+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Имитация работы и что с этим делать

Имитация бурной деятельности на работе: распознать и пресечь

Имитация работы и что с этим делать

21 мая 2013, 14:11

Бывают дни, когда работать не хочется категорически. Причем случается такое со всеми. И пока одним из нас удается перебороть лень и приняться за работу, другие предпочитают только изображать бурную трудовую деятельность.

Однажды встав на этот путь, человек может стать настолько искусным симулянтом, что никто и не заподозрит, что на работе человек занят чем угодно, только не делом.

Нередко имитаторы бурной деятельности маскируются настолько успешно, что даже начальство считает их чуть ли не самыми продуктивными сотрудниками, и соответственно продвигает по службе. Однако, как вы понимаете, пользы для компании от подобных работников не так уж много.

Поэтому давайте попробуем разобраться, как же вычислить имитатора бурной деятельности в вашем офисе.

Зачем имитировать работу?

Казалось бы, что тут непонятного? Человек имитирует бурную деятельность для того, чтобы получать заработную плату, при этом не напрягаясь. Отчасти это верно.

Однако стоит задуматься также над тем, что изображая из себя стахановца и создавая имидж постоянно занятого труженика, сотрудник тратит массу энергии и сил, которые мог бы направить на реализацию задач, которые перед ним поставлены.

1. Одна из распространенных причин, почему человек имитирует бурную деятельность на работе — это низкая мотивация. Вероятно, человек не видит для себя перспектив в компании, и ему совершенно не интересно то, чем он должен заниматься.

2. Сотрудник просто не обеспечен необходимым объемом работы. Бывает и так, что работодатель нанимает излишнее количество сотрудников, и работы на всех просто не хватает.

Естественно, напрямую говорить об этом вряд ли кто-то будет, ведь начальнику может прийти в голову просто сократить штат.

А сотруднику абсолютно не выгодно терять место, где ему исправно платят зарплату, при этом не перегружая работой.

3. Заработная плата сотрудника фиксирована и никоим образом не меняется от качества выполнения должностных обязанностей. Например, если продавец получает одинаковую зарплату, в независимости от того, обслуживает он 20 или 50 клиентов в день, естественно, никаких причин стараться у него не будет.

4. Человека нагружают обязанностями, которые не входят в рамки его компетенции. Естественно, редкий сотрудник пожелает выполнять чужую работу. Тем более, если дополнительные обязанности никак не скажутся на его заработной плате.

5. Тотальный контроль и недоверие со стороны руководителя также заставляет сотрудника все время притворяться ужасно занятым. Когда начальник в каждом работнике изначально видит лодыря и лжеца, в конце концов, коллективу надоедает доказывать, что это не так, и вместо плодотворной работы люди начинают имитировать бурную деятельность.

6. Когда талантливый сотрудник видит, что на повышение постоянно идут менее даровитые коллеги, ему в голову неизбежно приходит мысль о том, что его не ценят. А зачем стараться, когда твои труды все равно никто не оценит?

7. Отсутствие внимания и обратной связи со стороны работодателя порой заставляет человека искать способы выделиться на фоне коллег.

Однако не все способны заслужить внимания руководства реальными трудовыми достижениями. А вот, изображая постоянную занятость и выказывая осведомленность во всех делах компании, многие добиваются своей цели.

Причем зачастую поддержание имиджа порой заставляет отвлечься от непосредственной работы.

Признаки имитации бурной деятельности

1. Непомерная суета. Вы ни разу не видели, чтобы сотрудник пребывал в покое. Если он куда-то направляется, он передвигается либо быстрым шагом, либо даже бежит.

2. Излишняя активность. Человек говорит быстро, фонтанирует идеями, суетится, раздает коллегам советы налево и направо, выказывает полную осведомленность во всем, что происходит в компании.

3. Рабочее место сотрудника представляет из себя не то форменный бардак, не то странно организованную систему. С одной стороны, на столе развалено множество бумаг, в которых сотрудник неустанно роется.

С другой же стороны, монитор компьютера чуть менее, чем полностью, залеплен цветными стикерами, на которых перечислены грядущие задачи. Это делает рабочее место более солидным. Невооруженным взглядом видно: человек весь в делах.

Даже прибраться на столе некогда.

4. Человек выглядит всегда очень усталым, раздраженным. Его слегка неряшливый вид будет красноречиво говорить вам о том, что у сотрудника совершенно нет времени заняться своим внешним видом, так как он полностью поглощен работой.

5. Сотрудник может полдня с задумчивым видом смотреть в монитор, но как только вблизи проходит начальник, он судорожно начинает сворачивать окна браузера.

