+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Если сотрудникам бухгалтерии приходится работать за двоих

Содержание

Как поступить если сотрудник просит повышения зарплаты?

Если сотрудникам бухгалтерии приходится работать за двоих

Работодатели обязаны индексировать зарплату, но как часто, определяют сами. В законе всё туманно, поэтому мало кто ему следует

Не смотреть на рыночную цену

Итак, сотрудник просит повысить зарплату. Первая мысль — посмотреть цену специалиста на рынке. Может, сотрудник правда мало получает и ему нужно доплатить. Или наоборот, обнаглел и его лучше уволить.

Проблема в том, что рыночная стоимость не имеет отношения к этому конкретному сотруднику. Он может работать за двоих или разбираться в своей работе лучше дорогого специалиста с рынка.

Вот две ситуации. Первая:

Бухгалтер Марина приходит к начальнику:

— Анатолий, привет! Я работаю год, со всем справляюсь, ни разу не получала штрафы от налоговой. Мне кажется, я заслуживаю прибавки.

— Сколько получаешь?

— 30 000 рублей

— А сколько хочешь?

— 40 000 рублей

— Марин, ты загнула. На Хэдхантере по Саратову бухгалтеры даже меньше тебя получают, так что нет.

Марина уходит расстроенной и находит другой способ заработать: берет еще несколько фирм помимо основной работы. Основная работа страдает, но Марине не стыдно, она предупреждала. Если начальнику плевать, то и ей плевать.

Вторая ситуация:

— Анатолий, привет! Я работаю год, и со всем справляюсь. Я хочу получать больше: не тридцать тысяч, как сейчас, а сорок.

— Понятно. Марина, мне нравится, как ты работаешь, но я не готов ответить прямо сейчас. Я подумаю, что можно сделать. Зайди ко мне послезавтра, и мы поговорим.

Марина не получила то, что хотела, но видит, что руководителю не плевать. Через два дня она приходит, и они с Анатолием находят решение.

Сотрудники и так знают зарплаты по рынку. Тыкать им в это — не решит задачу, а только испортит отношения. Необязательно сразу бросаться повышать зарплату, но покажите, что вам не всё равно:

Упомяните заслуги сотрудника. Достаточно сказать главное или недавнее: «Марина, мне нравится, как ты работаешь. С тобой появился порядок в сроках и ты придумала, как отлавливать ошибки в документах». Да даже простое «Мне нравится» или «Я доволен твоей работой» уже хорошо, если это правда.

Пообещайте подумать. Вам не нужно отвечать тут же. Может быть, вы повысите зарплату, но не так, как просит сотрудник. Или дадите ему новых задач. Чтобы это решить, нужно время, поэтому попросите сотрудника зайти через два-три дня. Главное — он будет знать, что его вопросом занимаются.

Не выгоняйте. Если за повышением приходит наглый бездельник — отлично. Вы ему откажете и дадите повод для увольнения. Главное — будьте терпеливы: объясните, что не готовы повысить зарплату сейчас и в ближайшие полгода-год и даже не видите причин ее повышать. Либо он останется работать с прежней зарплатой, либо уволится. Хуже точно не будет.

Задача руководителя — сделать так, чтобы хороший сотрудник ушел спокойным. Даже если он не получит повышение, пусть знает, что это возможно в будущем и что его ценят и не хотят отпускать.

Выяснить причину

Прежде чем давать ответ, разберитесь, почему сотрудника не устраивает его зарплата. Так и спросите: «Валера, когда ты пришел, мы договорились на 30 000 рублей. Что изменилось?». Хороший ответ — о работе в компании, плохой — о личном.

У меня долларовая ипотека

У меня на днях второй ребенок родится

Саша работает на такой же должности, но получает 45 000 рублей

Если не повысите зарплату, уйду к конкурентам

Я приходил в компанию работать со старыми клиентами, а теперь привожу еще новых. Я больше работаю, и думаю, зарплата уже не соответствует моей работе, поэтому хочу прибавку.

Последние полгода я выполняю планы продаж и в целом стал более сильным и опытным работником. Я готов взять на себя обучение новичков, чтобы мы продавали еще лучше. И за это я хочу больше получать.

Если я не дотягиваю до более высокой зарплаты, я готов нагнать. Чему мне нужно научиться, чтобы получать больше?

Мне некомфортно работать за прежнюю зарплату. Что я могу сделать, чтобы её увеличить?

Если сотрудник пришел с конкретным предложением по новой зарплате и обосновывает его — это хороший знак. В нашей культуре так не принято, принято жаловаться на низкую зарплату супругам, друзьям и родным, но только не начальнику. Поэтому представьте, сколько мужества потребовалось сотруднику. Видимо, и в работе он не жалуется на проблему, а решает ее.

