+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Эффективный контракт с топ-менеджером

Содержание

Увольнение топ-менеджера без конфликтов и потерь: ищем веские основания

Эффективный контракт с топ-менеджером

Досрочное расторжение трудового договора с топ-менеджером всегда стресс, как для компании, так и для самого руководителя, даже когда инициатором увольнения был он сам. В любом случае компании выгодно сохранить лояльность бывшего управленца. Расскажем о том, как сделать увольнение руководителя бесконфликтным.

В статье рассмотрены вопросы:

  • Почему компания заинтересована в бесконфликтном увольнении топ-менеджера;
  • По каким причинам может быть уволен руководитель;
  • Какие положены компенсации при увольнении топ-менеджера в 2021 году;
  • Для чего проводится выходное интервью при увольнении топ-менеджера;
  • Как лучше осуществить подбор замены уволенному топ-менеджеру.

Бесконфликтное увольнение топ-менеджера является тем способом, с помощью которого снижаются финансовые и репутационные риски, обусловленные его высоким положением и доступом к конфиденциальной коммерческой информации.

Бесконфликтное увольнение топ-менеджера как производственная необходимость

Истечение срока действия трудового договора топ-менеджера и его последующее увольнение, как правило, не является причиной конфликтов, но вот досрочное расторжение трудового договора с руководителем высшего звена может стать проблемой, даже когда инициатива исходит от него.

Увольнение эффективного топ-менеджера, инициированное работодателем по причине банкротства или смены собственника предприятия, невыгодно компании. В этом случае увольняемому полагаются компенсационные выплаты, сумма которых может быть весьма значительной.

Но, по крайней мере, в этой ситуации руководитель не будет обижен, особенно если компания даст ему прекрасные рекомендации и посодействует в поиске работы.

Когда же речь идет об увольнении как о мере дисциплинарного взыскания, предприятие в дальнейшем может понести серьезные убытки, даже при том, что «золотой парашют» топ-менеджеру в данном случае не положен, а управление было неэффективным.

Конфликт на предприятии, неизбежно возникающий в таких ситуациях, чреват проблемами, которые может создать предприятию обиженный руководитель высшего звена. Во-первых, имея доступ к коммерческой тайне и другой конфиденциальной информации, он может попросту «поделиться» сведениями, как с конкурирующими фирмами, так и с контролирующими органами.

Во-вторых, бывший руководитель может нанести значительный репутационный ущерб компании, негативно оценивая ее деятельность, что может отрицательно сказаться и на восприятии бренда потенциальными клиентами и заказчиками.

В-третьих, если в коллективе он пользовался авторитетом, устроившись на новом месте или открыв собственный бизнес, уволенный топ-менеджер может переманить за собой еще нескольких ключевых сотрудников.

Психологические и правовые аспекты увольнения по инициативе работодателя

Поэтому бесконфликтное увольнение топ-менеджера является в буквальном смысле производственной необходимостью и позволяет свести возможные финансовые и репутационные потери к минимуму, а то и вовсе обойтись без них.

Основания для увольнения топ-менеджера в 2021 году

При увольнении, в отношении топ-менеджеров действуют не только общие нормы, устанавливаемые в ст. 77 ТК РФ, но и дополнительные, оговаривающие причины и механизм расторжения трудового договора с руководителями высшего звена.

Когда речь идет о банкротстве компании, следует руководствоваться положениями ст. 278 ТК РФ. В этом случае решение о расторжении трудового договора и отстранение от должности руководителя предприятия, независимо от формы собственности организации, может быть принято временным управляющим, собственником имущества, уполномоченным органом работодателя.

Бесконфликтное увольнение топ-менеджера предполагается и в том случае, когда произошла смена собственника имущества организации, в соответствии со ст.75 пп. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Новый владелец может в течение первых трех месяцев после перехода права собственности досрочно расторгнуть трудовой договор с любым руководителем высшего звена.

Как избавиться от вздорного руководителя отдела, который не хочет увольняться?

Основания для увольнения топ-менеджера могут быть и не такими «безобидными». Например, в случаях, когда был нарушен закон или положения коллективного договора, руководитель любого уровня, даже самого высшего, может быть не только привлечен к дисциплинарной ответственности, но и уволен, в соответствии со ст.195 ТК РФ.

