+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает. Пять шагов к dream team

Содержание

«Мотивация — пустая трата времени и денег». Бизнес-тренер Евгений Колотилов о нестандартном подходе к персоналу

Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает. Пять шагов к dream team
Евгений Колотилов. Фото из личного архива

Известный в России бизнес-тренер по продажам Евгений Колотилов считает, что мотивировать сотрудников дорого и бесполезно. Он предлагает взглянуть на этот вопрос по-другому. Как создать эффективную команду, не задумываясь о ее мотивации — своим мнением Евгений поделился с «Про бизнес».

— Как известно, бесконечно можно смотреть на три вещи: как горит огонь, течет вода и работают другие люди. Но что делать, если сотрудники не хотят работать? Заставить, убедить, мотивировать? Можно обратиться к стандартным методам материальной или нематериальной мотивации. Но есть и нестандартный взгляд на этот вопрос. Поделюсь им.

Я работал генеральным директором компании около 15 лет — и на своем опыте могу сказать, что замотивировать людей невозможно. Это пустая трата вашего времени и денег.

Как говорил известный американский оратор и бизнес-тренер Джим Рон: «Если вы мотивируете идиота, то все что вы получите — замотивированного идиота». Лучше привлекать к работе звезд, людей, которых не нужно мотивировать, потому что они мотивируют себя сами.

Их не так много, найти их непросто, но если отыщете — результаты их работы вас приятно удивят.

Если мы посмотрим на всех людей, с которыми имеем дело в бизнесе и в жизни, то увидим, что большая часть из них — 90% — это негативно-агрессивные и пассивные люди. Их нужно пинать и говорить: «А давайте поработаем». Но сколько бы вы их ни пинали, они все равно не начнут работать. И только 10% — позитивно-проактивные люди.

Такое деление абсолютно нормальное, потому что если бы все были положительно настроены, то кто бы вообще работал? Активных людей встретить непросто, обычно они либо открывают свой бизнес, либо работают на хороших позициях. Но это не значит, что все пропало и работать некому. Нужно просто уметь правильно подбирать людей.

Первичный отбор лучше любой тренировки.

Фото с сайта searchtides.com

Вся наша жизнь — игра, а люди в ней — актеры

Всех сотрудников я делю на три категории актеров:

1. Актеры А — это звезды (в хорошем смысле этого слова), их не нужно мотивировать, они любят работу и умеют получать от нее кайф.

2. Актеры B — ни рыба, ни мясо. Как-то худо-бедно работают, результат приносят. Но без энтузиазма.

3. Актеры C — это самые негативные ребята.

Разберемся, кто из них кто.

В свое время я придумал ряд заданий, с помощью которых можно определить, актера какой категории вы взяли на работу. Например, можно попросить выполнить простейшее поручение.

Допустим, каждому новичку я говорю: «Знаю, что тебя брали на другую должность, но сейчас такая ситуация, что некому заняться визитками. Каждому сотруднику нужно срочно их сделать — ты не мог бы ты взяться за это?».

Дальше наблюдаем. Если человек самостоятельно опросил всех сотрудников, сверил фамилии, контакты, заказал дизайн, нашел типографию — поздравляю, перед вами потенциальная звезда.

Если сотрудник что-то попытался сделать, много раз спрашивал, но результат на «троечку» — это актер В. Но если новичок начал возмущаться, говорить, что это не входит в его обязанности и что это вообще за безобразие — вот он актер С.

Это не значит, что его надо сразу увольнять. Такие люди тоже подходят на определенные позиции.

Фото с сайта vm.ru

Правильная среда

Очень важно поместить людей в правильную среду. Если вы звезду окружите посредственными актерами В, то максимум через две недели он либо станет таким же, либо уйдет. То же самое произойдет, если актера В поместить среди звезд — он начнет к ним тянуться. Актера С не изменить. Нет, конечно, это возможно. Но потребуется много времени, сил и денег — вам это нужно?

А если объединить правильных людей, то произойдет эффект синергии.

https://www.youtube.com/watch?v=i4YpkLJi9wQ

Два актера А дадут результат четверых людей, три актера А — результат девятерых. Они преумножают друг друга. То же самое происходит с актерами С — они умножают негатив.

Поэтому важно либо найти баланс, либо рассаживать сотрудников по раздельным кабинетам.

Нередко я слышу вопрос: «Как быть, если актеры С делают результат, приносят деньги, но негативно влияют на актеров А?»