Шантаж — это однозначное увольнение. Фраза вроде: «Если…, иначе уйду» — сигнал опасности. Если удовлетворить требования, этот негодяй так и будет шантажировать: не нравится клиент — отдайте другому или уйду; не подходят даты отпуска — отпустите в августе или уйду. Лучше сразу такое пресекать.

Ипотека, дети, кредиты на машины — личные проблемы сотрудника, и не касаются компании.

Оценить бюджет

Бывает, руководитель не против повысить зарплату, но не может: бюджет сверстан, лишних денег нет.

Бюджет отдела на год 1 980 000 рублей.

Из них бухгалтеры вместе с налогами получают 1 560 000 рублей.

Марина получает в год 780 000 рублей вместе с налогами, а хочет получать больше. Компании зарплата Марины с прибавкой обойдется в 1 014 000 рублей в год.

Вместе с зарплатой второго бухгалтера и остальными расходами выходит 2 214 000 рублей.

Попробуйте калькулятор, который считает, сколько на самом деле стоит сотрудник: с зарплатой, налогами, отпуском и больничными

В такой ситуации руководители советуют три способа: закладывать запас на повышение зарплаты при найме, переходить на работу по подряду, переводить сотрудника на сдельную оплату.

С запасом на повышение просто. Руководитель нанимает менеджера на 35 000 рублей, но планирует повысить зарплату до 45 000 рублей через полгода, если он выполнит показатели. Деньги на повышение уже в плане. Это хороший способ, но если заранее такого не предусмотреть, он не сработает.

Если сотрудник открывает ИП, компания сможет платить больше без убытка для себя.

Компания платит 50 000 рублей

НДФЛ — 6500 рублей

Пенсионные взносы 30% — 15 000 рублей. Их платит компания

Сотрудник получает на руки 43 500 рублей. Компании он обходится в 65 000 рублей без отпускных и отгулов

Компания платит 65 000 рублей

Налоги 6% — 3900 рублей в месяц

Страховые и пенсионные взносы в год — 23 153,33 рублей, в месяц — 1929,44 рублей

Сотрудник получает чистыми 59 170,56 рублей

Вариант кажется идеальным, но для сотрудника есть риски. По договору подряда он не получает больничные, ему не положен отпуск, а работу можно потерять за день. Поэтому на такие отношения сотрудник переходит только при полном доверии.

Для компании тоже есть риск. Сотрудник работал в штате, а теперь — как ИП. Налоговая может заподозрить, что компания уходит от налогов. Пока такие дела в судебной практике решаются в пользу компании, но лучше посоветуйтесь со своими юристами и бухгалтерами.

Еще один вариант — сдельная оплата. Сотрудник получает оклад и премию за показатели. Так у него появляется стимул работать лучше и повышается зарплата.

Бухгалтерская компания «Партнер» консультирует клиентов по интернету в чате. Лучшие бухгалтеры отвечают за 5 минут, бухгалтеры послабее — за 12, другие ленятся и отвечают за 20. На долгих ответах компания теряет деньги: вместо двадцати простых вопросов в час обрабатывает семь.

Директор уменьшает оклад и предлагает премию: 15 000 рублей за среднее время ответа десять минут, 20 000 — за пять. Кто не справляется — уходит, кто справляется — приносит прибыль компании и сам хорошо зарабатывает

Бывает, сотрудник хочет прибавку в 10 000 рублей, а компания может дать только пять. Не говорите, что денег нет, а разбейте повышение на два этапа. Сначала повысьте зарплату на пять тысяч и отметьте заслуги сотрудника. А потом договоритесь, при каких показателях повысите еще.

Сотруднику, который хочет не зарабатывать, а получать, откажется от сдельной системы, потому что придется много и хорошо работать. Это неплохо, выявите бездельника. Но обязательно спросите, почему сотрудник отказывается. Может, ему просто страшно, или он привык к конкретной сумме, потому что строго распределяет семейный бюджет.

Не вестись на манипуляцию

Если сотрудник приходит за повышением и готов обсуждать варианты, это нормально. Ненормально — если манипулирует. Чтобы не поддаваться на манипуляции, обратите внимание на такое поведение:

Сотрудник приходит не к прямому руководителю, а к главному шефу. Это значит, что-либо у них плохие отношения, либо сотрудник уже попробовал поговорить с руководителем и получил отказ. В любом случае узнайте, почему он пришел к вам, а потом переговорите с руководителем.

Мямлит и намекает, но боится сказать о повышении прямо: «Знаете, тут такое дело… Как бы это сказать. Ну, в общем, у меня зарплата — 30 000 рублей. Понимаете?». Он ждет предложений от вас, хотя должен предложить сам. Делайте вид, что не понимаете. Пусть скажет, чего хочет. До этого нечего обсуждать.

Шантажирует: «Не повысите — уйду и украду клиентскую базу». Самое неприятное, что он и правда может это сделать.

Если сотрудник подписывал соглашение о неразглашении коммерческой тайны — бояться нечего, суд будет на вашей стороне. Если нет — дело хуже.

