+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Испытание ужином. Устраивают владельцы бизнеса, выбирая себе директоров

Содержание

Модель владельца бизнеса: почему важно отделить собственника от операционного директора

Испытание ужином. Устраивают владельцы бизнеса, выбирая себе директоров

01.01.1970

Модель владельца бизнеса – это современный и практичный метод управления, основанный на разделении функционала между собственником и наемным управляющим. Владелец бизнеса (от слова владеть) и операционный директор – это две разные работы.

Задача первого – решение стратегических вопросов, таких как реагирование на изменение отрасли, поиск путей для достижения целей, поддержка контактов с крупными клиентами, совершенствование продукта и так далее.

Задача второго – операционный контроль: планирование, отчетность, координация, внедрение и поддержание бизнес-процессов.

Когда эти две работы сконцентрированы в одном лице, стратегия часто начинает приноситься в жертву операционке.

Собственник вынужден продумывать стратегию на год вперед с учетом ежедневно меняющейся ситуации на рынке, одновременно с этим осуществляя ежедневный операционный контроль, подписывая бумаги, разбирая служебные записки и тому подобное.

Это изматывает, отнимает время, которое могло бы быть потрачено на налаживание бизнес-контактов или работу над запуском нового продукта.  

Поэтому во многих российских и зарубежных компаниях отдали предпочтение более практичному методу управления – разделению функционала между собственником и наемным управляющим.

Первый разрабатывает стратегию и платит деньги второму, второй обеспечивает бесперебойную работу компании и зарабатывает деньги первому.

Это современная модель бизнеса, к которой, в идеале, необходимо стремиться уже сейчас.

Делегируем: собственнику – стратегию, директору – управление

Есть много причин для самоустранения собственника от операционного управления. Самая распространенная – когда владельцу бизнеса нужно освободить себя для сторонних проектов.

Также распространено моральное «выгорание» – 5-10 лет в операционном контроле утомляют.

В таких случаях собственник покупает себе передышку для восстановления физических и умственных сил, или просто уходит на покой, пожинать плоды своих нелегких трудов.

Какие функции владелец может делегировать наемному управляющему, а какие стоит оставить себе? Директору следует отдать операционное управление:

  • обеспечение бесперебойной работы бизнеса, в том числе и за счет внедрения и поддержания бизнес-процессов;
  • выстраивание взаимоотношений в коллективе, работа с обратной связью со стороны персонала;
  • контроль производства продукта компании, обеспечение его качества при минимальных затратах ресурсов;
  • отчетность и выполнение планов: продаж, закрытия вакансий и прочее;
  • обеспечение роста финансовых показателей бизнеса.

При выстраивании взаимоотношений с наемным управляющим лучше придерживаться принципа «чего нет на бумаге, того не существует». Функции, результат, полномочия – все это должно быть зафиксировано на бумаге и заверено подписью собственника. Наемный управляющий должен совершенно ясно понимать, за что отвечает.

Себе собственник должен оставить стратегические задачи – все то, что обеспечивает бизнесу узнаваемость и финансовую устойчивость.

  • Идеология. Формирование образа компании и ее главного продукта: что производим; наш рынок; наш клиент; в какой форме преподносим; как продвигаем.
  • Планирование. Разработка стратегии и плана развития компании. Постановка целей и ориентиров.
  • Финансы. Изменение в финансовой модели бизнеса не проходит бесследно. Может потребоваться перенесение активов, тренинги для сотрудников, доработка регламентов и так далее.
  • Наработка связей.  Чтобы бизнес развивался, собственник должен налаживать и поддерживать связи за его контуром. С властными структурами, с проверяющими органами, с партнерами.
  • Привлечение ТОП-менеджмента. Владелец должен следить за этим лично, либо делегировать эти полномочия директору по персоналу.

Разделение функционала между собственником и наемным управляющим – единственный путь для роста и развития бизнеса. В идеале надо сразу ставить себя в позицию владельца бизнеса, а не директора.

Перепозиционируем: как перестать сидеть на двух стульях

Собственник не должен поддаваться искушению каждый раз влезать в операционное управление со своими указаниями. Это будет демотивировать наемного менеджера, подрывать процессы, которые он будет пытаться наладить, вносить разлад в понимание персонала – кто у руля и кого все-таки слушать.

Если собственник по-прежнему будет принимать решения, у наемного управляющего не будет ни интереса, ни вовлеченности.

Человек будет чувствовать себя некомфортно – ему платят деньги, и делают за него всю работу. В результате такой директор будет либо непроизводительным имитатором деятельности и пожирателем денег, либо уйдет.

В обоих случаях собственник продолжит сидеть на двух стульях, тратить время и деньги.

Как пересесть на свой стул?