Увольнять никого не нужно. В таком случае вам надо схитрить, просто сказать сотрудникам С: «Вы такие молодцы, вот вам за это отдельный кабинет». Пусть они там сидят, выполняют планы и между собой умножают негатив.

Почему нам нужны звезды

Есть такое выражение: «Надо решать проблемы по мере их поступления». Это в корне неверно. Зачем доводить ситуацию до проблем? Актеры А это понимают и знают, как их поведение влияет на то, что происходит. Поэтому они работают на опережение и не ждут, когда что-то случится. Их не надо мотивировать. Они не пускают пыль в глаза и умеют признавать свои ошибки.

Фото с сайта wordpress.com

Уволить нельзя оставить: как же поступить с актерами С?

Мы помним, что звезд всего 10%, поэтому не нужно рассчитывать на полностью звездный коллектив. Просто надо правильно распределять обязанности.

Есть три типа управления:

1. По инструкции. Когда мы даем сотруднику четкий алгоритм действий. Например, кассиры в магазинах. На такую должность подойдут актеры категории С.

2. По целям. Когда мы ставим сотруднику цель, план, и он сам пытается их достигнуть. Но, если что, мы страхуем. Например, менеджер по продажам. На такую должность подходят актеры В.

3. На основе ценностей. Именно этот тип управления подходит звездам. Им не нужно говорить, что делать. Они автономны и сами способны решать задачи. Это топ-менеджеры, руководители.

Осторожно с материальными поощрениями

Я осторожно отношусь к различным видам материального стимулирования. Это очень тонкая грань, которую важно не перейти. Для наглядности расскажу об одном эксперименте.

Две группы детей привели в разные комнаты, где лежали раскраски и карандаши. Одной группе разрешили делать все, что они захотят. Дети нашли раскраски и начали разукрашивать. Второй группе  сказали, что если они разукрасят, то получат вознаграждение — шоколадную звезду.

На следующий день две группы детей объединили и привели в одну комнату. Участники первой группы сами начали рисовать, участники второй спросили: «А нам будет за это шоколадная звезда?». И когда узнали, что звезды не будет, отказались рисовать. Этот наглядный эксперимент показывает: будьте осторожны с материальной мотивацией — вы сами можете подорвать рабочий процесс в своем коллективе.

Поэтому не придумывайте методов, как мотивировать ваших сотрудников — научитесь правильно их подбирать, искать звезд и создавать хорошую среду для каждого.

Источник: https://probusiness.io/management/3340-motivaciya-pustaya-trata-vremeni-i-deneg-biznes-trener-evgeniy-kolotilov-o-nestandartnom-podkhode-k-personalu.html

Кейсы по управлению персоналом с решениями | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает. Пять шагов к dream team

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?

Кейс (от англ. сase) — описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Скачайте документы по теме:

Алгоритм действия при разборе проблемы:

  • исследование ситуации;
  • сбор и анализ недостающей информации;
  • обсуждение вариантов решения проблемы;
  • выработка наилучшего решения.

Скачать документ >>>

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники.

В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью. О том, какие бывают кейсы, читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента» в «Системе Кадры».

Чтобы прочесть главу, оформите демодоступ на 3 дня.

Разновидности кейсовВ зависимости от того, какие именно нужно выявить способности, компетенции или черты соискателя, меняется сюжет, форма, размер, задача и вопросы кейса. Условно все кейсы можно разделить по типу и назначению, к примеру, по аналогии с отборочными интервью, так как они выполняют идентичную задачу — оценку соответствия компетенций кандидата вакантной должности…
Скачать главу

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

  • Практическая направленность. Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
  • Интерактивный формат. HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию — они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
  • Конкретные навыки. Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем — уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах.

Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Пример

Вы директор по развитию в организации, в которую недавно пришли. Фирма выходит на новый рынок, а перед вами поставили задачу обучить сотрудников современным принципам работы. Не все хотят тратить время на тренинги, поэтому реагируют агрессивно. Цель — найти способы воздействия на персонал, чтобы мотивировать его.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

  • навыки организации работы отделов;
  • умение делегировать полномочия;
  • способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя.

Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость.

Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

  • Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
  • Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
  • Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование. Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

  • модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
  • умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
  • исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

  • получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
  • подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
  • вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат.

В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше.