Объясните сотруднику, что дадите плохую рекомендации и расскажете конкурентам о его непорядочности. Репутации сотрудника — конец, найти работу будет сложно.

Выезжает на чувстве вины: «Я так предан компании, остаюсь допоздна, отвечаю на звонки даже в отпуске, иногда в выходные работаю, а получаю как младший сотрудник».

То, что сотрудник остается допоздна — его личный выбор и не связано с качеством работы. Если ему приходится засиживаться после рабочего дня — он набирает лишних задач и не умеет планировать время.

Пусть сначала разберется с планированием, а за повышением приходит, когда будет чем похвалиться.

Отказывается обсуждать варианты: открывать ИП, брать новые задачи или работать с премией. Видимо, сотруднику не место в компании. Он хочет, чтобы для него напряглись, а сам не готов ничего менять.

https://www.youtube.com/watch?v=FSJn-pA5eg8

В любой из этих ситуаций сохраняйте спокойствие и обсуждайте проблему. Если не готовы повысить, так и скажите: «Я не готов, потому что меня не устраивает качество твоей работы». Задавайте вопросы: почему он пришел к вам, почему предложение именно такое, чего хочет от работы в ближайшее время. Наверняка узнаете много интересного.

Источник: https://delo.modulbank.ru/all/salary-rising

Приходящий бухгалтер: законно?

Если сотрудникам бухгалтерии приходится работать за двоих

Российская Федерация – страна, где в разное время получили широкое распространение крупный, средний и малый бизнес. По статистике на 1 января 2021 года, в ЕГРЮЛ зарегистрировано более 4,5 млн. юридических лиц, из которых 4 млн.

с большей долей вероятности не находятся в стадии ликвидации. Впечатляющий размах становится еще более очевидным, если принять во внимание сведения, что в России на сегодняшний день проживает более 146,5 млн. человек.

Это значит, что на каждого 32-ого гражданина страны приходится одно юридическое лицо…

Каждая фирма подразумевает наличие должностей генерального директора и главного бухгалтера (иногда в одном лице). Это значит, что бухгалтерский учет каждой из этих организаций должен кем-то вестись.

Такое положение дел объясняет большую потребность руководства фирм в так называемых «приходящих» бухгалтерах.

Кто они, чем они занимаются, сколько юридических лиц они ведут и насколько законна их деятельность? Ответы на эти и другие вопросы пользователи услуги «1С облако» могут найти в нашей статье.

Кто они?

Бухгалтер становится «приходящим» в том случае, если де-факто его рабочее место находится не на территории работодателя.

В зависимости от каждого конкретного случая и тех условий, которые ему предлагает работодатель, этот сотрудник ведет бухгалтерский учет организации официально (находится в штате, но работает с дома) или же просто «помогает» генеральному директору вести бухгалтерию.

И тот, и другой случай подразумевают определенное вознаграждение, которое причитается бухгалтеру за его труд. Такой график работы предполагает возможность бухгалтеру вести более, чем одну фирму и быть «приходящим» для нескольких директоров.

Законно?

Как это ни странно, – вполне законно.  

Обратимся к Трудовому кодексу. Согласно ст. 60.

1 ТК РФ, работник имеет право заключать трудовые договоры о выполнении в свободное от основной работы время другой регулярной оплачиваемой работы у того же работодателя (внутреннее совместительство) и (или) у другого работодателя (внешнее совместительство). Далее согласно ст. 282 ТК РФ, заключение трудовых договоров о работе по совместительству допускается с неограниченным числом работодателей, если иное не предусмотрено федеральным законом.  

В нашем случае, если речь идет о бухгалтере, то он попадает под категорию работников, у которых оставляет возможность совместительства (к примеру, быть по совместительству генеральным директором нельзя).

Следовательно, бухгалтеру будет вполне достаточно оставаться трудоустроенным по основному месту работы на полную ставку, а далее он имеет право заключать трудовые договоры с неограниченным числом организаций уже на 0,5 ставки.

Между прочим, совместительство подразумевает под собой выполнение должностных обязанностей в свободное от основной работы время (ст. 282 ТК РФ), не превышающее 4 часов в сутки.