  • Понять и осознать. Собственник должен понять, чем отличается собственник от директора, и осознать, почему так важно разделить эти две должности. В этом ему призвана помочь данная статья. Или, как вариант, предлагаем побеседовать на эту тему.
  • Организовать в компании систему владельческого контроля. Для собственника нанять управляющего – определенный риск. Постановка владельческого контроля поможет вам держать руку на пульсе. Вы сможете больше узнать об этом инструменте из статьи «Бизнес под управлением наемного менеджера», опубликованной в нашем блоге.
  • Нанять внешнего советника, который будет вырабатывать привычку в собственнике тем, что в нужный момент «ударит по рукам», акцентируя внимание на том, что собственник снова хочет порулить.
  • Или запустить еще один бизнес, который займет львиную долю времени и внимания собственника (это как леденцы, когда вы бросаете курить).

Решаем проблемы: три задачи при разделении функций

Первая задача – найти хорошего управляющего. Какой он, «хороший» управляющий? Один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес1 сформулировал четыре основные функции, которым должен соответствовать управленец-наемник.

  1. Предприниматель. Управленец должен создавать новые возможности для бизнеса владельца.
  2. Администратор. Управленец должен поддерживать порядок в бизнесе, заниматься оптимизацией бизнес-процессов, работать с персоналом, интегрировать решения и т.д.
  3. Один в поле воин. Управленец должен обладать широкими компетенциями. Он должен уметь в одиночку не упустить шанса, «добить» перспективный договор, найти подход к партнерам.
  4. Коммуникатор. Управленец должен создавать насыщенную информационную среду в пределах компании, уметь общаться с персоналом.

Идеальных менеджеров, воплощающих в себе все четыре качества, не существует. Задача собственника – не искать «второго себя», а найти человека, который усилит сильные стороны и дополнит слабые стороны вашей компании, т.е. хорошего командного игрока.

Вторая задача – быть готовым к расхождениям взглядов на то, как вести бизнес. Эта конфронтация приведет к возникновению стандартных проблем, к которым нужно быть готовым, и которые нужно будет оперативно решить.

Управленец смотрит на бизнес через призму операционного управления, тогда как собственник мыслит стратегически. Если директора ориентированы на быструю прибыль, то владельцы готовы некоторое время терпеть убытки для достижения не сиюминутного, но долгосрочного эффекта.

Собственник при выборе управляющего подсознательно пытается найти «второго себя». И в случаях, когда наемный управляющий начинает действовать не так, как действовал бы сам собственник, последний начинает нервничать, испытывать недоверие, пытаться исправить все по-своему.

  • Неприятие корпоративных ценностей.

Сегодня любая серьезная компания тратит много времени и денег на создание внутреннего идеологического стержня – корпоративных ценностей. Наемный управленец может быть чистым практиком, считающим, что конкретное действие – продажа – для менеджера по продажам важнее того, синий или черный шарф повязан на его шее.

Третья задача заключается в передаче полномочий. Собственник не должен постоянно вмешиваться в операционное управление. Контролировать и подвергать цензуре каждый приказ директора в операционном управлении не стоит. Собственник себе за это не платит. Как и было сказано выше, работа собственника заключается в другом.

1 Ицхак Кальдерон Адизес – израильский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств как: Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_35.html

10 топ-менеджеров — о своих контрольных вопросах для новых сотрудников

Испытание ужином. Устраивают владельцы бизнеса, выбирая себе директоров

CEO компании CA Technologies Майкл Грегуар признаёт, что его любимый вопрос для собеседований немного отдаёт Макиавелли. Но работает идеально: застаёт кандидата врасплох — и в итоге ответ по-настоящему показывает, что человек сам думает о своём стиле руководства.

Теоретически, никакого правильного ответа тут нет, но на практике сама позиция определяет ожидания от соискателя. Если впереди много совместной работы, важнее будет добиваться уважения, нежели страха со стороны подчинённых и коллег.

И напротив, в жёсткой бизнес-среде кнут может оказаться полезнее пряника.

“Почему вы здесь сегодня?”

На такой открытый вопрос Гордон Уилсон, генеральный директор Travelport, ожидает очень конкретного ответа. Это помогает понять, готов ли кандидат включиться в команду, или же сосредоточен исключительно на собственной выгоде.

“Я удивлён, насколько часто люди говорят о том, чем будет полезна для них эта работа, вместо того чтобы рассказать, какую пользу они смогут принести компании,” — отмечает Уилсон.

Вероятно, он ожидает примерно равного разделения интересов компании и сотрудника? “Ну как минимум! Хотя мне бы хотелось видеть 75 к 25: если человек приносит пользу общему делу, то и личное удовлетворение не заставить себя ждать.”

“Ваша заветная мечта?”

Собеседование с CEO и основательницей SOHO China Чжан Синь — тот самый случай, когда основательная подготовка должна дать свои плоды. Когда Чжан задаёт на собеседовании свой коронный вопрос о мечте, кандидаты могут не бояться показаться слишком амбициозными. В конце концов, эта женщина выстроила многомиллиардную империю с нуля.

