+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Содержание

Эффективное делегирование полномочий

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия. Он формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем.

Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность.

6. Принцип безусловной ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности.

Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. [16- С.202] Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно.

Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует.

Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

4.1.  Эффективное управление в организации

        В теории и  практике  управления  существуют  два  подхода  к  реализации управленческих решений:  ориентация  на  то,  как  лучше  добиться  конечных результатов, и ориентация  на  то,  как  лучше  готовить  эти  решения.

  Оба подхода  трудно  «стыкуются»,  но  если  доминирует  второй,   то   конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый  подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений  уделяется мало внимания.

  Методом,  который  может  соединить  оба  подхода,  является делегирование полномочий работникам.

   Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя  на  достижение  конечных  результатов  мешает   ему   «поднять голову», осмотреться  по  сторонам,  заглянуть  вперед.

  Но  удаленность  от эпицентра  событий,  не  дает   возможности   глубоко   чувствовать   рабочую обстановку  во  всех  задействованных управленческих  циклах.

  И   все   же руководитель-профессионал  не  только  тянет на  себе  воз,  погружаясь   в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Метод  делегирования  полномочий   формирует   организационный   диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя  из  узкого,  тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных  попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к  чему  он  должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения, в этом нам поможет таблица 3.

Таблица 3

Организационные рамки руководителя

№ п/пУзкие организационные рамки  руководителяШирокие организационные  рамки руководителя
1Выдача заданий в пределах обязанностей работниковВыдача заданий в расширенных  пределах обязанностей
2Повседневная передача порученийРазовая передача поручений
3Принятие мелких управленческих решений на ходуПраво работников на свободу  маневра
4Передача дополнительных разъясненийОтладка постоянной «обратной  связи» с работниками
5Дополнение уже принятых решений новымиПраво работников решать на месте
6Торможение тех решений, которые перестали исполнятьсяСамоувязка управленческих решений в новые звенья
7Принятие на себя ролей  приказчика, распорядителя, надсмотрщикаПринятие на себя ролей  советчика                                 , консультанта, арбитра, наблюдателя
8Организационная среда наполнена  некачественными решениями и  перегружена управленческими цикламиОрганизационная среда наполняется  теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения. [26- С.201]

Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

  • менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;
  • руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;
  • управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации

       Рационально использовать рабочее время руководителю помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных вопросов.

2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым. [26- С.257]

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен – управление в надежных руках доверенного лица.

4.2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

 Таблица 4

 Причины низкой эффективности делегирования

Нежелание руководителей делегировать полномочияНежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным.Боязнь риска.Трудности осуществления контроля.«Сильные» личности представляют угрозу.Процесс принятия решений становится сложным.Требуются более развитые связи  с подчиненными.Удобнее спросить начальство, что  делать, чем самому решать проблему.Боязнь критики за совершенные  ошибки.Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.Перегруженность работой.Отсутствие уверенности в себе.Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. [19- С.81]

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений, что видно из таблицы 5.

Таблица 5

Организационные предпосылки, для реализации управленческих решений

Можно делегировать полномочия, когдаНельзя делегировать полномочия, когда
1, Проблема, требующая разрешения, понятна  работнику. («Мне ясно, что делать.»)1. Непонятно, какую проблему надо  разрешить. («Я не совсем представляю,  что делать.»)
2. Задание соответствует квалификации  работника и уровню его компетентности. («Это задание – как раз  то, что я и ожидал.»)2. Задание не соответствует квалификации  работника и уровню его компетентности. («Я не очень-то знаю, как делать, но могу и взяться.»)
3. Работник точно знает, чего  от него ждет руководитель.3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его  работы.
4. Границы полномочий работника  четко зафиксированы.4. Границы полномочий работника  размыты.
5. Определяется персональная ответственность  работника за конкретные конечные  результаты.5. Ответственность определяется как  само собой разумеющееся и  детально не оговаривается.
6. Работник точно знает, как будут  оценены конечные результаты  его работы, если он выполнит  ее отлично, хорошо или удовлетворительно.6. Работнику не сообщается, как  будут оцениваться конечные результаты  его работы, если он постарается  выполнить ее отлично, хорошо  или удовлетворительно.
7. Руководитель предлагает задания  только тем, кто готов откликнуться  на них.7. Руководитель навязывает задания  тем, кто не хочет на них  откликаться.
8. Задания передаются целиком, чтобы  работник мог видеть весь «фронт  работ».8. Задания передаются частями, из-за  чего теряется «фронт работ».
9. Задания распределяются равномерно  по контрольным срокам.9. Задания выдаются неравномерными  дозами, в «рваном ритме», с нарушением  контрольных сроков.
10. Задание передается только одному  сотруднику или менеджеру.10. Одно и то же задание передается  нескольким сотрудникам одновременно (для надежности).
11. Работнику открывается доступ  к необходимой ему информации.11. Работнику не обеспечивается  доступа к необходимой ему  информации.
12. Руководитель гарантирует необходимые  виды поддержки и помощи по  запросу работника.12. Руководитель не сдерживает своих  обещаний о поддержке и помощи  по запросу работника.
13. Руководитель не вмешивается  в работу сотрудника, предпочитая  учить его на собственных ошибках,  но таких, которые можно быстро  исправить.13. Руководитель часто вмешивается  в работу сотрудника, дергая его  по пустякам, предупреждая о возможных  ошибках.
14. Работник представляет в вышестоящих  инстанциях конечные результаты  своей работы либо сам, либо  вместе с руководителем.14. Конечные результаты работы сотрудника  используются его руководителем  либо анонимно, либо в личных  целях.