Если переложить это правило на окружающую нас действительность, получится следующее: бухгалтер, который ведет, скажем, 5 фирм по совместительству, а также выполняет должностные обязанности по основному месту работы, трудится в общей сложности 28 часов в сутки…

Абсурд, но все же. Существует судебная практика, согласно которой «свободное» от основной работы время в размере 4-х часов рассматривается в рамках только одной совмещаемой должности

https://www.youtube.com/watch?v=29StQiyGgoU

Это значит, что в эти 4 часа официально можно «втиснуть» ровно столько «совмещений», сколько можно выполнить физически. Если это обозначить арифметической формулой, то получится: 8 часов (основное место работы) + 4 часа (совместительство) + 4 часа (еще совместительство) + 4 часа… = 12 часов (основное место + совместительство)

Такая «дыра» в законодательстве позволяет «приходящим» бухгалтерам не выходить за рамки правового поля. Однако, мы с вами прекрасно понимаем, что далеко не каждый бухгалтер захочет ставить в известность работодателя по основному месту работы о своих «сторонних» проектах в силу определенных причин

Официальное совместительство прописывается в трудовом договоре и должно быть в той или иной мере отражено в «основном» договоре. Другими словами, скрыть прочую трудовую деятельность, выходящую за пределы 8 часового рабочего дня, не представляется возможным. Собственно, по этой причине, многие «приходящие» бухгалтера работают «по устной договоренности» с директорами фирм

Бухгалтерские кооперативы

Еще одним интересным явлением современного делового мира являются фирмы, оказывающие бухгалтерские услуги. В перечень услуг этих фирм входит ведение бухгалтерского учета и сдача отчетности. Если ваш знакомый директор скажет, что у него бухгалтерия на «аутсортинге», значит, у него заключен договор с одной из таких фирм. С точки зрения бухгалтера – это удобно и неудобно одновременно

Удобно в силу того, что он официально трудоустроен по основному месту работы, ведет бухгалтерию и сдает отчетность клиентов своей компании и при этом  не нарушает закон – это вполне приемлемо. Неудобно же это ввиду более низкого дохода в сравнении с «работой на себя»

В подневольном положении бухгалтер не имеет возможности влиять на стоимость оплаты своего труда и ему приходится довольствоваться малым, зато не нужно самостоятельно искать себе клиентов. В любом случае, уровень дохода такого сотрудника выше, нежели в одной среднестатистической компании своего города

С точки зрения руководителя организации, передача бухгалтерии на стороннее обслуживание также имеет ряд преимуществ и недостатков.

К «помощи» обращаются директора по нескольким причинам:

  1. Они не хотят вести бухгалтерию сами, «бегать» по инстанциям, им легче отдать некую сумму и лишить себя этих проблем;

  2. Он – владелец маленькой организации с небольшими оборотами и ему выгоднее заплатить другому физическому или юридическому лицу, чем платить зарплату штатному бухгалтеру;

  3. Он ничего не смыслит в бухгалтерии и не желает исправлять это положение вещей. Лучший выход для него – доверить ее кому-нибудь другому.

Чем бы ни мотивировал свое решение директор, он должен быть готов к определенным рискам, сотрудничая с «частником» или с фирмой:

  1. Бухгалтер, который работает «по договоренности», может в любой момент бросить свою работу и оставить дела в плачевном состоянии, чего нельзя сказать о заключенном договоре с юридическим лицом;

  2. Уровень ответственности физического лица без закрепленных документально трудовых обязанностей опять-таки остается в пределах «честного слова», а тут уж остается либо верить человеку, либо нет;

  3. Однажды может прийти осознание того, что не известно, сколько денег на расчетном счете, а до бухгалтера не дозвониться и фирма сообщает: «Ваш звонок очень важен для нас. Вам ответит первый освободившийся оператор».

  • С точки зрения самого бухгалтера

Пожалуй, бухгалтеру в сложившихся условиях лучше всего. Здесь ему и удобный график, и возможность заработать больше, и в какой-то мере даже профессиональное развитие.

«Приходящий» бухгалтер, как правило, ведет фирмы с разными видами деятельности, с разными формами собственностями и с разными режимами налогообложения.

Возможность работать с отличными друг от друга торговыми операциями улучшает его профессиональные навыки, если он, конечно, справляется с таким объемом работы. В то же время, «приходящими» бухгалтера становятся в подавляющем большинстве случаев не от лучшей жизни.

На сегодняшний день можно привести немало примеров, когда компании назначают должностной оклад сотрудникам бухгалтерии ниже «реального» прожиточного уровня. Бухгалтер – человек. Ему хочется не только «покушать», но еще и куда-то слетать, что-то отложить, обновить, подарить, накопить и пр.

Может ли каждый работодатель удовлетворить его потребности? Конечно, нет. Собственно поэтому, в домах некоторых представителей профессии можно найти коробку с 20-ю печатями разных организаций…

Многие остаются довольны такой работой. Если зайти на Avito.ru и посмотреть, какой гонорар ожидают бухгалтера за свой труд по совместительству, можно увидеть суммы от 1000 до 15000 рублей – все зависит от перечня выполняемых обязанностей.
Средняя ставка за месяц работы – 5000 рублей по стране.

Если предположить, что по основному месту работы бухгалтер получает около 18000 рублей и при этом получает доход в размере 5000 рублей х 6 фирм, то выходит 48000 рублей в месяц. Плохо? Во всяком случае, разница очевидна.

При всем при этом не стоит забывать, что уровень ответственности за выполнение своих должностных обязанностей увеличивается с каждой новой фирмой.