Она откладывала деньги, работая на мрачной швейной фабрике в Гонконге, чтобы получить образование в Великобритании; и этот опыт привёл её к созданию компании, которая в краткие сроки стала крупнейшим девелопером Китая в сфере офисной недвижимости.

Нужно ли уточнять, что она действительно заинтересована в сотрудниках, свободных от предрассудков и мечтающих о великом?

“Как с вами обращались?”

Этот вопрос Рик Гоуингс, руководитель Tupperware, задаёт не соискателю, а другим сотрудникам, которых тот встретил по пути на собеседование. “Я беседую с водителем, который забирал нашего кандидата из аэропорта, с администратором респшена, который его встречал, с моим ассистентом. Я спрашиваю, как с ними обращались.

Именно так я могу узнать, как человек подаёт себя,” — уверяет Гоуингс. Его интересуют поведенческие навыки, необходимые будущему начальнику, чтобы справиться с подчинёнными и уметь их вдохновить. С этой же целью Рик, конечно, проводит личную встречу и задаёт вопросы самим кандидатам на должность.

Однако, по его словам, информация от контактировавших с ними людей будет не менее ценной для принятия решения.

“Ваша любимая собственность в Монополии и почему?”

Кен Моэлис, основатель и генеральный директор инвестиционного банка Moelis & Co, любит вбросить этот неожиданный вопрос в собеседованиях на позиции руководителей среднего звена. Он считает, что это “отличный способ, чтобы узнать, как человек относится к рисками наградам.”

“Расскажите о своём провале”

Выявление прошлых неудач — это прямо-таки навязчивая идея для многих руководителей. Что в общем понятно: они ищут стабильных и успешных сотрудников. Человек, который открыто, честно и подробно рассказывает о своих поражениях — привлекательная кандидатура.

Но только если он может объяснить, как эти ситуации помогли ему стать “лучшим партнёром, руководителем и менеджером в результате,” — так полагает Роджер Крэнделл, CEO американской страховой группы MassMutual.

Похожий подход у Дэвида Серра, основателя и генерального директора лондонского хедж-фонда Algebris: “Какую самую большую ошибку Вы совершили, и чему она вас научила?” — спрашивает он соискателей. Надо понимать, что в финансовой сфере различные опасности таятся за каждым углом.

Именно поэтому директора хотят видеть в своих компаниях уверенных менеджеров, которые не будут паниковать, если что-то пойдёт не так, и смогут осознать, что их собственные действия послужили источником проблемы. Так что вряд ли удастся добиться доверия, расплывчато описывая свой главный провал, как какой-то вызванный внешними причинами сбой, где вы были лишь наблюдателем.

“Расскажите о себе в семь-восемь лет. Кем вы хотели стать?”

Барбара Бирн, вице-председатель инвестиционного банкинга в Barclays, признаёт, что технические детали нас собеседованиях её не интересуют. Если соискатель добился интервью с ней, наверняка он не глуп.

Но вот сможет ли он пройти “самолётное испытание”? Сама Барбара формулирует его так: “Смогу ли я просидеть с вами весь перелёт из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и не помереть со скуки?” Детские мечты — отличное начало для длинного разговора.

И в такой беседе действительно можно узнать человека как личность.

Винный тест

Неформальные встречи выбирает и Чарльз Филлипс, директор нью-йоркской компании Infor, разрабатывающей корпоративное программное обеспечение. “Да кто угодно может врать в течение 45 минут,” — уверен он. Поэтому вместо традиционного собеседования на ведущие позиции в компании, Чарльз приглашает кандидата на ужин с другими руководителями Infor.

Ему нравится наблюдать, как люди ведут себя в такой непривычныой обстановке. Главное испытание проходит в самом начале ужина: соискателю вручают винную карту. Человек должен убедить собравшихся, что он неплохо разбирается в вине. Или хотя бы сделать вид. Или просто заказать самую дорогую бутылку. Или попросить совета у других гостей.

Важно, как он делает выбор и наколько убедительно он его обосновывает. На что ещё Чарльз Филлипс обратит внимание? “Всегда смотрю, как соискатель обращается с официантом. Обожаю эту часть.

“И ещё один тест ждёт под конец вечера: “Расскажите анекдот!” Это и проверка чувства юмора, конечно, но также и умения действовать уверенно в странных и незнакомых ситуациях.

Следите за языком

У Атула Кунвара, президента и технического директора Tech Mahindra, нет своего фирменного вопроса, но есть один занятный трюк. Приготовьтесь отвечать за свои слова : хобби и интересы теперь не просто дополнительная строка в резюме.

Когда один из соискателей упомянул, что он увлекается пением, Атул попросил спеть для него и других топ-менеджеров компании. У кандидата хватило смелости, чтобы удовлетворить эту просьбу, и он исполнил песню просто великолепно.

Атул увидел, как тот был воодушевлён, до каких высот смог самостоятельно развить свой навык, и понял, что делает правильный выбор: “Нам нужны именно такие сотрудники, увлечённые и верящие в свои силы.”