Источник: http://freepapers.ru/68/jeffektivnoe-delegirovanie-polnomochij/179965.1079978.list4.html

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую – делегирование полномочий.

Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах.

Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.

Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.

Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий в менеджменте – это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.

Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.

Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, “по уши заваленным работой”, и только при умелом делегировании станет управленцем.

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем);

2. Делегирование полномочий и ответственности – это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Цели и задачи делегирования полномочий

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное – выполнение стратегических задач.

Если управленец будет “совать свой нос” во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно.

Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным.

Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий – это один из методов нематериальной мотивации персонала.

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч.

лучше своего руководителя).

Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Как делегировать полномочия?

Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.

Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий. Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;

2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;

3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже “завален” работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.

4. Работоспособность и стрессоустойчивость.

И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.

Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.

Принципы делегирования полномочий

1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной.

При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.

) – так сотрудник будет лучше мотивирован.

2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:

Уровень 1. Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких “шагов вправо-влево”. Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.

Уровень 2. Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.

Уровень 3. Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.

Уровень 4. Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие – чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.

Уровень 5. Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.

3. Обсуждение с работником.

Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.

4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи.

Если дать их слишком много – это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало – не даст возможности эффективно выполнить работу.

Еще здесь важно не “переборщить” с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.

5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители.

Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена.

Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.

6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.

7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.

8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую “грязную”, черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам.

Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую эффективность работы.

Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.

9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий.

Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот – своему заместителю, тот – начальнику отдела, тот – начальнику сектора, тот – начальнику смены, тот – конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы – следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия – он не должен возвращать их без объективных причин.

10. Правильная мотивация.

И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению.

Заметьте, что мотивация и стимулирование персонала – это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование – наоборот, снижает.

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя метод мозгового штурма, но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.

2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель – это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.

3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.

4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и Матрицу Эйзенхауэра. Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на Финансовом гении!

Источник: http://fingeniy.com/delegirovanie-polnomochij/

Делегирование полномочий в организации

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

— Организация бизнеса — Кадры — Делегирование полномочий

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом.

Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия.

И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику.

При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель.

Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.
Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

  • Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
  • Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

  • Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
  • Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
  • Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

  1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
  2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
  3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

  • Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
  • Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
  • Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
  • Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

  • Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
  • Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
  • Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
  • Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
  • Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
  • Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству. (31 голос., 4,90 из 5)
Загрузка…

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/delegirovanie-polnomochij.html

Делегирование. Или как руководители сами создают возможность работникам уйти от ответственности

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Арина Гороховская, Руководитель проекта RESPONSING

Ранее мы говорили о том, что умение признавать свои недоработки – это самый важный, но минимальный индикатор ответственного поведения. Если один конкретный сотрудник способен признавать свои ошибки и корректировать их в будущем, то организация способна к развитию через улучшение деятельности этого самого сотрудника.

В данной статье я предлагаю рассмотреть такой индикатор, без которого даже чемпион мира по умению признавать свои недоработки легко уйдет от ответственности. Итак, способы избежать ответственности уже на этапе эффективного делегирования полномочий и ответственности.

Прямое делегирование ответственности — первый способ

Эффективное делегирование прав и полномочий как инструмент распределения ответственности – давно известная штука в менеджменте. Без организационной структуры – основы прямого делегирования в менеджменте – не обходится уже ни один мало-мальски прибыльный бизнес.

Беда в том, что на практике во многих компаниях (особенно в компаниях с российским капиталом) еще можно встретить как двойное, так и тройное подчинение. Зачастую сотрудники не могут уверенно ответить на вопрос, кто является их непосредственным руководителем.

Бывает так, что собственник бизнеса при наличии в организации живого генерального директора также занимается оперативным управлением. По какой причине он так делает: потому что уже выросли дети, из спортивного азарта, или из-за того, что кое-кому не доверяет – не так уж и важно.

Но оперативным управлением он занимается так активно, что все менеджеры высшего звена имеют прекрасную возможность легко уйти от ответственности. А ведь бывает, что собственников несколько…

Вот есть заместитель генерального директора. Ему ставят задачи два разных человека, потом два разных человека требуют отчетности, потом два разных человека оценивают его деятельность, потом принимают решение о его эффективности, а, следовательно, о вознаграждении или наказании.

Во всей этой круговерти легко запутаться и скинуть с себя ответственность: «Вы сказали так, а Петр Иванович потом сказал по-другому», «Вы сказали продолжать в том же духе, а Петр Иванович потом сказал, что надо все переиграть», «Вы не поддержали мое решение, а Петр Иванович выдал мне премию за рацпредложение» и т.д.