Выводы

Опираясь на все вышесказанное, мы делаем выводы в тезисной форме:

  1. Работа бухгалтером по совместительству во множестве организаций – законна, согласно ст. 282 ТК РФ;

  2. Это правило нельзя применить в том случае, если бухгалтер оказывает свои услуги «по договоренности» с генеральным директором фирмы. Основное нарушение здесь – уклонение от уплаты налогов (ст. 198 УК РФ);

  3. Для того, чтобы оставаться в правовом поле и при этом вести множество фирм с целью увеличения своего дохода, есть возможность устроиться в компанию по предоставлению бухгалтерских услуг;

  4. Принимая на работу «приходящего» бухгалтера, директор должен помнить о рисках, которые он несет как руководитель организации.

В довершение нашей статьи хотим пожелать нашим коллегам, бухгалтерам и директорам, не выходить за рамки закона, а четко им следовать. Будем надеяться, что в скором времени должность штатного бухгалтера будет более высокооплачиваемой и ему не придется искать себе дополнительный заработок на стороне. А если уж и придется, то не в ущерб качеству работы.

Источник: https://scloud.ru/blog/prikhodyashchiy_bukhgalter_zakonno/

10 заблуждений о работе бухгалтера

Если сотрудникам бухгалтерии приходится работать за двоих

Практически к каждой профессии приклеился определенный образ. Программистов представляют длинноволосыми очкариками в свитере с оленями, сантехников – небритыми дядьками с убийственным перегаром, актрис – стройными красотками в откровенных нарядах. Большинство этих образов мало схожи с реальными представителями профессии. Работа бухгалтера окружена еще более нелепыми стереотипами.

Заблуждение первое «Бухгалтеры – некрасивые толстые тетки»

Далеко не все бухгалтеры – немолодые грузные тетки со скверным характером, какими их представляют. В профессию с удовольствием приходят выпускники финансовых вузов и техникумов. Молодые специалисты смежных областей переучиваются на курсах и пополняют ряды бухгалтеров.

По статистике кадровых агентств половина трудоустроенных на вакансию «бухгалтер» не достигли 30-летнего возраста. Работодатели, напротив, опасаются брать на экономические должности представителей старшего поколения, которым сложнее освоить продукты современных информационных технологий.

Кроме того, офисная работа – это не повод целый день поглощать печеньки и булочки со сладким чаем. Бухгалтеры не хуже других умеют следить за собой, разбираться в моде и заниматься спортом.

Заблуждение второе «Всю работу делает компьютер, бухгалтер только кнопки нажимает»

Несомненно, продвинутое программное обеспечение существенно облегчает труд бухгалтера. Но пока ни одна, даже самая умная программа, не способна заменить специалиста, который ведет бухгалтерский учет и составляет налоговую отчетность.

Недостаточно просто ввести данные из документов, необходимо знать, какие документы и в каком виде можно принимать к учету, на какие счета учета их относить, в каком периоде учитывать и т.д., чтобы снизить налоговые риски и на законных основаниях оптимизировать налогооблагаемую базу.

В процессе осуществления деятельности в любой организации возникают нестандартные ситуации, которые в программе не предусмотрены, и бухгалтеру приходится искать верное решение.

Заблуждение третье «Бухгалтеру легко незаметно присвоить деньги фирмы»

Изобрести идеальную схему, позволяющую незаметно присвоить деньги организации, в которой работаешь, не так просто, как кажется. В большинстве фирм у бухгалтера нет доступа к денежным средствам на расчетном счете. Все операции проводит бухгалтер, но отправляет на исполнение в банк платежи своей электронной подписью сам руководитель.

Чековая книжка либо корпоративная банковская карта также находится у директора. А когда доступ к финансам организации полностью доверен бухгалтеру, то в случае хищения он первым окажется под подозрением.

Получается, что у рядового бухгалтера нет возможности присваивать деньги, а у главного бухгалтера при хорошей заработной плате и достойных условиях труда в этом нет необходимости.

Заблуждение четвертое «Бухгалтер может совмещать обязанности кадровика, юриста, экономиста»

На малых предприятиях в целях экономии на бухгалтера не редко возлагаются обязанности по составлению договоров, ведению кадрового учета, расчету смет и даже приема товаров на склад, считая все это работой бухгалтера.

Но не все вопросы, касающиеся материальных ценностей и цифр, имеют отношение к деятельности бухгалтерии.

Ведение кассовых операций в небольшой фирме и совмещение обязанностей кадрового работника при малочисленном штате еще допустимо перенести на плечи бухгалтера, но всем остальным должны заниматься соответствующие специалисты.

Заблуждение пятое «Если задерживают зарплату, то виноват бухгалтер»

Когда в организации задерживается выплата заработной платы, то все шишки летят на бухгалтерию. Сотрудники считают, что их кровно заработанные деньги крутятся в каких-то банках, обогащая главбуха, в то время как рядовые работяги голодают.