Но в таких случаях, когда задачей собственника является бесконфликтное увольнение топ-менеджера, эти причины, хоть и будут являться основанием для увольнения, в кадровых и иных документах могут не указываться. Действующими правовыми нормами предусматривается увольнение топ-менеджеров как при наличии и указании оснований, так и без указания причин, в соответствии ст.

69 Федерального закона от 26.12.1995 «Об акционерных обществах».

Компенсации при увольнении топ-менеджера в 2021 году

Источник: https://www.hr-director.ru/article/65977-qqq-16-m3-uvolnenie-top-menedjera-bez-konfliktov-i-poter

Эффективный топ

Эффективный контракт с топ-менеджером

Скачать в архиве  Эффективный топ – менеджер

Добиться успеха и закрепить свои позиции на рынке компания не сможет без хорошего руководителя. Но как мотивировать топ-менеджера на достижение целей организации? Можно прибегнуть к решениям, синтезирующим интересы управленцев и собственников бизнеса.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Мотивация снижает риски собственников

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними – дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко профессиональных топ-менеджеров.

Структура вознаграждения руководителя

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».

Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка – это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год.

Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 5-7 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше.

Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную.

Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах – реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить – котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив – бренд компании

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд.

Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Эффективные схемы мотивации

Прямая зависимость заработка от результатов
Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность).

Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат.

То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость
Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании.

Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Статус топ-менеджера
Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда.

Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально.

Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт
Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором.

Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята.

Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить.

Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию.

Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация – это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить.

Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Мнение: индивидуальный подход

Татьяна Лобанова, партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»:

«Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.

Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста «Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно.

А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат.

При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи».

Совет: синтез интересов

Олег Афанасьев, психолог, директор консалтинговой компании Busines System:

«Думаю, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей.

Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата.

Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам».

Наталья Анурова

Источник: http://www.classs.ru/stati/uchet/effekt_top/

Что такое эффективный контракт и зачем он нужен

Эффективный контракт с топ-менеджером

В соответствии с Программой поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2021 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26.11.

2012 № 2190-р, эффективный контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов его деятельности и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.

Таким образом, сутью эффективного контракта является установление взаимосвязи между оплатой труда и результатами работы бюджетной организации.

Эффективный контракт применяется в отношениях с сотрудниками федеральных государственных учреждений, а также может быть заключен с работниками государственных структур субъектов Российской Федерации и муниципальных учреждений.

Пунктом 2 «Рекомендаций по оформлению трудовых отношений с работником государственного (муниципального) учреждения при введении эффективного контракта», утвержденных Приказом Минтруда России от 26.04.2013 № 167н, в отношении каждого трудящегося должны быть уточнены и конкретизированы:

  • трудовая функция;
  • показатели и критерии оценки эффективности деятельности;
  • размер вознаграждения;
  • размер поощрения за достижение коллективных результатов труда.

Как разработать образец эффективного договора

Рекомендуется при оформлении трудовых отношений с работниками учитывать нормативные акты (а при отсутствии — разработать их), определяющие:

  • систему оплаты труда (включая размеры должностных окладов, ставок заработной платы, доплат, надбавок);
  • систему нормирования труда;
  • условия работы по итогам проведения специальной оценки условий труда;
  • режим рабочего времени и времени отдыха;
  • штатное расписание учреждения;
  • условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы).

Основная проблема при введении эффективного контракта связана с разработкой измеримых показателей результатов работы. Эти показатели должны быть тщательно продуманы и апробированы. Необходимо выстроить единую систему требований к работникам, вытекающую из требований к деятельности самого учреждения, предусмотренных в государственном и муниципальном задании и иных подобных документах.

Без выполнения этого условия эффективный трудовой договор останется просто более объемным трудовым соглашением.

Порядок внедрения эффективного контракта

На первый взгляд он не сложен и состоит всего из четырех этапов, однако каждый этап потребует времени, внимания и всесторонней оценки. Поэтому большинство консультантов рекомендует создавать рабочую группу из представителей администрации, сотрудников и профсоюза (при его наличии).