6. Человек приходит на работу раньше времени, а уходит самым последним.

7. Сотрудник практически постоянно берет работу на дом, покидая офис с внушительной стопкой бумаг.

8. Работник всеми силами старается дать понять коллегам, что работает и в неурочное время: задает профессиональные вопросы по по ночам, в выходные и в праздники, тем самым давая понять, что 8 часов работы для него — не предел.

Естественно, все вышеперечисленные признаки могут выдавать не только имитатора, но и самого настоящего трудоголика, который действительно работает и день, и ночь. Однако описанное поведение у трудоголика сопровождается более чем конкретными профессиональными достижениями.

Кроме того, если спросить действительно в поте лица трудящегося человека, что он делает прямо сейчас, он ответит более чем конкретно. Тот же, кто бурную деятельность лишь имитирует, несмотря на видимое усердие не может похвастаться выдающимися трудовыми показателями, а на вопрос о текущей работе отвечает расплывчато, пытается сменить тему или перевести внимание на другие вопросы.

Что делать, если имитатор есть в вашем коллективе?

Если вы обнаружили, что один или даже несколько ваших работников имитируют бурную деятельность, у вас есть несколько вариантов.

Первое, что хочется сделать — это, конечно, расправиться с лодырем, оштрафовав или даже уволив его. Это один из наиболее очевидных вариантов.

Однако стоит ли это делать? Попробуйте проанализировать, насколько полезен вашей компании сотрудник. Также вспомните, всегда ли его характеризовало подобное поведение.

Если со дня прихода в фирму человек только и делал, что суетился, а реальных успехов в его труде не так-то и много, можно задуматься об увольнении. Вызовите сотрудника на разговор.

Перечислите ему список его реальных заслуг и сравните с количеством поставленных задач. Выясните, почему ваши поручения не выполняются и дайте 2-3 месяца на исправление ситуации.

Если по окончании этого периода ничего не изменится, увольняйте.

Если же ситуация такова, что изначально на работу к вам пришел перспективный и талантливый работник, готовый трудиться и развиваться, а через какое-то время энтузиазм утих, придется выяснить, в чем причина подобного спада.

Возможно, сотрудник недоволен условиями работы, плохо мотивирован или не обеспечен нужным объемом работы. Откровенный разговор наверняка поможет решить разногласия и вернуть человеку уверенность в том, что его работа ценится.

А если этот разговор будет подкрепляться действиями с вашей стороны, направленными на улучшение условий, вскоре вы вновь получите лояльного работника, показывающего высокие результаты.

Еще одна причина, по которой человек больше притворяется, чем работает, может заключаться в том, что он элементарно устал. Отправьте его в отпуск. Часто это помогает.

Как предотвратить имитацию бурной деятельности в коллективе?

1. Не забывайте мотивировать работников.

2. Четко определяйте рамки полномочий каждого сотрудника.

3. Ясно формулируйте цели, задачи, результаты и сроки выполнения той или иной задачи. Также не забывайте упомянуть, какое вознаграждение ждет работника, если он успешно справится (премия, повышение и др.)

4. Не оставляйте успехи сотрудников без внимания. Поощряйте их.

5. Задачи и сроки выполнения работы формулируйте в письменной форме (по электронной почте или же в интернет-мессенджерах.) Это исключит такие причины невыполнения вашего поручения, как «я забыл» или «вы не говорили».

6. Интересуйтесь делами и текущим настроением подчиненных. Это позволит вам своевременно реагировать на их нужды.

7. Контролируйте выполнение своих поручений. Устраивайте периодическое подведение итогов работы отделов и каждого отдельного сотрудника. Но не переусердствуйте с отчетностью. Если вместо работы сотрудник будет вынужден ежедневно заполнять длиннющие отчеты, это приведет его к мысли, что вы не доверяете ему. Кроме того, излишнее документирование еще никого не осчастливило.

В целом, если имитация бурной деятельности стала повальным явлением в вашей организации, значит пора пересмотреть свои взгляды на кадровую политику и управление предприятием.

Источник: https://www.ikirov.ru/news/21229-imitatsiya-burnoy-deyatelnosti-na-rabote-raspoznat-i-presech

Как реагировать на хамство: 5 способов

Имитация работы и что с этим делать

Здравствуйте, дорогие читатели!

Как часто вы сталкиваетесь с хамством? Встречались ли вам когда-нибудь раздражительные кассирши в магазине, хам-чиновник или начальник? А может быть, таким образом ведут себя ваши соседи или знакомые? Расскажу о том, что это за явление, как реагировать на хамство и какая реакция выручит в той или иной ситуации.