При этом заметьте, подчиненный может быть достаточно ответственным человеком и искренне старается выполнять поставленные задачи на благо организации. Просто эти двое не только мешают ему работать, но и делают все для того, чтобы он либо покинул компанию из-за эмоционального перенапряжения, либо махнул рукой и наловчился уходить от ответственности.

По теме:  Правила делегирования.Создание договоренностей и закрепление ответственности

Конечно же, очень ответственный подчиненный в такой ситуации на общем собрании обратится к своим работодателям-руководителям и скажет им примерно следующее: «Вы уж тут разберитесь, кто из вас будет моим непосредственным руководителем. Постройте, так сказать, вертикаль власти.

Только после этого я могу гарантировать эффективность моего подразделения и готов отвечать за полученные результаты». Сделает эффектную паузу. Потом еще раз вернется к данному вопросу. И уволится, если они так и не разберутся. Это был бы тогда очень…очень ответственный поступок.

На такое способны не многие.

Эффективное делегирование полномочий в организации — способы 2 и 3

Прямое делегирование функций – это способ распределения задач. Кто, Что и Когда будет выполнять в подразделении.

Поэтому первая задача руководителя — определиться, что он будет делать сам, а что будут делать его подчиненные. И только потом – что конкретно будет делать каждый работник.

Вот как раз на этапе отделения управленческих задач от исполнительских нас поджидают еще два способа, с помощью которых сотрудники легко уходят от ответственности.

Не секрет, что многие руководители кроме своих прямых функций, связанных с управлением и контролем над исполнением, выполняют еще ряд функций, которые могли бы делать их подчиненные, но почему-то не делают.

Сделать самому или попросить сделать подчиненного? – Шекспировский вопрос для каждого руководителя. Про «Ловушки эффективного делегирования полномочий подчиненным» мы поговорим в следующей статье.

А сейчас заострю внимание на распределении ответственности внутри подразделения.

Есть ряд задач, которые никогда нельзя подвергать делегированию ответственности, потому что при передаче их подчиненным вы в обязательном порядке получите уход от ответственности. Вот эти задачи:

  • Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты бизнеса.
  • Свои собственные управленческие задачи: контрольные функции, вопросы мотивации и развития подчиненных, принятие окончательных решений в отношении планов работы подразделения.
  • Ситуации совместного взаимодействия с коллегами вашего статуса из других подразделений с целью принятия межфункциональных решений.
  • Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя не ниже вашего уровня.
  • Отчетные совещания у вашего непосредственного руководителя.
  • Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб либо бюджету, либо репутации Компании.

Привлечь подчиненных для мозгового штурма, взять с собой на статусное совещание в качестве информатора, доверить ему выполнение одной из частей вашей отчетной презентации – это еще можно допустить. Но позволить ему выслушивать от вашего руководителя реплики недовольства работой подразделения в целом – это за гранью.

Отправить его вместо себя выступать с докладом на конференцию, где заявлены вы – это за гранью. Или требовать провести переговоры с ключевым клиентом, от которого зависит основная прибыль компании, и с которым подчиненный не может договориться уже год, а клиент грозит разрывом контракта – это тоже за гранью. За той гранью, где лежит ответственность вашего подчиненного.

Если вы так поступаете, то подчиненные не только не будут брать вашу ответственность на себя (что вполне естественно), но и постепенно будут уклоняться от своих непосредственных обязательств. Потому что снятие с себя ответственности – это естественная защитная реакция организма в ответ на эмоциональные и физические перегрузки. А вы ведь перегружаете его своей ответственностью.

Вот он вместе с вашей ответственностью снимает с себя и свою заодно.

Но точно так же как нельзя подвергать прямому делегированию прав подчиненным свои управленческие задачи, ни в коем случае нельзя брать на себя выполнение их исполнительских задач, с которыми не справляются они.

Как только сотрудник заметит, что руководитель доделывает, переделывает, исправляет… Он тотчас же просечет этот  механизм и будет (неосознанно, а не из лености)  приносить руководителю каждый раз плохо сделанную работу. «Все равно он мне не доверяет и все переделывает за меня.

Зачем тогда стараться» или «Руководителю виднее, как сделать работу лучше. У меня слишком низкая компетентность» — вот стандартные мысли работника в таких случаях. Таким образом, сотрудники остаются незагруженными, а руководитель тонет в бумагах.

При этом ответственность ловко скинута на руководителя, потому что это же он доделывал, а значит и ответственность его.

Резюме касательно эффективного делегирования полномочий и ответственности:

  1. Не допускайте двойного подчинения.
  2. Не отдавайте работникам свои управленческие задачи.
  3. Не доделывайте за них их работу.

Другими словами, никогда не создавайте своими же руками возможность сотрудникам уйти от ответственности.

Эффективное делегирование полномочий и ответственности — это важный шаг в формировании корпоративного наследования. Прямое делегирование ответственности подразумевает качественный результат деятельности бизнеса в целом.

Источник: http://hr-media.ru/delegirovanie-ili-kak-rukovoditeli-sami-sozdayut-vozmozhnost-rabotnikam-ujti-ot-otvetstvennosti/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.