СНГ началась с модели общего прайса и прошла эволюцию до финансового логиста ведущих брендов.

Что делают в Европе?

– инвестируют в рост

Как импортеры, они принимают риск, инвестируют в маркетинг, развивают продукт и продажи, чтобы обеспечить рост бренда.  Они фокусируются на конечных потребителях, к которым «стучатся» через разные каналы.

Временами лучше сперва начать развитие продаж через on-trade каналы (торговые точки, где происходит непосредственное употребление товара, к ним относятся: кафе, бары, рестораны, отели, дискотеки, казино), и только после — поставлять его в ритейле.

– они  настоящие партнёры

Помогают ритейлу в области инноваций, так как следят за последними тенденциями и привносят их в жизнь ритейлеров.

– обладают гибкой системой стоимости

Дистрибуторы являются не только посредниками, они на самом деле способствуют развитию бренда под девизом: «Ваш бренд — наш бренд. Мы поддерживаем низкую стоимость на систему продаж и готовы обеспечить лучшие результаты».

– они близки к потребителю

Много действительно хороших идей никогда не достигнут рынка и потребителя без дистрибуторских моделей. Знание местных особенностей,  гибкость и непосредственный контакт с конечными потребителями добавляют ценность специализации в категории. Дистрибуторы постоянно ищут возможности, и они близки к потребителю.

– Опишите одним предложением модель успешной компании в сфере дистрибуции?

– Компания, которая может приносить прибыль и перспективу развития для всех участников цепочки: производитель-дистрибьютор-розница-потребитель.

– Чем сейчас живут дистрибуторы? Какие тренды вы можете выделить?

У каждого сейчас разная ситуация: кто-то сжался несколько лет назад и выжидает, когда рынок вырастет. Кто-то уходит из дистрибуции из-за низкой рентабельности, а кто-то занимается новой категорией товара.

«Где искать рост в дистрибуции и за счет чего?» – это как раз ключевые вопросы, ответы на которые будут  представлены на Международном Бизнес-Форуме. Один раз в год мы собираемся как раз для этого: чтобы увидеть новые идеи для роста и повышения своей компетенции.

– Когда крупные сети начинают импортировать продукты сами, как это сказывается на жизнеспособности дистрибуции? Какие последствия этого могут быть?

– Это значит, что дистрибьютор теряет свою компетенцию и значимость. Когда розница решает работать с производителем, это значительно усложняет работу дистрибьюторам, однако это не значит, что это выгоднее. Некоторые представители розницы считают,  что это несёт в себе меньше рисков, но в то же время здесь есть ряд нюансов.

Как не потерять свою компетенцию, более того – вернуться к работе с сетями с обновленной моделью сотрудничества – мы будем разбирать на примере практического кейса «Новый подход к переговорам».

– Насколько СТМ – живая тема, и ,если она живая, то при каких условиях?

– Создание СТМ – шаг для повышения рентабельности бизнеса. Только наши дистрибьюторы строят СТМ в эконом-сегменте, чтобы работать с  мелкой розницей, а европейские коллеги строят бренд с инновационным продуктом, чтобы конкуренты как можно дольше не могли его скопировать.

И тогда со своей торговой маркой дистрибьютор заходит в розничные сети в те 10-15% нишевых производителей и на этом строит будущее компании. Разница в том, что европейская практика требует сильных знаний в маркетинге.

И либо ты их получаешь, либо становишься логистом на микроскопической марже, либо работаешь с мелкой розницей. Или вообще уходишь с рынка.

Дистрибьюторы у нас совершают одну ошибку – создают СТМ, исходя исключительно из цены. То есть, заходят в низкий ценовой сегмент, чтобы бороться опять-таки только ценой. Что их скорее всего может ожидать? Съедят – там жестокие войны.

Важно развивать не СТМ, а СБ (собственный бренд). Создавать бренд не для мелкой розницы, а нишевый бренд для работы с сетевой розницей. Это то, что отличает европейские компании от отечественных дистрибьюторов. Если наши дистрибьюторы изо всех сил  цепляются за мелкую розницу, то европейские дистрибьюторы давно ушли в специализацию категорийного менеджмента в сетях и HoReCa.