Что это такое?

Название этого явления происходит от имени Хама – младшего сына Ноя. Как-то раз Ной, перебрав вина, голым заснул в своем шатре.

Его сын Хам, увидел это и, вместо того, чтобы прикрыть отца и почтительно удалиться, он побежал и рассказал об этом своим братьям. Те исправили оплошность Хама, но пожаловались отцу.

И Ной пообещал в наказание отдать четвертого сына Хама (Ханаана) и всех его потомков в рабство.

С тех пор, рабство и хамство связаны неразрывно.

На Руси хамом называли раба, который не понимал важности иерархии, не умел вести себя.

После октябрьской революции и с приходом к власти в России «шариковых» – обывателя и люмпена, пролетариата и РАБочего класса, неграмотной и озлобленной темной народной массы, хамство не только расцвело пышным цветом, но и стало, в некотором смысле, способом общения и заменой остроумию для людей недалеких, необразованных и несчастливых. Счастливый человек не будет хамить, ему это просто не приходит в голову.

Для хамства характерны чувства безответственности и безнаказанности. Именно ощущая свою безнаказанность или анонимность люди хамят окружающим, стараясь лишить их душевного покоя и комфорта. Так они пытаются избавиться от накопленного ими негатива, восстановить свои силы или самоутвердиться за ваш счет. Не будем им этого позволять.

Попытка нахамить – это всегда агрессия, явная или скрытая, чаще всего, вербальная, направленная на то, чтобы завладеть вниманием жертвы, отобрать у нее остатки душевного покоя и подпитаться ее энергией.

Хамы – это энергетические вампиры – в быту, на работе, в кругу знакомых или в официальных организациях – хам может в самый неожиданный момент высунуть свое гнусное жало и испортить вам настроение. Они пытаются обидеть, разозлить или унизить человека для того, чтобы нарушить его психологическую целостность и комфорт.

Нужно помнить, что хамство – это имитация силы слабым человеком. Такое определение хамству дает Эрик Хоффер, американский философ и социолог. Это знание поможет вам не принимать ничего сказанного хамом на свой счет, хотя бы потому, что хам описывает вовсе не вас, а свою личную картину мира. К вам же она не имеет никакого отношения.

Что с этим делать?

задача хама – вызвать вашу негативную реакцию. Если ему это удалось, хам счастлив, сыт и доволен. А вы – несчастны и разбиты, в плохом настроении, ругаете себя за то, что попали в такую ситуацию, а достойно ответить на хамство не смогли.

Значит, чтобы не дать хаму того, что он хочет, лучше всего не реагировать на хамство вообще никак (если это возможно). Игнорируйте хама, проявите к хаму полное равнодушие, так, как будто его не существует вовсе. Тогда весь порожденный им негатив остаётся с самим хамом и быстро разрушает его.

Но не каждый из нас способен «не цепляться». Опытный хам знает, как и куда ударить нас словом, чтобы попасть в самое слабое или больное место. И вот мы уже чувствуем себя беспомощными и униженными. А кому такое понравится?

Или мы можем оказаться с хамом на одной территории, которую нам приходится делить с ним ежедневно, если это наш начальник, коллега, сосед или родственник. Давайте посмотрим, какие есть способы отвечать на хамство, если игнорировать хама мы, по какой-то объективной причине просто не можем.

Адекватно оценить ситуацию

Первое, что мы должны с вами сделать – это оценить ситуацию. Эта оценка складывается из многих факторов. Если вам на улице или в транспорте попался хам, если он нетрезв, неадекватен или озлоблен, постарайтесь уйти, убежать или обратиться за помощью.

Никакого противостояния такому хаму вы оказывать не должны. Это опасно для вашего здоровья и жизни, так как уличный хам может причинить физический вред, если вступить с ним в конфликт. А нам этого не нужно. При таких обстоятельствах стремление избежать столкновения – это не трусость и не слабость, а мудрость и сила. Запомните это.

Если вам хамит представитель власти или чиновник, не стоит переходить на личности. Соревноваться с ним в остроумии также не самая лучшая тактика. С хамами в сфере обслуживания или во власти нужно бороться через их начальство.

Запишите имя и должность хама, попросите жалобную книгу, напишите или позвоните в вышестоящую организацию. Часто бывает, что служебный хам тушуется уже на стадии записывания его данных. Если же нет, сохраняйте твердость, не поддавайтесь эмоциям и оставьте наказание хама его начальству.

Если же вы столкнулись с хамством в привычной для себя обстановке – во офисе, в кругу знакомых или дома, где вам хамит сосед или родственник – постоять за себя придется. Такие хамы не позволят вам себя игнорировать.