  • Первым этапом необходимо разработать или привести в соответствие нормативную документацию, регламентирующую критерии оценки эффективности деятельности работников организации, нормы труда с учетом отраслевой специфики, содержание и объем трудовых функций каждой должности согласно штатному расписанию. Все локальные документы должны быть утверждены и определен срок введения их в действия.
  • Вторым этапом вносятся соответствующие изменения в правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, о премировании, стимулирующих и компенсирующих выплатах, в должностные инструкции.
  • Третьим этапом разрабатывается форма эффективного контракта по каждой должности для заключения с вновь принимаемыми на работу сотрудниками, а также дополнительные соглашения к действующим трудовым договорам, для приведения их в соответствие требованиям.
  • Четвертый этап потребует максимально четкого соблюдения требований ТК РФ, так как им будет являться изменение условий трудового договора по инициативе работодателя – подписание дополнительного соглашения к трудовому договору с действующими сотрудниками учреждения.

Работодатель должен направить работнику письменное уведомление не позднее, чем за два месяца. При согласии – заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору в установленном порядке. При этом истечения двух месяцев можно не дожидаться.

Если сотрудник не согласен на заключение дополнительного соглашения, работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся в организации работу, в том числе нижеоплачиваемую, которую сотрудник может занять (ч. 3 ст. 74 ТК РФ).

Однако, если бюджетное учреждение полностью переходит на новую систему оплаты труда, будет затруднительно подобрать сотруднику вакансию, не предусматривающую работу в условиях эффективного контракта. В этом случае трудовой договор прекращают (п. 7 ч. 1 ст.

77 ТК РФ).

Примерная форма трудового договора (эффективного контракта)

Для примера приведем образец эффективного контракта с главным бухгалтером бюджетного учреждения

скачать

Источник: https://clubtk.ru/chto-takoe-effektivnyy-kontrakt

Сегодня требования к топ-менеджерам компаний становятся все жестче

Эффективный контракт с топ-менеджером

Сегодня требования к главным управленцам компаний становятся все жестче

ЮЛИЯ САХАРОВА

Менеджер — профессия нашего времени. С этим утверждением, по-видимому, согласится каждый.

Несомненно, от топ-менеджеров как высшего звена руководства в значительной мере зависит эффективность бизнеса, поскольку именно эта категория работников реализует и воплощает в жизнь политику компании — стратегии, бизнес-планы и проекты, а также принимает решения, которые влияют на каждого без исключения работника. Однако даже таким управленческим кадрам не избежать ответственности, если они поддались искушению властью.

«Умный» контракт

29 ноября состоялся семинар, посвя­щенный вопросам законодательного регулирования статуса топ-менеджеров в Украине, особенностям их приема на работу, созданию действенных систем контроля за деятельностью управленцев компаний, выявлению нарушений со стороны топ-менеджеров и возложению ответственности на последних.

Топ-менеджеры являются той категорией работников, которые имеют двойной корпоративно-трудовой статус в компаниях: деятельность управленцев регулируется как трудовым, так и корпоративным законодательством (Хозяйственным и Гражданским кодексами). Учитывая то, что отечественное трудовое законодательство устарело, возникает немало коллизий и пробелов, которые порождают конфликты между собственниками и руководителями высшего звена.

Дабы избежать таких ситуаций, эксперты отмечают: важно, чтобы момент возникновения и прекращения корпоративного и трудового статусов управленца совпадали.

Особенностью приема руководителя на работу является обязательное заключение с ним контракта (п.4 ст.65 ХК). Кроме того, решение компетентного органа управления о приеме человека на работу должно содержать: срок полномочий, условие о заключении контракта с топ-менеджером и условие о полномочии отдельного лица на подписание контракта со стороны собственника.

Важными пунктами контракта между собственником и топ-менеджером являются место и срок работы, трудовые функции, оплата и охрана труда. Соблюдение данных условий делает невозможным признание этого документа недействительным в судебном порядке.

Базовыми положениями контракта должны быть: режим работы и отдыха, со­циально-бытовые условия труда, случаи по­вышения и уменьшения заработной платы.

Специалисты рекомендуют включать в такой контракт следующие положения:

• начало выполнения и завершения работы;

• детализация прав и обязанностей;

• права управленца на создание объектов интеллектуальной собственности и порядок вознаграждения за это;

• соблюдение условий конфиденциальности информации;

• запрет работать на конкурентов во время и после трудовых отношений;

• гарантии, что условия контракта не ухудшают положение работника по сравнению с законодательством;

• порядок передачи дел новому руководителю и возвращения имущества предприятия;

• право собственника на отстранение менеджера от исполняемых обязанностей в любое время по собственному усмотрению;

• юридические и хозяйственные операции, которые требуют предварительного согласия соответствующего органа;

• дополнительные основания для расторжения контракта;

• ответственность руководителя за нанесенный обществу ущерб;

• порядок наложения дисциплинарных взысканий и т.п.