Источник: http://changellenge.com/article/voprosy-na-sobesedovanii/

Почему в российских компаниях нет совета директоров? | Rusbase

Испытание ужином. Устраивают владельцы бизнеса, выбирая себе директоров

Словосочетание «совет директоров» обычно вызывает у нас в стране ассоциации с Уолл-стрит, со стеклянными небоскребами и большими, дорого обставленными кабинетами.

Советы директоров считаются атрибутами большого бизнеса, необходимыми лишь там, где обращаются большие деньги, где продаются и покупаются акции, где решаются судьбы мира.

Как вы, наверное, уже догадались, это миф, не имеющий отношения к реальности.

Так получилось, что в России сложилось, по большому счету, одно бизнес-поколение в реальном секторе. Это люди 45-55 лет, чья молодость и период активности пришлись на 90-е годы. Исключения, разумеется, есть, но их немного. Поколение, вышедшее на авансцену в 2000-х годах, чаще предпочитало наемный труд, а следующее поколение с головой окунулось в интернет.

Кадр из фильма Generation Пи

Многие предприниматели из 90-х все эти годы управляли своими компаниями лично, принимая все ключевые решения.

И действуя так, они косвенно препятствовали становлению в России института профессиональных директоров.

Собственных детей они обычно отправляли учиться подальше от России и своего бизнеса, а наемным директорам, если таковые появлялись, не давали работать самостоятельно, вмешиваясь в процесс.

Я могу судить об этом и по собственному опыту работы наемным директором.

В конечном счете это сыграло против нанимателей. Многие из них устали, вошли в возраст, когда ежедневный бег с препятствиями в бизнесе перестал доставлять былое удовольствие, и хотели бы отойти от дел. Однако передавать бразды правления некому, так как дети за границей, а профессиональных управленцев вокруг слишком мало.

Кроме того, передача штурвала связана еще и с проблемой доверия. Передавая свой бизнес наемному сотруднику, бизнесмен должен быть уверен, что тот будет управлять им эффективно и не допустит хищения активов. В таком случае совет директоров может стать прекрасным компромиссом между полной передачей бизнеса другому лицу и личным «ручным» управлением.

Некоторые собственники еще вполне активны, но хотели бы пустить свою энергию на реализацию новых проектов, а не на оперативное управление старыми. Другим хочется больше времени уделять себе и семье. Третьим просто не хватает времени на свои несколько бизнесов.

Наконец, отдельные владельцы бизнеса осознают, что знают не все на свете и хотели бы усилить собственную экспертизу сторонним мнением при принятии ключевых решений.

Во всех перечисленных случаях правильно подобранный совет директоров мог бы стать эффективным решением поставленной задачи.

Часто российские компании полагают, что у них есть совет директоров, называя этим именем собственников бизнеса, собравшихся за одним столом (что правильнее было бы назвать собранием акционеров), либо топ-менеджеров компании (что на самом деле называется правлением), либо комбинацию из собственника и нескольких директоров.

На самом же деле совет директоров — орган коллегиального стратегического управления компанией. В него входят: акционеры или их представители; генеральный (реже финансовый) директор компании; независимые директора.

Но прежде чем высказать соображения о численности и составе совета директоров, правильнее было бы обсудить его функционал.

За что отвечает совет директоров?

Совет директоров создается для решения важнейших стратегических вопросов компании. Круг этих вопросов оговаривается либо в уставе, либо в специальном положении о совете директоров. В этих документах однозначно указано, какие решения находятся в компетенции совета директоров. Остальные по умолчанию остаются за единоличным исполнительным органом, то есть за генеральным директором.

Как правило, совет директоров:

  • принимает на работу и увольняет генерального директора;
  • утверждает стратегию и бюджет компании;
  • утверждает отчеты о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • контролирует работу компании через специальный комитет по аудиту, если таковой имеется (подробнее см. ниже), управляет внутренними аудиторами компании;
  • принимает решения по крупным сделкам (закупки свыше определенной суммы, продажа активов, покупка недвижимости и так далее);
  • одобряет получение банковских кредитов.

Список полномочий совета директоров для каждой компании будет свой. Однако само наличие этого списка уменьшает вероятность конфликтов между собственниками и наемным директором, поскольку четко разграничивает полномочия между ними. Любые «территориальные споры» о зонах ответственности этих разных органов управления решаются с использованием этого документа. 

Роль собственника

Собственникам, создающим советы директоров, очень важно свыкнуться с мыслью о том, что отныне им придется забыть об оперативном управлении.

Они должны перестать быть «хозяевами», главными по всем вопросам, так как совет занимается лишь некоторыми вопросами стратегической важности, поручая остальное менеджменту. Это определяет ритм работы совета директоров.

Обычно он собирается несколько раз в год, так как для решения ключевых задач этого достаточно.