Бывает сложно объяснить, что доходы фирмы и прибыль – это разные вещи. Товары и услуги могут хорошо продаваться, но покупатель вовремя не расплатился либо закуплено дорогостоящее оборудование в лизинг.

Выплата заработной платы коллективу у бухгалтера всегда в приоритете, потому что законодательная база в нашей стране ориентирована в пользу работника и штрафы за нарушение их прав существенные.

Однако, бывают ситуации, когда неоплата кредита, аренды или счета поставщика может привести к краху фирмы. Приходится жертвовать деньгами из фонда заработной платы. Такие решения принимает руководитель, а бухгалтер является лишь исполнителем.

Заблуждение шестое «Бухгалтер хорошо считает устно»

В процессе работы бухгалтеры в основном считают при помощи калькулятора и программного обеспечения, производить вычисления в уме им не требуется. С устным счетом лучше справляются продавцы, кондукторы в общественном транспорте и учителя математики.

Заблуждение седьмое «Бухгалтерия – скучна, а все бухгалтеры зануды»

Бухгалтерия как профессия весьма разнообразна и интересна. В зависимости от сферы деятельности организации и системы налогообложения документы и операции, которые проводит бухгалтер, будут отличаться. Так работа бухгалтера в общепите ощутимо разнится с той же должностью в строительной компании.

Зачастую на новом месте работы приходится осваивать малознакомые ранее области бухгалтерии. Налоговое законодательство с регулярными изменениями и дополнения также не дает заскучать.

Придирки к документам, сдаваемым в бухгалтерию другими сотрудниками, связаны не с характером бухгалтера, а со строгими требованиями законов и высокой ответственностью за финансовое состояние фирмы.

Заблуждение восьмое «Среди бухгалтеров нет мужчин»

Женщин-бухгалтеров объективно больше, но это не означает, что представители сильного пола сторонятся этой профессии. В древности счетоводами, наоборот, работали исключительно мужчины.

В современном обществе бухгалтерские коллективы в основном женские, но должности финансового директора или руководителя бухгалтерии часто достается мужчинам. Среди рядовых бухгалтеров, экономистов, налоговых инспекторов и других смежных профессий мужчины тоже не редкость.

Заработная плата на таких позициях выше среднестатистической по региону, а работа чистая и интеллектуальная.

Заблуждение девятое «Годовой отчет сдать нереально»

Сдача годового отчета, который включает в себя несколько форм в разные инстанции, действительно дело не самое простое. Трудности могут возникнуть при отсутствии опыта у бухгалтера, при запущенности учета в организации, при передаче дел новому бухгалтеру в конце года.

Если же на протяжении всего отчетного периода документы поступали и вносились в программу своевременно, квартальные отчеты сдавались в срок, регулярно проводились сверки с контрагентами, налоговой инспекцией и внебюджетными фондами, то сдать годовую отчетность с первого раза вполне реально.

Главное правило – сдавать отчетность заранее, а не в последний день, установленный законодательством, чтобы осталось время на исправление ошибок и повторную сдачу.

Заблуждение десятое «В налоговой работают только мерзкие люди»

Укрепилось мнение, что налоговые инспекторы ходят на работу только для того, чтобы отравлять жизнь бухгалтерам и вымогать подарки. Но все люди разные, и в налоговой, как в любой другой организации, есть как неприятные, так и отзывчивые милейшие работники.

Жалуются на инспекторов и проверяющих чаще всего те бухгалтеры, которые сами сдают не вовремя отчеты, вступают в пререкания в очередях и легко провоцируются на конфликты. Если идти в налоговую в положенные сроки, с правильно оформленными отчетами, без предубеждений и с улыбкой, то негативного общения не возникнет.

А еще лучше сдавать всю отчетность удаленно с помощью программного обеспечения.

Источник: http://ni4ka.ru/blog/10-zabluzhdeniy-o-rabote-buhgaltera

Конфликтам – бой! На рабочем месте

Если сотрудникам бухгалтерии приходится работать за двоих

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое.

При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте.

О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты.

Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки.

Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней “родительскую” позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию “сверху”.

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста.

Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему “отцов и детей” пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести.

Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте.

Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения “дочки-матери” тоже имеют свои границы и рамки.

И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях.

Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства.

В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет.

Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен.

Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей.

Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает.

После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству.

Ее продолжат обсуждать лишь в кругу “традиционно всем недовольных сотрудников”, а их процент незначителен.

Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой.

Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы.

Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в “рабочих” отношениях с ним.

В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с “душой компании” нужно вести в формате “просто бизнес, ничего личного”, подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном.

Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Супрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя.

Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе.

При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать “в бухгалтерию”. Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для “утихомиривания” весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры.

Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам.

Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус “души компании”. Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст.

И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает.

Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени.

Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя “статус кво”, либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством.

Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением.

Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере.

К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области.

Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы.

Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Источник: https://www.Rabota.ru/soiskateljam/na_rabochem_meste/konfliktam__boj_.html

Формула справедливой зарплаты: Тратить на сотрудников столько, сколько они зарабатывают — Офтоп на vc.ru

Если сотрудникам бухгалтерии приходится работать за двоих

Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.

Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей. Но это невозможно. По крайней мере, когда вы занимаетесь созданием сайтов.

Мы вот именно этим и занимаемся. Кроме людей, у нас почти ничего и нет. Для любого агентства люди — самый ценный актив. Они же — основная статья расходов. Представьте, что вы купили станки, наладили конвейер, а он выдает бракованные детали, да еще часто ломается, при том что запчасти импортные, и обходятся всё дороже.

Примерно так выглядел наш бизнес больше года назад, когда мы у себя в digital-агентстве Greensight обнаружили, что платим людям всё больше, а производят они почему-то всё меньше.

В результате обороты наши росли, а прибыль стремительно сокращалась. Мы пробовали действовать, как все. Вводили бонусную систему, раздавали премии, мотивировали людей работать быстрее и лучше.

Становилось только хуже.

И тогда мы поняли, что должны сделать невозможное: изобрести идеальную систему мотивации и распределения прибыли в компании, которая занимается разработкой сайтов — то есть делает вообще непонятно что.

Поди туда — не знаю куда, измерь то — не знаю что

Нет, правда. Никто не знает, что такое сайты. Это ведь не красивые картинки, которые привлекают внимание. Не код, который их оживляет. Не услуга, которую получает заказчик по созданию того и другого. Это и то, и другое, и третье. И много чего ещё. А «непонятно что» — непонятно, как измерять. Никто, надо сказать, и не измеряет.

Да, мы в курсе, что большинство студий могут представить заказчикам красивую таблицу, где работы оценены в человекочасах и рублях. Но, как правило, все эти цифры берутся с потолка.

Веб-студия — это не автомастерская, чтобы оценивать работу в нормочасах. Мы же тут не колодки меняем. Каждый проект хоть и похож на другой, но всё равно индивидуален. Один сотрудник может справиться с задачей за два часа, а другой за десять.

Один может убедить клиента принять работу, а другой нет. Причем сегодня это так, а завтра наоборот — и в другом проекте те же самые люди — герои и лузеры — поменяются местами.

Любую премию надо привязать к какому-то параметру — но получается, что на деле ни к какому из них привязать ее нельзя.

Что считать? Вопрос роковой. Потраченное время? Но время можно потратить на ерунду, которая не приносит бизнесу пользы. Ведь лучше делать быстрее, а не медленнее. Считать выручку реализованных проектов? Однако, если с ними возились вдвое дольше положенного, всю прибыль съедят зарплаты сотрудников, которые над ними работали.

Можно раздавать всем проценты от общей прибыли. Но так вы только демотивируете деятельных сотрудников и поощрите лодырей, которые и палец о палец не ударили для того, чтобы компания что-нибудь заработала.

После нескольких неудачных попыток решить проблему «по-простому», мы поняли, что привязка вознаграждения к любому параметру приводит к тому, все в компании начинают работать на него — а остальная система просто-напросто рушится.

Значит, нам нужна формула, которая учтет все и сразу. Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.

Проще пареной репы

Чтобы найти правильный ответ, нужно сначала задать правильный вопрос.

Чего мы хотим? По сути, превратить каждого сотрудника в предпринимателя. Что важно для предпринимателя? Самое главное для него, конечно, прибыль. Если нет прибыли, остальное уже не важно. А раз так, мы должны привязать мотивацию сотрудников к рентабельности реализованного ими проекта, но при этом связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Вопрос в том, как это сделать.

А вот так: прибыль проекта = выручка проекта – (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии).

Не пугайтесь. Сложно было это придумать — а так-то формула проще пареной репы.

Начнем с конца. Отношение расходов студии к затраченным всеми сотрудниками человекочасам определяет, насколько мы в целом эффективны как команда.

Если мы много тратим, а работаем мало, то стоимость часа рабочего времени нашего «производства» повышается. И наоборот.

Само по себе любое значение здесь ни хорошо, ни плохо. Вопрос в том, можем ли мы найти тех, кто готов покупать наши услуги на таких условиях и по таким ценам, чтобы мы получили прибыль. Умножив часы, потраченные на тот проект, который мы хотим посчитать, получим его себестоимость. Разница себестоимости проекта и его выручки — и есть искомая прибыль.

Допустим, вся студия с зарплатами и расходами съела 100 тысяч рублей. Наработали при этом все сотрудники 100 часов. Таким образом, наш час стоит 1000 рублей.

На один рассматриваемый проект мы потратили 10 часов. Значит, его себестоимость — 10 тысяч рублей. Если бюджет проекта 10 тысяч, значит, мы ничего не заработали. Если 30 тысяч — есть прибыль.