Они будут хамить вам до тех пор, пока не добьются своего или не получат достойный отпор. Давайте посмотрим, как можно противостоять хаму, не потеряв при этом ни своей энергии, ни чувства собственного достоинства.

Первый

Никогда не старайтесь ответить хаму в его же манере. Абсолютно бесполезно и неконструктивно бороться с хамом его же методами и на его территории. Нахамить красиво невозможно.

Хамство – это всегда агрессия. Вы можете ответить хаму остроумной шуткой, поставить его на место или в глупое положение и даже сменить плюс на минус в общении с хамом, но, если вы решите ответить ему в той же манере, количество хамов на белом свете увеличится, а он, как профессионал, скорее всего победит вас в этом столкновении.

Второй

Лучшее оружие в борьбе с хамством – это юмор. Если же хлёсткая шутка не пришла вам на ум своевременно, вы можете ответить хаму подчеркнуто вежливой или заумной фразой. Порвать ему шаблон неожиданным вопросом не в тему или веселым смехом.

Самое главное не испытывать при этом негативных эмоций. Легкая насмешка и жалость к несчастному хаму поставят вас в выигрышное положение. Будьте выше склоки. Не отдавайте негодяю власть над происходящим.

Третий

Гипноз – этот способ подойдет, как мужчинам, так и женщинам. Долгий пристальный взгляд в область переносицы сбивает хама с толку. А вы в это время внимательно разглядываете его переносицу, как будто там растёт рог или копыто.

Если же хам при этом кричит на вас, попробуйте с искренним интересом разглядеть его гланды. Любой кричащий в такой ситуации сразу же закрывает рот и теряет основную мысль. Проверено неоднократно на школьных учителях, хамских начальниках, реже – коллегах.

Четвертый

Метод одной фразы. Сохраняйте спокойствие. Во всех случаях – сохраняйте спокойствие. Отвечайте на хамство хладнокровно, однообразными повторяющимися фразами, на которые трудно возразить и которые не являются по содержанию прямым ответом на сказанное хамом.

Говорите медленно, слегка понижая при этом тембр голоса, повторяйте выбранную вами фразу снова и снова не меняя в ней ни слова, пока хам не исчерпает свои аргументы и не начнет повторятся или не замолчит. Например, «Не в моих правилах вести разговор в подобном тоне» или «Извините, но я не намерен(а) общаться с вами в таком тоне».

Пятый

Переодевание – мой самый любимый и действенный способ. Он хорошо работает и с начальством, и с коллегами, с соседями, трамвайными хамами, работниками ГАИ или злыми чиновницами.

Представьте, что стоящий перед вами хам – абсолютно голый и хамит вам именно в таком виде. Не помогает? Тогда представьте, что он голый и совсем маленький, хотя и очень злобный. Снова не помогло? Тогда представьте себе, что он при этом сидит на горшке. И оттуда пытается вам хамить.

Если у вас живое воображение, вы обязательно рассмеётесь или хотя бы улыбнётесь, представив себе такую картину. Нет больнее реакции для хама, чем ваш искренний смех. Если вам удалось рассмеяться, а в идеале и рассмешить свидетелей происходящего, у хама не остаётся ни малейшего шанса на победу и ему приходится ретироваться с позором. Улыбка и смех – лучшее оружие против хама.

На этом я прощаюсь с вами сегодня. Пусть вокруг вас будут только милые и отзывчивые люди. А для этого нужно помнить, что мир – это зеркало. Улыбайтесь и он улыбнется вам в ответ. Да пребудет с вами сила, дорогие мои читатели!
Подписывайтесь на наш блог, делитесь информацией со своими друзьями в социальных сетях и возвращайтесь к нам завтра.

Источник: http://blog-live.ru/dlya-zhenshhin/poleznye-sovety/reakciya-na-xamstvo-chto-delat.html

Имитация работы и что с этим делать

Имитация работы и что с этим делать

Алексей Гостев,

Имитацияработы – малозаметный, но почтинеизлечимый недуг большинствасовременныхкомпаний, от монополистических гигантов донебольшихпредприятий, где и сотрудников-токот наплакал.

Везде повторяетсяодна и та жекартина: менеджер, в рабочее времяобсуждающийпо ICQ свои планы на выходные,секретарша, по служебномутелефонувыясняющая отношения с подругой,или стажер, на офисномкомпьютересочиняющий любовное послание. У них естьодно общее –все они очень заняты.