Контракт с менеджером может содержать как трудовые, так и гражданско-корпоративные элементы, что в случае возникновения конфликтных ситуаций увеличивает шансы собственника отстоять свою позицию в суде.

Эксперты отмечают: чтобы исключить возможность двойного толкования условий контракта, положения последнего должны повторять или дублировать положения устава компании.

Сквозь призму закона

В современном мире трудно найти компанию, в которой бы ни разу не проводились проверки правоохранительными и налоговыми органами. Именно деятельность топ-менеджеров как высшего звена руководства компанией в первую очередь попадает под прицел таких проверок.

В ходе семинара специалисты остановились на ответственности топ-менеджеров перед государством, в частности на некоторых статьях УК, которые могут касаться деятельности управленцев компании и инкриминироваться последним. Это ст.191 («Присвоение, растрата имущества или завладение им путем злоупотребления служебным положением»), ст.

212 («Уклонение от уплаты налогов, сборов, других обязательных платежей»), ст.358 («Подделка документов, печатей, штампов и бланков, их сбыт, использование поддельных документов»), ст.364 («Злоупотребление властью или служебным положением»), ст.365 («Превышение власти или служебных пол­номочий»), ст.366 («Служебный подлог»), ст.

382 («Неисполнение судебного решения»).

Эксперты отмечают, что чаще всего топ-менеджерам инкриминируют стст.191, 364, 212 УК.

Последняя статья является наиболее популярной, однако с ее применением могут возникнуть определенные трудности: субъективная сторона преступления предусматривает прямой умысел уклонения от уплаты налогов.

О его наличии могут свидетельствовать: отсутствие налогового учета, ведение его с нарушением установленного порядка, искажение данных в учетной и отчетной документации и ведение двойного учета. Специалисты считают, что доказать на практике наличие умысла у управленца достаточно сложно.

Действующий УПК предусматривает применение таких обеспечительных мер, как временное ограничение в пользовании специальным правом, временное изъятие имущества, его арест. Это, по словам экспертов, дает возможность собственнику компании добиться в судебном порядке возмещения топ-менеджером убытков, нанесенных предприятию.

На крючке у собственника

Отсутствие системы эффективного контроля за деятельностью высшего звена руководства порождает безответственное отношение к исполнению профессиональных обязанностей и недобросовестные действия управленцев.

Перед собственником компании менеджеры несут дисциплинарную и материальную ответственность. Первая существует в виде выговора и увольнения. Как отмечают эксперты, учитывая функциональную важность топ-менеджмента для бизнеса, применение выговора по отношению к главным управленцам — это нетипичное явление.

Особенностью применения дисциплинарной ответственности к руководителям является то, что орган, полномочный на такое применение, — это непосредственно собственник предприятия, а формальным основанием для привлечения топ-менеджеров к такой ответственности является не приказ, а решение собственников в форме протокола общего собрания.

Что же касается увольнения, то основания для расторжения трудового договора по инициативе собственника или уполномоченного им органа изложены в ст.40 КЗоТ. Однако, увольнение управленцев по некоторым положениям этой статьи является достаточно проблематичным и нетипичным явлением. В частности, в п.2 ст.

40 одна из причин расторжения трудового договора — это выявление несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе. Если речь идет о рядовых работниках, то такое несоответствие можно выявить путем, например, проведения аттестации.

А как быть с топ-менеджерами, как оценивать уровень их знаний и квалификации? Несоответствие руководителя занимаемой должности, по словам экспертов, определить достаточно сложно.

Заслуживает внимания и п.

4 упомянутой статьи, согласно которому существует такое основание увольнения как прогул (в том числе отсутствие на работе больше трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин.

Однако специфика работы управленцев предусматривает длительное отсутствие на рабочем месте. Это нивелирует возможность собственника применять такое основание для увольнения руководителя.

Что касается появления на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения (п.7 ст.40 КЗоТ), то судебная практика свидетельствует, что в последнее время такое основание для освобождения руководства высшего звена используется крайне редко.

Материальная ответственность указанных лиц перед собственниками предусмотрена как трудовым, так и гражданским законодательством, причем последствия для управленцев в этих двух случаях существенно отличаются.