Источник: https://belretail.by/opinion/klassicheskaya-biznes-model-distributsii-umiraet-na-pervoe-mesto-vyihodit-model-partnerstva

Работа с поставщиками: стратегия, контроль, требования

К построению взаимодействия Поставщик - дистрибьютор. Часть 2

Закупаемое сырье и материалы составляют значительную часть в структуре себестоимости выпускаемой продукции.

Логично, что вопросы материально-технического снабжения находятся в зоне постоянного контроля экономических служб и топ-менеджеров любой производственной компании.

Чтобы повысить эффективность закупок и логистики, нужно найти надежных поставщиков и наладить с ними партнерские взаимоотношения.

Стратегические цели взаимодействия с поставщиками

Чтобы поставщики не поставили компанию в сильную зависимость от себя, не навязывали невыгодные условия, вырабатывают стратегию взаимоотношений с поставщиками.

Представим стратегию, которая широко применяется на практике, которая основана на выборе надежных поставщиков для долгосрочного сотрудничества.

Главные стратегические цели — стимулирование выгодных условий партнерства и ограничение рыночной власти поставщиков (рис. 1).

Реализация стратегических целей обеспечит компании стабильную прибыль, исполнение обязательств перед деловыми партнерами и сотрудниками, минимизирует потери от простоев производства, замораживания денежных средств в предоплатах или завышенных партиях закупки.

Чтобы реализовать поставленные цели, построить отношения с поставщиками на принципах партнерства и сотрудничества, нужно выполнить несколько этапов работ. Рассмотрим их.

Этап 1. знакомство со стратегией и обучение сотрудников

Знакомим сотрудников, связанных с закупками, со стратегией взаимоотношений с поставщиками. Важно убедиться в их готовности воплощать стратегические цели и задачи. Речь идет не только об отделе снабжения, но и смежных службах (казначейство компании, производственные цеха, склад, бухгалтерия).

Этап 2. выбираем показатели для контроля

Выбираем целевые показатели, которые позволят контролировать динамику следования стратегии (табл. 1). Их должно быть не более 10. Это позволит четко понимать цели, исключит манипулирование с целью накручивания премий и бонусов для отделов.

Стратегические показатели нужно ежеквартально и ежегодно контролировать, фиксировать факты достижения/недостижения установленного уровня, принимать корректирующие меры.

Рассмотрим отдельные показатели табл. 1:

  • объем закупок на одного специалиста по снабжению — прогнозируется незначительный рост на перспективу. Нужно увязать его с другими показателями (рост объемов производства на тот же период и штатная численность отдела). Важно добиться эффективной работы персонала даже при высоких объемах закупок (например, автоматизировать процесс закупок, использовать электронные торги);
  • снижение затрат на транспортирование продукции. Актуально в случае, если планируется смена одного вида транспорта на другой, и для железнодорожных перевозок. В качестве показателя можно взять все затраты, связанные с транспортировкой, или затраты на транспортировку единицы стратегического вида сырья;
  • показатель объема дефектных (забракованных) поставок должен стремиться к нулю. Достигается через выполнение комплекса мер:

– заказ только качественной продукции у соответствующего поставщика;

– подробное отражение в договоре характеристик качества, гарантийных условий, порядка замены дефектной продукции, штрафных санкций;

– действенные процедуры приема-передачи;

– работающие регламенты по входному контролю и т. д.;

  • наличие большого количества долгосрочных контрактов — гарантия выгодных условий оплаты и формирования зависимости поставщика от компании;
  • автоматизация заказа продукции у поставщика делает закупки прозрачными, позволяет вести контроль и анализ. По такому пути идут многие торговые сети. Расширенные аналитические возможности, инструменты по рациональному управлению базой поставщиков, инструменты электронного взаимодействия с поставщиками многих программных решений позволяют повышать качество снабжения и снижать риск срыва поставок.
  • поставщиков делят на группы в зависимости от объемов закупки и других экспертных оценок по качеству работ. Группа А — надежные партнеры, поэтому в стратегическом плане предусмотрено увеличение количества поставщиков данной группы.