Во всякомслучае, если какой-нибудьнеожиданнозашедший руководительпопытается выяснить их занятие в данныймомент,наверняка окажется, что рабочий денькаждого из них расписан буквальнопоминутам. При этом часто реальный результатдеятельности –в лучшем случае «мартышкинтруд», совершенно бесполезныйдляработодателя.

Что такое«имитация работы»? Дать ответ на этотвопрос сложно, ведьона многообразна итрудноуловима, от попытки выдатьничтожнуюработу за великое свершение доискажения результатовдеятельностипредприятия со сторонытоп-менеджера.

Моральная или дажеправоваяклассификация псевдоработы – этопредмет отдельного разговора.

Достаточносказать, что, по мнению многихработодателей, «имитаторы» имеютмногообщего, например, с несунами, только стой разницей,что в таком случае объектомкражи является рабочее времясотрудника,принадлежащее работодателю.

Мыпопытаемся определить разнообразныевидыэтого «извращенного труда» и понятьпричины, заставляющиесотрудниковпревращаться в имитаторов.Возможно, это позволит нам найтисредствопротив организационного недуга, ужеунесшего в могилусоциалистическоехозяйство (вспомним бесконечные чаепитияна работе передкрахом Советского Союза), атеперь грозящего постепенно захватитьирыночную экономику.

«Чертовскихочется работать»

Фраза«Чертовски хочется работать!»,произнесенная в конце 80-х годовпрошлоговека Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно,самые молодые читатели дажене знают, ктоэто такой), когда-то развеселила всюстрану.Как ни странно, к нашей теме онаимеет самое прямоеотношение.Действительно, почему сотрудники имитируютработу? Тольколи из-за лени, или не все такпросто?

Поговорив с экспертами вобласти управления, я пришелк выводу, чтоможно выделить как минимум три видаимитации.Один из них действительноявляется результатом недостатка мотивациии,возможно, неправильного подборасотрудников, которым просто нехочетсяработать (именно этот вид и можноусловно назвать « имитацияот лени» ).

Другой вид имитации, по словам бывшегопрезидента компании«Аэрофлот» АлександраЗурабова, специфичен для России, преждевсего,для больших компаний (особенногосударственныхили полугосударственных).Российский сотрудник часто полагает,чторабота должна быть источником всякого рода«дополнительныхудовольствий».

Если этоожидание удается реализовать, товыполнениеосновных обязанностейстановится лишь помехой для получения«главногоудовольствия». Вознаграждение заосновную работу перестает бытьглавнымисточником дохода, хотя дляполучения дополнительных«удовольствий»сотруднику необходимопродолжать работать на данной позиции.

Поэтомуему приходится имитироватьосновную работу, чтобы больше времени исилоставалось на «самое интересное»…

Кроме того, в крупных компанияхсотрудники часто принимаютсяна должности,которые просто не нужны или не оченьнужныдля реальной работы организации.

«Врезультате, – говорит на основесвоегопрежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский,руководитель проекта компании«Аэрофлот»,– сотрудники часто имитируют работу простоиз чувствасамосохранения, чтобы доказатьруководству свою мнимую полезность».Представимна минуту, что вы новый сотрудникв крупной компании.

Возможно, вам, как и всвое время Егору Кузьмичу Лигачеву,«чертовскихочется работать». Однаковыясняется, что ваш собственныйдолжностнойфункционал не определен илинедостаточен для полной нагрузки,апереключиться на что-нибудь другое непозволяет жесткаябюрократическаяструктура компании.

Препятствием,которое окончательно ставит крест на всехваших робкихпопытках включиться внастоящую работу, может оказатьсяокружающаявас «корпоративная культура».

Точнее было бысказать,«антикорпоративная», если подкорпоративной культуройпонимаетсясимволическая среда, котораясогласуется с решениембизнес-задачорганизации. Вместо этого вкомпании часто возникают стандартыповеденияи социальная среда, прямопротивоположные интересам бизнеса.

Такаясредавстречает нового сотрудника с плохоскрываемым раздражением: «Тебе что,большевсех надо?! Живи и не мешай жить другим».

Если вы не являетесь героическойличностью вроде ибсеновского Брандта,то,столкнувшись с подобной реакциейсослуживцев, вы, наверняка, либоначнетедействовать как все, либо простопостараетесь найти другую работу.Выбравпервый вариант, вы немедленно погружаетесьв пучину имитации.Хотя большинствуруководителей ее самые ходовые способы ужедавноизвестны, они, однако, не становятся отэтого менеераспространенными.