В соответствии с трудовым правом руководители несут ответственность за ущерб, нанесенный предприятию при исполнении ими служебных обязанностей, — здесь ключевым моментом является компенсация ущерба в пределах среднемесячного заработка руководителя.

Работники несут материальную ответственность в полном размере ущерба, причиненного по их вине предприятию, учреждению, организации, в случаях, когда:

• ущерб нанесен действиями работника, имеющими признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке (ч.3 ст.134 КЗоТ);

• в соответствии с законодательством на работника возложена полная материальная ответственность за ущерб, нанесенный предприятию, учреждению, организации при исполнении трудовых обязанностей (ч.6 ст.134);

• служебное лицо виновно в незаконном увольнении или переводе работника на другую работу (ч.8 ст.134);

• руководитель виновен в несвоевременной выплате заработной платы более одного месяца (ч.9 ст.134).

Что касается гражданско-правовой ответственности, то согласно законодательству имущественный ущерб возмещается в полном объеме нанесшим его лицом (ст.1166 ГК). Специалисты отмечают, что гражданским законодательством предусмотрена возможность возмещения как прямых убытков, так и потерянной выгоды.

Практика свидетельствует, что любые бизнес-отношения, даже при условии, что последние основывались на полном доверии, требуют введения системы эффективного контроля за деятельностью топ-менеджмента компании. Действенным инструментом может стать проведение аудита — как внутреннего, так и внешнего. Ведь принцип «доверяй, но проверяй» является чрезвычайно актуальным в бизнес-среде.

Источник: https://zib.com.ua/ru/13132-segodnya_trebovaniya_k_top-menedzheram_kompaniy_stanovyatsya.html

Трудовой договор с иностранным топ-менеджером

Эффективный контракт с топ-менеджером

Образец трудового договора с иностранным топ-менеджером.

См. также

Привлечение иностранного топ-менеджера

Не всегда первоклассного специалиста можно найти среди соотечественников. Порой в некоторых сферах лучше разбираются иностранцы.

Их можно привлечь в качестве высококвалифицированных специалистов (далее — ВКС), что значительно упростит процедуру приема на работу.

Главное преимущество заключается в том, что компании не нужно получать разрешение на привлечение и использование иностранной рабочей силы (п. 2 ст. 13.2 Федерального закона от 25.07.2002 №115-ФЗ; далее — Закон № 115-ФЗ).

Кроме того, на ВКС не распространяется квота на выдачу приглашений на въезд в Россию, на получение разрешения на работу и допустимая доля иностранных работников, используемых в различных отраслях экономики (п. 2 ст. 13.2 Закона № 115-ФЗ). Также разрешение на работу ВКС выдается на срок до 3 лет (п. 12 ст. 13.2 Закона № 115- ФЗ).

Трудовой договор с иностранным работником

Чтобы оформить разрешение на работу для такого работника важно заключить с ним трудовой договор (п. 6 ст. 13.2 ТК РФ). Для этого нужно пригласить его в Россию на переговоры и обсудить программу дальнейшего сотрудничества.

Трудовой договор с ВКС должен содержать все предусмотренные ст. 57 ТК РФ сведения и условия. Законом также предусмотрены и дополнительные условия, которые необходимо включить в трудовой договор с данной категорией работников.

Вместе с тем существуют и некоторые моменты, которые также важно регламентировать.

Трудовой договор на двух языках 

Трудовой договор желательно составить на двух языках (на русском и родном языке иностранца). Хотя такого требования в законе не установлено, это поможет соблюсти интересы обеих сторон.

Иностранцу, особенно если он не владеет русским языком в совершенстве, будет проще понять все условия трудового договора. Впоследствии он не сможет упрекнуть работодателя в том, что какие-то условия были ему непонятны.

Соответственно, уменьшается шанс возникновения недопонимания и претензий.

Бессрочный трудовой договор с иностранным топ-менеджером

Заключать с иностранцем срочный трудовой договор на период действия его разрешения на работу не нужно. Это обусловлено тем, что такого основания в ст. 59 ТК РФ не содержится. Поэтому заключать стоит бессрочный трудовой договор.

При аннулировании разрешения на работу или истечении срока его действия трудовой договор с ВКС подлежит прекращению, но только если отсутствуют основания для продления срока разрешения (п. 9.3 ст. 18 Закона № 115- ФЗ). Уволить иностранца можно по п. 9 ч. 1 ст.