Этап 3. анализируем объемы закупок по поставщикам

Такой анализ позволяет увидеть главных поставщиков, вклад каждого поставщика, изменение динамики закупок за заданный период времени (важно для классификации поставщиков).

Стоимость материалов — это не всегда полная стоимость. Часто заказчик оплачивает перевозчику доставку отдельно, что обязательно нужно учитывать.

Для простоты примера (табл. 2) все поставщики разделены на две группы:

  • закупки выше среднего (ячейки выделены зеленым цветом);
  • закупки у данного поставщика ниже среднего (серый цвет ячеек).

Важная деталь: в зависимости от специфики можно применять другие группировки:

  • до 100 тыс. руб.;
  • до 1 млн руб. и т. д.

Анализ объема произведенных закупок, представленный в табл. 2, позволяет сделать следующие выводы:

  • ООО «Кристалл» — закупки в отчетном году составили 5800 тыс. руб., что выше среднего (3336 тыс. руб.). Объем поставок составил 128,89 % от прошлого года, рост на 1300 тыс. руб. Это пример партнерского взаимодействия. Компании могут помогать друг другу: предоставить отсрочку или сделать предоплату, совместно реализовывать долгосрочную стратегию;
  • ООО «Галактика» — объем закупок выше среднего, в течение двух лет на одном уровне (3600 тыс. руб.);
  • ООО «Агрегат» — закупки ниже среднего, снизились с 503 тыс. руб. прошлого года до 20 тыс. руб. в отчетном году. Так обычно выглядит оппортунистический тип отношений с поставщиком. Главный плюс в работе с такими поставщиками:

– простота смены поставщика, если компанию перестанут удовлетворять качество, цена или сам продукт;

– оперативные срочные поставки недорогих материалов.

Е. С. Панченко, бизнес-консультант

Источник: https://www.profiz.ru/peo/2_2018/rabota_s_postavshhikami/

К построению взаимодействия поставщик – дистрибьютор. часть 1

К построению взаимодействия Поставщик - дистрибьютор. Часть 2

1. ОБЩАЯ СХЕМА

В данной статье предлагается некоторое обобщение существующих практик сбыта товаров повседневного спроса (FMCG – fast moving consumer goods) с элементами систематизации отношений между поставщиком и дистрибьютором.

В цепочке поставок «ЗАКУПКИ – ПРОИЗВОДСТВО – СБЫТ» процесс сбыта готовой продукции является завершающим и потому требующим особого внимания. Проблемы в сбыте могут перечеркнуть любые успехи и достижения в двух предыдущих процессах.

Если говорить об FMCG, то производитель (он же Поставщик) сбывает свою продукцию не напрямую потребителю, и даже не в розницу. Как правило, его клиентами являются дистрибьюторы.

Целью взаимодействия в этой связке должно являться оптимальное и долговременное распределение товара на территории с учетом динамики параметров, характеризующих Поставщика и Дистрибьютора.

Для реализации указанной цели они осуществляют взаимодействие по следующим направлениям:

    • функциональное взаимодействие
    • правовое взаимодействие
    • информационное взаимодействие
    • организационно-техническое взаимодействие

Схематично комплекс таких отношений изображен на рис.1

На схеме можно выделить следующие компоненты:

    • ядро – Товар Поставщика и Территория Дистрибьютора;
    • правовая оболочка – Генеральное соглашение между Поставщиком и Дистрибьютором, а также набор Дополнительных соглашений;
    • функциональная оболочка – процессы:
      • управление запасами Дистрибьютора;
      • управление отгрузками Дистрибьютору;
      • управление продажами Дистрибьютору;
      • управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора;
    • информационные потоки.

Остановимся на каждом из компонентов подробнее.

2. ЯДРО: ТОВАР – ТЕРРИТОРИЯ

По сути дела, Товар и Территория являются объектами взаимодействия. Оба они обладают определенными параметрами, составляющими потенциал каждого для взаимодействия друг с другом. И далеко не всегда такое взаимодействие возможно, как раз по причине несовместимости параметров.