В офисе Apple в Купертино

Такая схема освобождает время собственника для других проектов или личной жизни, и он занимается ими, зная, что комитет по аудиту следит не только за сохранностью активов, но и за соблюдением основных положений стратегии.

Собственник понимает, что менеджмент не только не злоупотребляет положением, но и продвигает компанию в согласованном направлении.

Работа совета директоров (или, точнее, корпоративное управление в целом) невозможна без стратегии. Причем не стратегии, выраженной как намерение, а полновесного плана, содержащего в себе конкретные оцифрованные задачи и систему сбалансированных показателей, позволяющих сначала аудиторам, а потом и членам совета директоров оценить следование компании своим стратегическим целям.

Аудиторы проверяют фактическое достижение бизнесом согласованных показателей и KPI наравне с проверкой ключевых финансовых параметров, таких как выручка, маржинальная прибыль, EBITDA и так далее.

Зачем нужны профильные комитеты?

Специалисты в области корпоративного управления настоятельно рекомендуют создавать профильные комитеты при советах директоров.

Профильные комитеты детально прорабатывают вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров, в промежутках между его заседаниями и выносят на заседания уже не столько проблемы, сколько проекты их решений. Наиболее часто при советах директоров создаются комитеты по стратегии, по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, а также бюджетный комитет.

задача профильного комитета — облегчить членам совета директоров принятие решений путем глубокого погружения в проблему.

Например, новая стратегия компании, предложенная менеджментом, может подразумевать коренную смену подбора, обучения и мотивации персонала.

 В этом случае комитет по кадрам и вознаграждениям должен в промежутке между заседаниями совета внимательно изучить этот вопрос, сформулировать свою позицию и подготовить проект решения, рекомендуя одобрить или отклонить данное предложение.

Окончательное решение остается за советом директоров, но мнение комитета обычно на него существенно влияет.

Количество комитетов и состав их участников зависит от особенностей бизнеса конкретной компании.

Возглавляют комитеты совета директоров или представители собственников, или независимые директора.

В холдинговых предприятиях, где есть управляющие компании, руководители их профильных направлений часто бывают председателями соответствующих комитетов в дочерних компаниях.

Например, HR-директор холдинга может быть председателем комитета по кадрам и вознаграждениям и членом совета директоров во всех компаниях.

Во многих компаниях, которыми владеют несколько человек, функции между собственниками разделены. Например, один отвечает за стратегию, другой — за финансы, третий — за безопасность. Если это так, каждый из этих собственников теоретически может стать председателем соответствующего комитета.

Членами комитетов могут быть сотрудники компаний различных уровней. Например, будет разумно, если в комитет по стратегии войдет руководитель службы маркетинга. На заседания совета директоров таких членов комитетов приглашают редко, но в работе комитетов и выработке решений они принимают самое непосредственное участие.

Если профильные комитеты возглавляют компетентные специалисты, лично замотивированные на улучшение показателей работы бизнеса, если это неконфликтные, но принципиальные люди, то собственник может смело отпустить бразды оперативного правления, будучи уверенным, что его бизнес под надежным присмотром.

Кто такие независимые директора?

Однако самое важное отличие настоящего совета директоров от распространенных в России управленческих конструкций заключается в присутствии независимых директоров, обычно числом от одного до трех.

Независимые директора — это сторонние специалисты в различных аспектах бизнеса, чья экспертиза может быть полезна для компании.

В крупных компаниях на позиции независимых директоров часто приглашают лоббистов, вхожих в высокие кабинеты. В компаниях, чьи акции обращаются на бирже (и которые по закону обязаны создавать совет директоров), эти позиции часто предлагают экспатам или известным личностям, так как само их присутствие должно внушать доверие инвесторам.

В малых и средних частных компаниях независимыми директорами обычно работают сторонние специалисты, мнению которых собственники доверяют. В некоторых случаях собственник приглашает в качестве независимых директоров своих друзей.

Независимые директора могут возглавлять отдельные комитеты либо просто принимать участие в заседаниях совета.

В западной деловой практике принято, чтобы комитет по кадрам и вознаграждениям состоял исключительно из независимых директоров. Считается, что это позволяет разработать более справедливую и отвечающую интересам бизнеса систему вознаграждений для топ-менеджеров.

Они не должны быть зависимы, в том числе финансово, от мнений отдельных акционеров или иных групп влияния.

Их задача — свободно и честно высказывать компетентные суждения по развитию компании, повышать общий уровень экспертизы совета директоров, помогать собственникам и совету выработать объективное мнение о работе компании.

Подводя итоги

Как видите, концепция совета директоров никак не связана с размером компании. Да, небольшой семейной компании, ИП или стартапу совет директоров может и не понадобиться.

Однако для любой компании с оборотом свыше 50 миллионов рублей в год совет это может оказаться наилучшим управленческим решением, особенно если собственник не хочет по каким-то причинам заниматься оперативным управлением.

Совет директоров может стать для него удачным компромиссом между необходимостью самому управлять компанией и полной передачей управления наемному менеджменту.