И вот ею уже можно поделиться с теми, кто его реализовал.

Всё просто. И эта простота способна перевернуть бизнес с ног на голову (или, скорее, наоборот).

В одно и то же время

Зачем, спросите вы, такие сложности? Почему нельзя было просто посчитать человекочасы тех, кто занимался реализацией проекта, а потом перемножить на их зарплаты? Разве это не себестоимость?

К сожалению, нет. Во-первых, мы забыли про расходы на бухгалтерию, бэкофис и прочие радости жизни. Во-вторых, что еще важнее, не учли влияние одного проекта на остальные. Можно ведь героически работать над одной важной задачей, и под этим благовидным предлогом совершенно забыть про другую. В реальной практике любой веб-студии такое происходит постоянно.

В рамках одного проекта ты можешь быть большой молодец. Отработал две недели без выходных, сдал клиенту, подписал акт. Деньги пришли на счет, получил бонусы, пошел тратить.

И пока ты тратишь свой бонус, владельцы студии будут рвать на голове волосы, потому что непонятно, чем вообще платить в следующем месяце зарплату. Ведь пока ты героически закрывал амбразуры одного проекта, на все остальные ты просто забил.

До того, как мы стали использовать эту формулу, такие происшествия — чего уж греха таить — с нами периодически случались. Теперь у каждого сотрудника есть лишь два пути повысить рентабельность, а значит, и свою зарплату (изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников).

Первый — сокращать время, потраченное на проект, потому что он в множителе себестоимости. Второй — увеличивать количество общих человекочасов студии, потому что они-то в знаменателе.

Как это можно сделать в одно и то же время? Брать больше проектов и выполнять их быстрее.

При этом выполнять надо хорошо — чтобы клиент остался доволен и вернулся к команде с новыми задачами, и у команды было больше проектов.

Вдобавок, чтобы еще лучше контролировать качество и чтобы оно не смогло «поплыть», мы организовали независимую «приемную комиссию», без одобрения которой нельзя сдать проект клиенту.

Зарплата у сотрудников этой комиссии не привязана к объему, и поэтому им нет смысла форсировать проект ради быстрой сдачи. Если человек схалтурил, наша «ОТК» его заворачивает. Значит, придется переделывать.

Значит, потраченное на проект время увеличится. Значит, рентабельность снизится. Значит, бонусов не будет.

Деньги, которых нет

Одно дело — изобрести формулу, совсем другое — реализовать ее на деле. Мы не адвокаты и не консультанты. Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам. Да что там, мы знаем, что многие наши конкуренты даже не подозревают, прибыльные ли они в целом — не то что не считают прибыльность каждого отдельного проекта.

Мы и сами раньше не знали и не считали. Реализовали задачу, получили деньги на счет, раздали зарплаты — выдохнули. Вроде пока живем.

Так вот, чтобы научиться регулярно собирать достоверную статистику о потраченном времени, причем с разбивкой на каждый отдельный проект, у нас ушло несколько месяцев.

Думаю, еще больше уйдет на то, чтобы перестроить мозги. Не все ведь в Greensight сразу оценили преимущества новой системы.

Мы, например, работали с одним клиентом, который давал нам хорошие обороты. Менеджер, который вёл клиента, полагал, что он чуть ли не спасает компанию от гибели. А когда мы обсчитали проект, оказалось, что он приносил нам только убытки. Бюджет был большой, а затрат на его обслуживание было еще больше.

Прежде наш сотрудник мог нагрузить себя огромным количеством проектов, работать от зари до зари, наделать множество ошибок, всё завалить, но считать себя супергероем. Теперь система стимулирует работать не от зари до зари, а головой.

Сотрудники разделились на три фракции. Одни считают, что мы «закрутили гайки» и убиваем индивидуальность. Таких меньшинство, и все они постепенно от нас ушли. Другие увидели преимущества системы и начали работать по ней. Третьи пока выжидают, относятся к нововведениям как к стихийному бедствию. Для нас же, владельцев бизнеса, преимущества налицо.

Прежде мы выдавали премии за проекты, которые были просто-напросто нерентабельны. По крайней мере, теперь мы не платим людям денег, которых у нас нет.

Споры о главном

Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой.

По сути она делает то, что мы и хотели (и о чём мечтают многие владельцы бизнеса) — превращает каждого сотрудника веб-студии в маленького предпринимателя, который несет ответственность за свою судьбу и получает не зарплату, а долю от прибыли, которую мы все вместе заработали.

Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят.

Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. Введя в оборот свою формулу, мы сделали рентабельность самым популярным словом в Greensight.

У нас есть чат, в котором мы решаем рабочие вопросы. И теперь как только там начинается флуд, кто-нибудь шутит: «Что вы тут разболтались, рентабельность снижаете».

Чтобы написать колонку для ЦП, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.

Источник: https://vc.ru/flood/5823-fair-salary

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.