Стратегии длябездельника

По словам деканаВысшей школы менеджмента ГУ-Высшей школыэкономики СергеяФилоновича, различныестратегии, применяемые сотрудниками впроцессеимитации работы, можно разделитьна два основных типа: те,которыепрепятствуют созданию негативноговпечатления и, соответственно, понижениювдолжности, и те, которые направлены накарьерное продвижение.Основные уловкипервой группы – обособление («я тут ни причем», «этоне мое дело»), извинение (имитацияискреннего раскаяния)или представлениесобственного провала как неизбежногоследствияобстоятельств. Их общая цель –скрыть недостатки в собственнойработе.

стратегия второй группыоснована на принципе «вспотел –покажисьначальству». Суть ее в том, чтобыпостоянно демонстрироватьруководствуинтенсивность собственнойработы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение кчужой деятельности – хорошоиллюстрируетсяанекдотом про муху, которая сказала: «Мыпахали – я итрактор». Стратегия «умноженияпрепятствий» заключается в том,чтосотрудник старается максимально раздуть вглазах руководства объемработы,проделанный им для достижения какого-то,пусть дажеи реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и всеони, при умелом исполнении,достаточнотрудны для распознавания (ведь ираскаяние,и неизбежное стечениеобстоятельств, и большой объемпроделаннойработы вполне могут бытьнастоящими, а не сымитированными).Используявсе эти уловки, сотрудники, посути, занимаются«менеджментомвпечатлений», то естьуправляют восприятием руководителя, иногдаиспользуядовольно изощренныепсихологические методы. Обнаружить ихбывает довольносложно.

Какбороться с имитацией

По мнениюСергея Филоновича, одно из правил борьбы симитациейможно сформулировать так: работуможно изображать только тогда, когдаонаплохо спланирована. Если же передсотрудником поставленыконкретныеколичественные задачи и указаны сроки, тоимитироватьстановится гораздо сложнее.

Именно поэтому, по мнению СергеяОрловского,генерального директора иоснователя компании, имитация меньшевсегоугрожает маленьким компаниям, гдеработа каждого сотрудника видна всем.

Всамой компании Nival, например, все менеджерыраз в неделю(или в полгода, если речь идет остратегических результатах)обмениваютсяэлектронными сообщениями, содержащимиотчет о проделаннойработе. То же самоеделают рядовые сотрудники компании всвоихфункциональных подразделениях.

Приэтом каждый из них совместнос руководством(или, если речь идет о менеджменте, сдругимичленами менеджерской команды)разрабатывает план собственнойдеятельностина месяц либо на год.Эффективность работы оцениваетсяпорезультатам выполнения этого плана.

Естественно, план привязанк стратегическимцелям организации, но сотрудник личноучаствуетв выработке тех критериев, покоторым будет оцениватьсяего труд. Помнению Сергея Орловского, подобные методыприменимыи в больших компаниях, однакопредварительно крупные организациинеобходимо«раздробить» на командычисленностью не более 30 человек. Именнотакв свое время поступило руководство .

Заметим, что способ, описанный СергеемОрловским, заключаетсяв измеренииэффективности по результатам деятельности.В тойили иной форме философия «оценки порезультату» применяется почтиво всехкомпаниях, и она кажется единственновозможной с точкизрения здравого смысла.

«Мне не важно, что ты делаешь (впределахзакона или правил, разумеется),лишь бы был результат!» –с подобнымнапутствием чаще всего обращаетсяруководитель (менеджер,собственник) ксвоему подчиненному.

При этом уже довольнодавнобыло доказано, что для определенияэффективности только одногоизмерениярезультата недостаточно.

Парадокс измерения

Пословам Александра Зурабова, любойколичественный показатель, еслиот негозависит компенсация или карьерноепродвижение сотрудника,сразу начинаетискажаться самим сотрудником. В качествеподтверждения –пример из моей собственнойжурналистской практики.

Когда воднойинтернет-компании была введенасистема performance management дляредакции,первоначальным критерием былоколичество материалов, опубликованныхкаждымсотрудником за неделю. Естественно, врезультате все сотрудникинемедленнопостарались максимально увеличитьколичество материалов в ущербих качеству.

Тогда руководство установило новыйкритерий: посещаемость,количествопользователей, «кликнувших» на материал. Ивновь итогомстало отнюдь не улучшениекачества статей.

Вместо этого сотрудникисталииспользовать «желтушные» заголовки итемы или сверхзавлекательныеанонсы, несоответствующие содержанию материала, и, посути,эксплуатирующие доверие читателей кресурсу. Результат одногосотрудникадостигался ценой ущерба длядолгосрочной репутации издания.