Многие собственники считают совет директоров слишком дорогим удовольствием. Это не что иное, как очередной миф.

Собственники, входящие в совет, не получают отдельного вознаграждения за участие в заседаниях, генеральный директор обычно тоже.

Руководители холдинговых структур или руководители профильных комитетов если и получают доплату, то, как правило, небольшую (а часто только годовой бонус, зависящий от результатов).

Единственные, чье присутствие на заседаниях оплачивается, — это независимые директора. Да и те часто получают не меньше половины своего вознаграждения в виде годового бонуса.

Кадр из фильма Волк с Уолл-Стрит

Таким образом, общий объем затрат на содержание совета измеряется несколькими сотнями тысяч рублей в год, тогда как эффект от его работы может (и должен) измеряться миллионами.

Совет директоров — это форма управления, при которой обязанности менеджмента и управляющего стратегического органа четко разделены.

При этом обязанности и функции последнего исполняет не один человек, а группа экспертов, как работающих в компании (холдинге), так и независимых. И если члены совета подобраны правильно, компетентны и независимы, а состав сбалансирован, то собственник может быть уверен, что уровень управления его бизнесом повысится, тогда как степень его участия и необходимость личного присутствия снизятся.

Материалы по теме:

Доверяй, но проверяй: как уберечь бизнес от директора-мошенника

Испытание ужином. Устраивают владельцы бизнеса, выбирая себе директоров

Оформляются на родственников или знакомых наемного директора. Скидки и отсрочки, которые получает подставной контрагент, обосновываются его надежностью. За несколько лет управленец может перевести в «подручные» фирмы все контракты работодателя.

В нашей практике был случай, когда топ-менеджеры торговой компании организовали интернет-магазин по продаже продукции своего работодателя по демпинговым ценам.

Пресечь мошенничество помог случай: генеральный директор обнаружил на сайте незнакомого магазина продукцию, полностью совпадающую с линейкой товаров своей фирмы. Однако юридически доказать вину злоумышленников не удалось.

Чтобы предотвратить подобные случаи, нужно придерживаться следующих правил:

1. В уставе фирмы, трудовых или гражданско-правовых договорах с топ-менеджерами необходимо ввести ограничение на участие в деятельности конкурирующих компаний и поставщиков в течение всего срока работы и не менее трех лет после расторжения трудового контракта

2. При приеме управленца на работу следует собрать сведения о его ближайших родственниках и знакомых и периодически проверять, какие компании им принадлежат

3. Не работать с компаниями, которые не раскрывают бенефициаров

4. Регулярно менять поставщиков и руководителей отделов закупок-продаж, организовать закупочный комитет (по возможности лично им руководить) и запретить предоставлять скидки и отсрочки без согласования с собственником

5. Лично проверять отчет продаж, ввести личную ответственность руководителей за поставку товаров неблагонадежным фирмам, раз в квартал проводить сверку с контрагентами, поручая подписывать акт сверки людям, не связанным с отделом продаж. Использовать метод «тайного покупатлея» — приобретать в своей фирме продукцию под видом клиентов, предлагая менеджерам «особые» условия.

Компании-клоны

Если вы отдадите директору все полномочия в компании, то противостоять мошенничеству будет практически невозможно. Вот пример. В 2006 году английский бизнесмен открыл в России филиал крупной международной компании, во главе которого поставил управленца из известной английской семьи с хорошей репутацией.

Спустя четыре года управленец вдруг отказался предоставить владельцу отчеты о деятельности фирмы, сообщив по телефону о своем увольнении. Собственник примчался в Россию и обнаружил, что директор зарегистрировал на оффшор компанию, куда перевел всех сотрудников и контракты с клиентами.

Обращение в суд к чему не привело, бизнес был потерян.

Предотвратить подобные казусы как и в предыдущем случае помогут ограничение на участие топ-менеджера в деятельности конкурентов и поставщиков, отказ от работы с фирмами, не раскрывающими бенефициаров, сбор данных о родственниках управленца и отказ от полного делегирования полномочий.

Откаты

Коммерческий подкуп (ст. 204 УК РФ) карается лишением свободы как дающего — до трех лет, так и берущего до семи лет, но в нашей стране эта статья применяется редко. Владельцы компаний тихо избавляются от мошенников, многие вообще одобряют откаты при сбыте своей продукции, а подчиненные воспринимают этот сигнал как разрешение.

Побороть откаты помогут следующие меры:

1. Предупредить всех сотрудников о запрете откатов и взяток

2. Выплачивать напрямую владельцам компаний-контрагентов ретро-бонус как официальную замену откату

3. Лично обсудить полный отказ от откатов с собственниками компаний-контрагентов, а также включить во все контракты пункт о полном отказе от этой практики.

Фиктивные услуги

Генеральный директор может подписать с дружественной компанией договор на оказание услуг на серьезную сумму, а после его увольнения долги перед этой компанией придется гасить вам.