Например, бессмысленно строить сеть продаж такого товара как алкоголь на территории государств, где он запрещен. Сбыт плодоовощных консервов будет изначально затруднен на территории степных стран, где в рационе традиционно преобладают тесто и мясо, но не овощи и фрукты.

То есть, в принципе это возможно (как, например, проникновение кофе Nestle на рынок традиционно чайной Англии), но из-за сопутствующих маркетинговых затрат (на приведение параметров Территории в соответствие параметрам Товара) позволительно только для гигантов рынка, да и то не всегда.

Поставщик и Дистрибьютор при этом выступают в роли субъектов взаимодействия. Как это ни странно может звучать для кого-то из них, но здесь они не самостоятельные фигуры. Они лишь представляют объекты – Товар и Территорию, и направляют свои возможности и усилия на конвертацию потенциала объектов в бизнес-результат.

Параметры самих субъектов (история, капитализация, место на рынке, технологичность, репутация, связи и т.д.) конечно, очень важны, но должны рассматриваться и иметь значение сугубо в контексте обеспечения эффективности взаимодействия объектов.

Наиболее заинтересованным в организации эффективного взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор должен быть тот из них, кто кредитует. Поскольку времена предоплаты давно миновали, и кредитует Товаром Поставщик, то объективно именно от него должна исходить основная инициатива в оптимизации взаимоотношений.

3. ПРОЦЕССЫ

В графической интерпретации процессы образуют внешнюю (функциональную) оболочку системы Поставщик – Дистрибьютор. Ключевым из них является процесс «Запасы», который через процессы «Отгрузки» и «Продажи» замыкается на «Дебиторскую задолженность».

При этом процессы связаны информационными потоками с внутренней – правовой оболочкой, образуя тем самым основу для мотивации Дистрибьютора посредством набора ретро-бонусов или скидок на поставляемый Товар за ранее достигнутые результаты.

В названиях процессов фигурируют понятия «Отгрузки» и «Продажи». Первое – это продажи Поставщика, а второе – продажи Дистрибьютора. Иногда их называют Первичными и Вторичными продажами, соответственно.

В практике западных компаний сложились термины SELL-IN и SELL-OUT, то есть продажи в дистрибьюционное звено и из него.

Причем, наиболее продвинутые компании упор делают на SELL-OUT, поскольку именно он определяет адекватность SELL-INа.

3.1. Управление запасами Дистрибьютора

Управление запасами Дистрибьютора (УЗД) является центральным процессом, имеющим целью оптимизацию запасов Дистрибьютора с точки зрения:

    • повышения уровня сервиса клиентов Дистрибьютора (отсутствия дефицита Товара);
    • снижения инвестиций Дистрибьютора в Товар (отсутствия затоваривания складов);

Между этими извечно противоречивыми критериями, как между молотом и наковальней, проходит вся жизнь системы сбыта.

На входе процесса должны быть:

    • фактические остатки Товара;
    • прогноз прихода Товара в пути (по каждой единице транспорта);
    • время в пути (по видам транспорта);
    • прогноз спроса;
    • страховое покрытие.

Результатом исполнения данного процесса являются план Продаж и план Отгрузок по товарным позициям по неделям (или декадам, что намного предпочтительнее) на период до конца текущего года.

Такая постановка (в которой и состоит ключевое значение процесса УЗД) в корне расходится со сложившимися во многих компаниях подходах, когда Отгрузки Дистрибьютору планируются без учета остатков на его складах (в наличии и в пути), а только на основе истории Отгрузок и заданных темпов их роста.

То же самое можно сказать и о практике планировании Продаж (Дистрибьютора), но только для тех компаний-Поставщиков, которые этот процесс вообще контролируют. Попытки такого контроля делают практически все, кто понимает его необходимость.

Но реально эта работа поставлена должным образом только в тех компаниях, которые смогли выработать корректную модель процесса Продаж и на ее основе наладить тесное информационное и организационно-техническое взаимодействие с Дистрибьютором.