При этомте,кто считают, что выявить подобные уловки непредставляетособого труда, не учитываютсложности объективной и,одновременно,формализованной оценкиколичества и качества проделанной работы,вданном случае, журналистской.

Этапроблема, кстати, не является исключительносвойством маленькихкомпаний и маленькихдолжностей. Нечто похожее стало причинойсамых громкихкорпоративных скандаловпоследнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat.Бедойвсех этих компаний сталанепродуманная система контроля задеятельностьютоп-менеджеров поформальному результату.

Акционеры компанийне хотели(или не имели возможности) следитьза бизнес-процессами, поэтомусоветыдиректоров сделали единственным критериемоценки эффективноститоп-менеджеровформальный количественный показатель,например, рост котировокакций.

В ответ наэто топ-менеджеры стали имитироватьэффективнуюработу, манипулируя оценочнымкритерием в ущерб реальному бизнесу,вчастности, «накачивая» стоимость акций иставя тем самымпод угрозу долгосрочныефинансовые показатели.

В результатепоследовалнеизбежный крах, до наступлениякоторого, впрочем, топ-менеджерыуспелиполучить многомиллионные премии за«результативное управление».Дальнейшаяоценка их «эффективности», ксожалению, уже находитсяв ведении судебныхи следственных органов, а несоветовдиректоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказываетсяпочти философской, ведь, в сущности,любоеформализованное измерение результатовчеловеческого труда представляетсобойискажение реальности.

Еще Нортон и Капланпоказали,что оценка деятельности какотдельного сотрудника,так и всейорганизации в целом по результату(например,финансовому) всегда отстает отнастоящего, показывая скорее положениевнедавнем прошлом. Такая оценка будетфактически основана на прошлых,а не наактуальных достижениях.

По словамАлександра Зурабова,по-настоящемуобъективная оценка должна учитывать нетолько результат,но и сам процесс, то естьтот способ, которым этот результатбылполучен.

В результате выходит так, чтоединственный эффективный способ борьбысимитацией – это изменение корпоративнойкультуры компании,ее переориентация наизмерение значимых процессов(обучение,удовлетворенность клиентов), а недостижение «результата любой ценой».Дляэтого требуется смена основной парадигмыбизнеса, поэтому трудносказать, когда такиеобучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагаютосновную надежду в борьбес имитацией насоздание «корпоративного ГУЛАГА».

Насайтахкомпаний, производящих охранныесистемы, то и дело можно увидетьразличныепредложения пакетов программногообеспечения, позволяющих учитыватьвремяприхода и ухода сотрудника,количество выходов в туалет,перекуров,обеденных перерывов и прочее.

Тутже сложные системы отчетностипоиспользованию рабочего времени (причем назаполнение всех форму сотрудников уходитдо 20% самого рабочего времени), ивдовершение всего – аппаратные средства:замки, шлагбаумы, идентификаторыпоотпечаткам пальцев и тому подобнаяохранная машинерия.

Однакопредыдущий опытпоказывает, что пока идет партизанскаявойна междусотрудником и корпорацией,победителем всегда будет оказыватьсясотрудник,и вряд ли появление современныхтехнических средств можетрадикальноизменить соотношение сил.

Юридические статьи »

Источник: https://www.lawmix.ru/articles/42180

«Чертовски хочется работать»

Фраза «Чертовски хочется работать!», произнесенная в конце 80-х годов прошлого века Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно, самые молодые читатели даже не знают, кто это такой), когда-то развеселила всю страну. Как ни странно, к нашей теме она имеет самое прямое отношение. Действительно, почему сотрудники имитируют работу? Только ли из-за лени, или не все так просто?

Поговорив с экспертами в области управления, я пришел к выводу, что можно выделить как минимум три вида имитации. Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать (именно этот вид и можно условно назвать « имитация от лени» ).

Другой вид имитации, по словам бывшего президента компании «Аэрофлот» Александра Зурабова, специфичен для России, прежде всего, для больших компаний (особенно государственных или полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает, что работа должна быть источником всякого рода «дополнительных удовольствий».

Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится лишь помехой для получения «главного удовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть главным источником дохода, хотя для получения дополнительных «удовольствий» сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции.

Поэтому ему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и сил оставалось на «самое интересное»…

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаются на должности, которые просто не нужны или не очень нужны для реальной работы организации.

«В результате, – говорит на основе своего прежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский, руководитель проекта компании «Аэрофлот», – сотрудники часто имитируют работу просто из чувства самосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность». Представим на минуту, что вы новый сотрудник в крупной компании.