Чтобы подобное не произошло:

1. Включите в устав компании и трудовой договор с генеральным директором ограничения, не позволяющие ему совершать сделки в отношении нематериальных услуг, займов, сделок с недвижимостью и основными активами, а также иные сделки, выходящие за пределы обычной хозяйственной деятельности без одобрения собственников.

2. Упомяните эти ограничения во всех договорах, а также на сайте компании

Как не стать жертвой мошенников

В заключение приведем несколько общих правил, помогающих предотвратить мошенничество наемного топ-менеджера:

Мотивация и прозрачность

Один из самых эффективных методов борьбы с мошенничеством – личный пример нетерпимости по отношению к неправедной наживе. Заключение договоров, наем сотрудников, налоговые выплаты должны быть прозрачны и легальны. Если компания с одобрения собственника практикует «серую» растаможку, «однодневки», «прокладки» и «обнал», то директор и сотрудники будут считать это нормой, а не преступлением.

Служба безопасности

В мире считается нормальной практикой отчислять на обеспечение безопасности фирмы от 5% до 15% валовой выручки.

Наладьте постоянный контроль всех внутренних данных, поиск и проверку информации о клиентах, контрагентах и поставщиках, установите систему защиты от потери данных (Data Loss Prevention, DLP), которая защитит информацию компании от утечки или кражи, а также проведет анализ эффективности работы персонала.

Организационные и оперативные мероприятия

Разбейте полномочия управленцев на части, проводите ротацию кадров, это поможет предотвратить возможный сговор между сотрудниками и клиентами-поставщиками. Штрафуйте за нарушение внутренних инструкций и правил.

Не следует забывать про проверки компании под видом контрагентов и клиентов, а также личные проверки собственниками подозрительных и «узких» мест, где трудно контролировать ситуацию полностью – региональных представительств, продаж на выезде, а также крупных сделок.

Некоторые владельцы полагают, что проблему мошенничества можно решить, передав наемному менеджеру долю в компании или заключив договор опциона.

Однако часто это только осложняет ситуацию: если передаваемая доля в компании маленькая, она может вызвать обиду у человека, а с большой долей никто расстаться не готов. Главное понимать, что включение менеджера в состав владельцев компании – процесс необратимый.

При этом нужно помнить, что передача акций в акционерном обществе менее рискованна, чем передача долей в ООО. Акционер с пакетом акций в размере менее 10% не сможет причинить значительных неудобств обществу, поскольку с акциями трудно что-либо сделать, кроме как продать.

Владелец доли любого размера в ООО получает доступ ко всей информации в обществе, а также может подать заявление о выходе из общества и потребовать выплаты ему стоимости доли.

Защититься от мошенничества на 100% нельзя, но минимизировать риски можно.

Поводом для возникновения мошеннических действий, согласно теории Дональда Кресси, являются три условия: необходимость или давление обстоятельств (motive), возможность (opportunity) и обоснование или оправдание (rationalization). Задача владельца – постараться создать условия, при которых у директора не будет возможностей для совершения мошенничества и оправданий.

Источник: http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/251629-doveryai-no-proveryai-kak-uberech-biznes-ot-direktora-moshennika

компания Ликвидация ООО

Испытание ужином. Устраивают владельцы бизнеса, выбирая себе директоров

В этой статье вы узнаете мнение экспертов о том, как собственники компаний могут защититься от попыток увести бизнес.

Гендиректор компании должен принимать разумные решения, направленные на интересы компании, ведь за убытки организации, причиненные по его вине, он несет личную ответственность.

Если директор своими действиями наносит убыток компании, то собственник вправе потребовать от него возмещение ущерба, а также может возбудить в отношении директора уголовное дело.

Руководителя, который недобросовестно относился к своим обязанностям, могут посадить в тюрьму за мошенничество (ст. 159 УК РФ) или злоупотребление полномочиями (ст. 201 УК РФ) на срок до 10 лет.

Тюремный срок – законное право собственника наказать управленца за то, что тот причинил ущерб компании или довел её до банкротства.

За что собственник может наказать Генерального Директора:

  • действовал против интересов компании;
  • скрыл сделку или предоставил о ней недостоверную информацию;
  • совершил сделку без одобрения участников;
  • уволившись, не передал документы о фактах, которые повлекли неблагоприятные последствия для компании;
  • неправомерно распоряжался имуществом компании;
  • действовал в условиях конфликта интересов;
  • нарушил конкретные правовые нормы;
  • уводил из бизнеса прибыль или клиентов;
  • переоформил на своё имя домен, принадлежащий компании;
  • передал дружественному лицу права на товарный знак или патент, принадлежащий компании.

Наказать в законном порядке Генерального Директора собственник может, но порой неправомерные дела наемного руководителя доводят бизнес владельца до такого состояния, что восстановить его не всегда получается.