3.2. Управление Продажами Дистрибьютора

Управление Продажами Дистрибьютора (УПД) является процессом, непосредственно реализующим цель взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор (см. пункт1). Параметрами, характеризующими данный процесс, являются:

    • охват Территории по каналам продаж и торговым точкам (клиентам) – экстенсивность дистрибьюции;
    • эффективность обслуживания каналов продаж и торговых точек (клиентов) – интенсивность дистрибьюции.

Как отмечено в предыдущем пункте, успешность управления Продажами зависит, прежде всего, от корректности модели процесса. Таких моделей может быть несколько, укрупненно их можно разделить на три группы:

    • дни: Продажи = Количество дней * Продажи в день;
    • накладные: Продажи = Количество накладных * Продажи на накладную;
    • точки: Продажи = Количество обслуженных точек * Продажи на точку.

Последняя из них – самая предпочтительная, поскольку ее факторы наиболее приближены к физической среде распределения – каналам и торговым точкам. Но при этом она предъявляет максимальные требования к информационному и организационно-техническому взаимодействию с Дистрибьютором. Поэтому далеко не все Поставщики могут себе позволить работать по этой модели.

Помимо непосредственного распределения Товара в рознице, в результате процесса УПД появляются предпосылки к снижению дебиторской задолженности и увеличиваются шансы на получение ретро-бонуса за Продажи.

Важнейшей функцией процесса УПД является формирование прогноза спроса (со складов Дистрибьютора). Этот момент наиболее критичен для обеспечения эффективности всей системы взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор. Если прогноз спроса максимально корректен, то склады Поставщика максимально оптимизированы.

3.3. Управление Отгрузками Дистрибьютору

Управление Отгрузками Дистрибьютору (УОД) является процессом, обеспечивающим восполнение запасов Дистрибьютора. Параметрами, характеризующими данный процесс, являются:

    • полнота ассортимента отгрузки Товара по принятым заявкам Дистрибьютора;
    • своевременность отгрузки Товара по принятым заявкам Дистрибьютора.

При отгрузке в кредит Поставщик руководствуется Кредитной политикой, по которой нельзя отгружать Товар клиентам, имеющим просроченную дебиторскую задолженность (ПДЗ) выше определенного уровня. С другой стороны, Поставщик не может слепо следовать этому правилу, чтобы не ухудшать ситуацию с наличием Товара на соответствующей Территории, а иногда и совсем не потерять Дистрибьютора.

Выходом из этого замкнутого круга может быть управление так называемыми «окнами отгрузки», то есть периодами, когда ПДЗ не превышает предельного уровня. Прогнозирование таких «окон», их обеспечение и синхронизация с ними графика Отгрузок – предмет особой заботы клиентской и логистической служб Поставщика.

В результате процесса УОД происходит восполнение запасов Дистрибьютора, возрастает его дебиторская задолженность и увеличиваются шансы на получение ретро-бонуса за Отгрузки.

3.4. Управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора

Управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора (УДЗ) является процессом, обеспечивающим своевременное погашение дебиторской задолженности с целью поддержки непрерывной и эффективной циркуляции Товара в цепочке поставок. Одними из параметров, характеризующих данный процесс, являются:

    • среднее время оплаты дебиторской задолженности по Дистрибьютору;
    • средний объем дебиторской задолженности по Дистрибьютору.

Помимо традиционных бухгалтерских и финансовых инструментов УДЗ, особое значение имеет механизм работы с Дистрибьютором по правовой линии – через предарбитражные предупреждения и исковые заявления.

При правильной и прозрачной для всех сторон настройке этого механизма возможна оптимизация финансовых (своевременная оплата ДЗ) и материальных (своевременная и полная Отгрузка Товара) потоков.

Причем, число поданных судебных исков при этом заметно снижается, поскольку Дистрибьютор заранее извещается как об экономических последствиях ненадлежащего обращения с ДЗ, так и юридических.

Этот механизм является правовой поддержкой системы «окон отгрузки», упомянутой выше.