Возможно, вам, как и в свое время Егору Кузьмичу Лигачеву, «чертовски хочется работать». Однако выясняется, что ваш собственный должностной функционал не определен или недостаточен для полной нагрузки, а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократическая структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робких попытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая вас «корпоративная культура».

Точнее было бы сказать, «антикорпоративная», если под корпоративной культурой понимается символическая среда, которая согласуется с решением бизнес-задач организации. Вместо этого в компании часто возникают стандарты поведения и социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса.

Такая среда встречает нового сотрудника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что, больше всех надо?! Живи и не мешай жить другим».

Если вы не являетесь героической личностью вроде ибсеновского Брандта, то, столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, вы, наверняка, либо начнете действовать как все, либо просто постараетесь найти другую работу. Выбрав первый вариант, вы немедленно погружаетесь в пучину имитации. Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давно известны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Стратегии для бездельника

По словам декана Высшей школы менеджмента ГУ-Высшей школы экономики Сергея Филоновича, различные стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – обособление («я тут ни при чем», «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе.

стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проделанный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и все они, при умелом исполнении, достаточно трудны для распознавания (ведь и раскаяние, и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделанной работы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используя все эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментом впечатлений», то есть управляют восприятием руководителя, иногда используя довольно изощренные психологические методы. Обнаружить их бывает довольно сложно.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией можно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее.

Именно поэтому, по мнению Сергея Орловского, генерального директора и основателя компании, имитация меньше всего угрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем.

В самой компании Nival, например, все менеджеры раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своих функциональных подразделениях.

При этом каждый из них совместно с руководством (или, если речь идет о менеджменте, с другими членами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана.

Естественно, план привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. По мнению Сергея Орловского, подобные методы применимы и в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо «раздробить» на команды численностью не более 30 человек. Именно так в свое время поступило руководство .

Заметим, что способ, описанный Сергеем Орловским, заключается в измерении эффективности по результатам деятельности. В той или иной форме философия «оценки по результату» применяется почти во всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точки зрения здравого смысла.

«Мне не важно, что ты делаешь (в пределах закона или правил, разумеется), лишь бы был результат!» – с подобным напутствием чаще всего обращается руководитель (менеджер, собственник) к своему подчиненному.

При этом уже довольно давно было доказано, что для определения эффективности только одного измерения результата недостаточно.

Парадокс измерения

По словам Александра Зурабова, любой количественный показатель, если от него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает искажаться самим сотрудником. В качестве подтверждения – пример из моей собственной журналистской практики.

Когда в одной интернет-компании была введена система performance management для редакции, первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждым сотрудником за неделю. Естественно, в результате все сотрудники немедленно постарались максимально увеличить количество материалов в ущерб их качеству.

Тогда руководство установило новый критерий: посещаемость, количество пользователей, «кликнувших» на материал. И вновь итогом стало отнюдь не улучшение качества статей.

Вместо этого сотрудники стали использовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательные анонсы, не соответствующие содержанию материала, и, по сути, эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу. Результат одного сотрудника достигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания.

При этом те, кто считают, что выявить подобные уловки не представляет особого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно, формализованной оценки количества и качества проделанной работы, в данном случае, журналистской.

Эта проблема, кстати, не является исключительно свойством маленьких компаний и маленьких должностей. Нечто похожее стало причиной самых громких корпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедой всех этих компаний стала непродуманная система контроля за деятельностью топ-менеджеров по формальному результату.

Акционеры компаний не хотели (или не имели возможности) следить за бизнес-процессами, поэтому советы директоров сделали единственным критерием оценки эффективности топ-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировок акций.

В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать эффективную работу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу, в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самым под угрозу долгосрочные финансовые показатели.

В результате последовал неизбежный крах, до наступления которого, впрочем, топ-менеджеры успели получить многомиллионные премии за «результативное управление». Дальнейшая оценка их «эффективности», к сожалению, уже находится в ведении судебных и следственных органов, а не советов директоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности, любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности.

Еще Нортон и Каплан показали, что оценка деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом по результату (например, финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях.

По словам Александра Зурабова, по-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результат был получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбы с имитацией – это изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбе с имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГА».

На сайтах компаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различные предложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров, обеденных перерывов и прочее.

Тут же сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и в довершение всего – аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторы по отпечаткам пальцев и тому подобная охранная машинерия.

Однако предыдущий опыт показывает, что пока идет партизанская война между сотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник, и вряд ли появление современных технических средств может радикально изменить соотношение сил.

Алексей Гостев, Headhunter.Ru

Источник: http://hr-portal.ru/article/imitaciya-raboty-i-chto-s-etim-delat

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.