Как же обезопасить бизнес и не доводить его до тяжелых последствий? Собственникам компаний эксперты готовы дать дельные советы по превентивным мерам защиты.

Пресечь трудоустройство директора к конкурентам

Был такой случай. Один бизнесмен открыл консалтинговую фирму и нанял для её управления опытного директора. Компания успешно развивалась, стала узнаваемой, получила постоянный пул клиентов, и прибыль постоянно росла.

Собственник компании был доволен успехами организации, работой гендиректора, и, потеряв бдительность, отправился в длительный отпуск.

А когда вернулся, то узнал, что бизнеса у него уже нет, так как наёмный гендиректор в его отсутствие зарегистрировал параллельную компанию, перевел на неё активы, забрал всех сотрудников и клиентов. В правовом поле директор просто перешел в конкурирующую фирму.

Чтобы избежать подобных ситуаций, целесообразно вводить в устав компании и трудовой договор с наёмным управленцем его ограничение на работу в конкурирующих фирмах и у поставщиков. Данный запрет, зачастую, действует на весь срок работы наемного руководителя, а также на протяжении 3-х и более лет после расторжения договора.

Вводить санкции за работу с неблагонадежными фирмами

Даже при внешнем мошенничестве владелец бизнеса вправе подозревать своего руководителя компании, и делать полный анализ всех действий, которые привели к убыткам.

Для того, что бы наемный руководитель исполнял свои обязанности в надлежащем порядке, владельцы компании вводят для директора личную ответственность за сотрудничество с сомнительными организациями.

Для этого в трудовой договор вносятся условия о порядке проверки контрагентов и материальной ответственности Генерального Директора в случае выявления факторов риска при сотрудничестве с сомнительными контрагентами.

Также владелец компании может запретить управляющему получать и давать откаты. По закону подкуп в коммерческой структуре предусматривает наказание в виде лишения свободы сроком до 6 лет.

Коммерческий подкуп совершают по «обнальным» схемам, и зачастую их проводят именно руководители компании.

Такие схемы ведут к соблазну директора создать свою посредническую фирму, с помощью которой в будущем можно увести весь бизнес или его часть.

Ограничить полномочия

Если Генеральный Директор владеет всеми полномочиями, то перед своим уходом, он запросто может продать другой фирме ценное имущество организации: транспорт, оборудование, недвижимость. И оспорить в суде подобного рода сделки весьма сложно.

Так что собственнику бизнеса лучше отказаться от полного делегирования полномочий директору.

Например, запретить управленцу компании осуществлять сделки связанные с нематериальными услугами, с основными активами фирмы, с недвижимостью, займами и кредитами без согласия владельца.

Также одним из вариантов защиты является оформление ключевых активов компании на юридическое лицо, которое не ведет операционную деятельность.

Отслеживать информацию о контрагентах

Недобросовестный руководитель во время работы в организации собственника запросто может подписать договор о предоставлении виртуальных услуг с подставной компанией.

И после того, как наемный директор сложит свои полномочия, собственник получит акты об оказанных незнакомой фирмой услугах, и требование оплатить крупную сумму за предоставленные услуги.

Доказать ничтожность такого договора крайне сложно, поэтому, чтобы не рисковать деньгами, собственник должен стремиться узнать всю информацию о бенефициарах контрагентов компании. Отсутствие информации – повод полагать, что лица подставные.

Изучить родственников директора

Очень часто нечистые на руку руководители имеют компании-дублеры, зарегистрированные на родственников или друзей. И в процессе работы наемный директор предоставляет таким компаниям большие скидки и отсрочки, ссылаясь на надежность и стабильность партнера, на большие объемы закупок и т.п.

Для защиты своего бизнеса от такого рода действий со стороны наемного руководителя, владельцы компаний при приеме на работу топ-менеджера тщательно проверяют его, его родственников и знакомых на предмет владения какими-либо организациями. Проверить такие данные можно как собственными силами, так и с привлечением специалистов. Также можно запретить управляющему предоставлять какие-либо скидки или отсрочки без согласия собственника фирмы.

Регулярно проводить независимый аудит и тайные проверки

Чтобы защитить бизнес от начесных руководителей владельцы бизнеса создают службу безопасности, ревизионную службу или совет директоров из независимых специалистов.

По статистике лишь малый процент мошеннических действий представляет собой сложные, трудно доказуемые схемы. В остальных случаях, а это 80 — 85%, махинации легко обнаружить при систематическом контроле.

Негласная контрольная закупка позволяет проконтролировать административные и финансовые процессы, и выявить недобросовестных сотрудников.

На желание увести бизнес может указать счет на оплату товара, выставленный от имени другой организации.

Владельцы бизнеса при регулярной проверке смогут отслеживать изменения в ЕГРЮЛ, контролировать информацию о клиентах, скидках, просрочке задолженности, а также лично проверять отчеты о продажах.

Источник: https://likvidatsija-ooo.ru/news/sovety-vladeltsam-biznesa-v-2017-godu/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.