Продолжение следует

ITeam – технологии корпоративного управления”

Анатолий Капралов

Источник: http://hr-portal.ru/article/k-postroeniyu-vzaimodeystviya-postavshchik-distribyutor-chast-1

Построение и развитие дилерской сети

К построению взаимодействия Поставщик - дистрибьютор. Часть 2

Все чаще и чаще к нам обращаются клиенты, основной задачей которых является создание или структурирование работы с дилерской сетью, дистрибьюторами, представителями в регионах.

Не будем останавливаться подробней, чем дилер отличается от дистрибьютора или представителя, так как у разных компаний разное представление, зависящее от исторически сложившегося профиля их представителей в регионах. В этой статье мы сконцентрируемся на вопросах создания и развития дилерской сети.

Дилер — компания, закупающая у производителя или генерального дилера производителя в РФ, товар мелким или крупным оптом и реализующим его затем в своем регионе через собственные розничные магазины или продающие его другим розничным сетям и отдельным торговым точкам.

2.1 Рассчитать рентабельность открытия собственного офиса или представительства

Собственное представительство всегда будет работать на интересы компании, так как дилер может в любой момент сменить основного поставщика.

Поэтому лучшим вариантом, если у Вас есть хорошо работающая модель в определенном регионе открывать собственный офис. Но если на это нет средств или ресурсов, расчет открытия собственного офиса позволит понять бизнес со стороны дилера.

Потому что дилер делает ровно то же, что делал бы Ваш офис, только у него уже могут быть некоторые ресурсы.

Ресурсы дилера:

Но одного у дилера не будет никогда — полной преданности Вашей компании и продукту, он всегда будет думать, как расширить собственный пирог за счет Вашей доли прибыли. Ваша главная задача — дать ощущение, что пирог уже  и так максимально большой, а смена поставщика или производителя лишит его многих преимуществ или создаст проблемы.

2.2 Проработать стратегию захвата региона

.
Зачем, если это задача дилера? Все очень просто, разницы между управлением менеджерами и дилерами нет. Для достижения результата необходимо видеть, каким путем пойдет дилер, чтобы достичь поставленной задачи. И мы должны понимать его действия на основе собственного опыта работы в определенном регионе.

Если Ваша компания не имеет розничного магазина в регионе, или не работает с конечными покупателями, это очень большой минус, у Вас нет экспериментального поля для обкатки работающих стратегий продаж. И Вы не сможете помочь дилерам достичь результата.

Чтобы дистрибьютор был успешным, Вы фактически должны выступить его консультантом и помочь ему организовать продажи, как если бы это было Ваше представительство.

Именно поэтому нужно сформировать план по покорению региона. Но не торопитесь озвучивать этот план представителю, который выразил желание работать с Вами. Узнайте его мнение.

Вполне возможно он подскажет новые идеи, возможно, будет использовать неизвестную Вам стратегию или ресурсы.

Наличие четкого плана действий у дилера позволит понять подход к работе  и вероятность достижения им успеха.

Итак, мы определились, что прежде чем предлагать дилерские условия, необходимо самому стать на место дилера, составить план работ и рассчитать рентабельность работы самого дилера, в этом случае у нас появляется:

  • Понимание коридора вознаграждения представителя;
  • Образ мышления потенциальных партнеров;
  • Стратегию поиска клиентов дилером;
  • Тактические приемы по развитию продаж в регионе;
  • Анализ предложений альтернативных поставщиков;
  • Понимание требующихся ресурсов для полноценного покорения региона.

3. От теории к практике

Приведу пример из практики. Наш клиент – производитель товара, соблюдал политику создания дилерской сети только из тех представителей, которые торгуют только его продуктом. К нему обратился один из ведущих представителей конкурентов и предложил работать и с товаром конкурента, и с товаром производителя. Руководитель задумался о возможности изменения своей политики.  

Привожу наши диалоги:

  • — Сколько процентов покупателей пересекаются. То есть им может подойти и Ваш товар и товар конкурента?
  • — Более 90 %.
  • — То есть покупатель, скорее всего, выберет тот товар, который ему лучше преподнесут?
  • — Да.

  • — Какую долю дает конкурент представителю и какую даете Вы?
  • — Мы даем 20%, конкурент 40%, но мы не можем давать такое вознаграждение, потому что наш товар в 2 раза дешевле, чем у конкурента.