83 ТК РФ (истечение срока действия у работника специального права).

Допуск иностранного топ-менеджера к работе

По общему правилу в трудовом договоре указывается дата начала работы иностранца (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Если сразу с точной датой определиться сложно, можно указать, что ВКС приступит к исполнению обязанностей со дня фактического допущения к работе.

При этом важно сделать оговорку о том, что ранее получения разрешения на работу к выполнению своих обязанностей он не приступает. Это необходимо для тех случаев, когда получение разрешения затянется.

Если ВКС фактически начнет трудиться без этого документа, фирму могут оштрафовать на сумму от 250 тыс. до 800 тыс. руб. (ч. 1 ст. 18.15 КоАП РФ).

Медицинские гарантии

В трудовом договоре нужно определить способ обеспечения ВКС медицинскими гарантиями. В силу п. 14 ст. 13.2 Закона № 115-ФЗ это условие является обязательным для включения в трудовой договор.

Существует два варианта. Первый — иностранцу оформляется полис добровольного медицинского страхования.

Второй — медицинская помощь будет предоставляться согласно договору, заключенному работодателем с медучреждением.

Заработная плата иностранного топ-менеджера

В трудовом договоре с ВКС размер заработной платы не должен быть ниже установленного законом минимума. По общему правилу (ст. 13.2 Закона № 115-ФЗ) ВКС должен получать годовую заработную плату в размере не менее 2 млн руб. до налогообложения. Это почти 167 тыс. руб. в месяц.

Но есть и исключения. Размер заработной платы ВКС, привлеченного к работе в особых экономических зонах, составляет 700 тыс. руб. в год. Если ВКС привлекается в качестве преподавателя или научного работника в имеющий госаккредитацию вуз, то ему нужно ежегодно платить не менее 1 млн руб.

Материальные герентии иностранному топ-менеджеру

Не лишним будет указать, какими материальными гарантиями компания обеспечит ВКС.

В зависимости от обстоятельств, это может быть предоставление служебного автомобиля, ноутбука, телефона, иного оборудования, необходимого ВКС для выполнения работы.

Не стоит экономить на обеспечении иностранного специалиста столь высокого уровня, так как в этом случае ему будет сложнее реализовать свой потенциал.

Служебная жилплощадь для иностранного топ-менеджера

Важно прописать и условия предоставления жилья иностранному работнику. Обязанность по обеспечению иностранца жильем предусмотрена п. 5 ст. 16 Закона № 115-ФЗ. Компания может предоставить иностранцу жилье бесплатно или компенсировать деньгами стоимость его аренды.

Стороны могут установить, что работник не уплачивает коммунальные платежи или, наоборот, об удержании коммунальных платежей из заработка сотрудника.

После увольнения все обязательства работодателя по предоставлению иностранцу жилищных гарантий прекращаются, так как прекращает действие и сам трудовой договор.

Источник: https://www.tspor.ru/article/1876-qqe-16-m10-19-10-2021-trudovoy-dogovor-s-inostrannym-top-menedjerom

Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?

Эффективный контракт с топ-менеджером

Добиться успеха и закрепить свои позиции на рынке компания не сможет без хорошего руководителя. Но как мотивировать топ-менеджера на достижение целей организации? Можно прибегнуть к решениям, синтезирующим интересы управленцев и собственников бизнеса.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Мотивация снижает риски собственников

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними – дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко профессиональных топ-менеджеров.

Структура вознаграждения руководителя

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».

Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка – это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год.

Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 5-7 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше.

Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную.

Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах – реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить – котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив – бренд компании

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд.

Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату.

В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат.

То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны.

Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Статус топ-менеджера

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально.

Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором.

Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята.

Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить.

Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию.

Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация – это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить.

Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Мнение: индивидуальный подход

Татьяна Лобанова, партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»:

“Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.

Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста – Motyp- профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно.

А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат.

При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи”.

Совет: синтез интересов

Олег Афанасьев, психолог, директор консалтинговой компании Busines System:

“Думаю, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей.

Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата.

Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам”.

Наталья Анурова,директор по персоналу ГК «Рамзай»

Источник: Журнал «Консультант» – 3, 2005

Источник: https://blog.iteam.ru/effektivnyj-top-menedzher-talant-ili-udachnaya-motivatsiya/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.