  • — Теперь давайте станем на место партнера: у Вас есть возможность получить в два раза большее вознаграждение, от цены в 2 раза большей. Итого Вам нужно выбирать заработать 10 рублей или 40. Сколько Вы выберете?
  • — Но наш бренд более известен.

  • — Конечно, именно поэтому партнер и хочет начать с Вами работать, чтобы у него будет новый канал продаж через Ваш бренд. Но к чему он всегда будет склонять клиента?
  • — Ясно, что к покупке товара конкурента, потому что это ему выгодно.

  • — Тогда имеет смысл найти в этом регионе представителя, который будет развивать именно Ваш бренд, а не использовать его как мостик к продаже более дорого продукта?

Кстати, в этом диалоге мы использовали технику СПИН для задавания вопросов.

4. На кого делать ставку: на устоявшегося дистрибьютора или перспективного?

Имея отличный, но не раскрученный товар, многие производители или поставщики считают, что этого вполне достаточно, чтобы дилерская сеть была построена только с крупных партнеров, которые бы с радостью расширили свой ассортимент. Но реалии рынка говорят о другом.

Крупные дилеры уже имеют постоянных клиентов и постоянный портфель брендов, и расширяют его с небольшой охотой, за исключением случаев, когда  у товарной матрицы есть  реальные бреши. Выход на крупных дилеров сравним выходом на федеральные розничные сети. Трудозатратно, низкомаржинально, и высокорисковано.

Но у таких дилеров есть постоянные клиенты и есть объемы. У представителей с горящими глазами и желающими пропиарить Ваш бренд — объемов нет, но есть энергия и подвижность. Поэтому для нового товара всегда более рентабельно начинать развитие дилерской сети именно с мелких, но перспективных дистрибьюторов.

Но тут появляется новый, не менее важный вопрос.

5. Давать ли дилеру эксклюзив?

Я для себя нашел однозначный ответ на этот вопрос. Давать, а точнее давать выбор статуса самому представителю, желающему эксклюзив.
Итак, что мы делаем при подготовке дилерского предложения:

Строим некую иерархию:

  • 1. Главный дистрибьютор;
  • 2. Крутой дилер;
  • 3. Официальный представитель.

Первое и второе слово в названиях можно менять как заблагорассудится, и как Вам больше нравится. Но суть в следующем:

  • 1. Это эксклюзивный представитель в регионе — ему дается обязательство по объемам, маркетинговая поддержка и самые лучшие цены.
  • 2. Это крупный представитель, их в регионе может быть 2-3, то есть эксклюзив вроде бы дается, но нескольким представителям. С них тоже требуются объемы, но меньшие и даются хорошие цены, но хуже, чем в первом варианте.
  • 3. Это представитель, которому не ставятся требований по объему, но и дается самая маленькая скидка.

И такое предложение мы отсылаем всем желающим стать дилером в регионе. То есть, все игроки рынка понимают общую ситуацию. Понимают, что в регионе может появиться эксклюзивный представитель, который подомнет под себя весь регион. Причем 1 и 3 или 2 и 3 варианты друг друга не взаимоисключают.

То есть, в регионе могут быть представитель и несколько крупных представителей. А могут быть представители и один экслюзивщик. Но представители покупают у крупных представителей или у эксклюзивщика. Создавая такую систему, мы ставим высокую планку по 1 месту, и  тот кто достигает этого места понимает, что снизу есть претенденты на его долю.

И если он не удержит объемы, то есть масса других игроков, желающих отхватить его пирог.

Конечно, создание любой схемы не исключает особенностей рынка и положения товара на рынке.

Но наша команда имеет большой опыт построения дилерских сетей и мы можем сказать, что такой подход к построению сети срабатывает чаше всего успешно.

Я думаю мы ответили на ваш вопрос, как создать дилерскую сеть, а если Вам нужна помощь, мы всегда готовы оказать Вам поддержку в этом вопросе.

Источник: https://salers.ru/postroenie-dilerskoj-seti-ili-davat-li-dileru-eksklyuziv/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.