В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

  • по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
  • распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
  • оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Вопросы и задания

  • Оцените предложение менеджера по каждому пункту.
  • Какие условия хотели бы изменить?
  • Предложите свой вариант решения.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Вывод

Для успешного управления персоналом организации используйте кейсы, которые учат анализировать, находить проблему и подбирать способы ее решения. Разбор ситуаций, не относящихся к трудовой деятельности персонала, проводите в качестве игры для общего развития сотрудников.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67115-keysy-po-upravleniyu-personalom-18-m5

5 кейсов для выбора своего директора

Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает. Пять шагов к dream team

Дмитрий Володин, «Hi-Tech Group».

Рекрутингу посвящается…

Однажды, давным-давно, совершенно в другую эпоху, лет этак семь или десять назад, когда деревья были большие, дела у рекрутеров шли хорошо — не в пример нынешним: на каждое объявление в понедельник начинали с 8 утра звонить кандидаты, стараясь всеми фибрами души добиться слов «хорошо, присылайте ваше резюме».

В те далекие времена, они приходили на собеседования заранее, в лучших своих костюмах, сверкая вычищенными ботинками…. Их не смущали анкеты на 8 листов, воодушевляли тесты на пару часов и радовало каждое из семи предусмотренных собеседований…

Увы, те времена канули в лету и вряд ли вернуться раньше очередного дефолта, посвященного, например, проблеме 2008 года…

Но именно тогда, давным-давно, рекрутер чувствовал себя владыкой судеб человеческих и, чтобы лучше властвовать судьбою кандидатов, самые умные и уважаемые из рекрутеров принесли в мир идею испытаний и назвали ее КЕЙСОМ.

Идея эта, конечно же была древней, как мир, например, в сказке «Конек-Горбунок» упоминается целых три кейса, но это так — к слову.

Много воды утекло с тех самых пор, изменился мир. И перестали владыку судеб радовать новые вакансии, ибо знал он – это очередной повод, чтобы доказать всем линейным менеджерам и самому директору, что с работой своей справляется он не лучшим образом.

А так хотелось быть успешным и уважаемым, приносить радость людям, а себе – удовлетворение и неплохую честно заработанную зарплату.

Итак, раз пришли другие времена – значит пришли и новые правила. Сейчас кейсы надо давать уже не кандидатам. А кому? Неискушенный в новой реальности скажет – рекрутеру. И ошибется! Новые кейсы теперь дают рекрутеры своим генеральным директорам.

Ниже описано пять кейсов, которые должен дать своему генеральному каждый уважающий себя кадровик, чтобы сделать обоснованный вывод о том, способствует ли эта компания, с этим генеральным директором, его успешности, развитию и процветанию.

Кейс первый. Куда пристроить кандидата?

У вас есть очень интересный кандидат. Умный талантливый и красивый. Доставшийся вам по личным связям и с таким трудом заработанным личным контактам. Проблема в том, что у вас нет для этого кандидата вакансии. Вы идете со своей проблемой к боссу и слышите…

1) Интересный парень. Хотел бы я с ним пообщаться…

2) Да, интересно, и куда ж я его дену? Вакансий-то нет.

3) И зачем он такой серьезный нам нужен?

Разумеется, правильный ответ – первый. Или любой другой, если в ответ вас поощрили за инициативность, проактивность и иновационность. Потому что вы именно эти качества и проявили – вы принесли боссу возможность, а что с ней делать – решать вам, когда окажетесь на его, босса, месте.

Во всех остальных случаях – вам нужен босс, у которого нет идей, которые можно реализовывать появляющимися возможностями, который не поощряет проактивность, который не стремится установить новый и потенциально интересный контакт? Далеко он уйдет со своей фирмой, а значит – и с вами?

Кейс второй. Он хочет очень много денег…

У вас есть вакансия. Установленная вилка оклада для нее: от 2000 до 2300. Вы долго и упорно работаете над ней, пытаясь найти хоть что-то приличное. Через три месяца, вы находите то, что вы искали, даже чуть лучше. Проблема в том, что меньше 2500 этим кандидатом не рассматривается. Вы идете со своей проблемой к боссу и слышите:

1) Интересный парень. Проблема с вилкой – не проблема, если он действительно подходит.

2) Хорошее резюме. Давай я попробую с ним договориться.

3) Ну ты же знаешь, что наш бюджет не выдержит, если мы всем будем предлагать оклад выше вилки на целых 8%!

Разумеется, правильный ответ – первый. Или любой другой, если в ответ вас поощрили за инициативность, проактивность и творческий подход к делу.

Потому что: если у вас есть вакансия на 1000, и она месяц после плановой даты не закрывается – то ваша компания потеряла 3000, и упустила возможную выгоду примерно на 10 000. Не верите? Спросите любого хорошего экономиста.

Вам нужен босс, который так легко теряет деньги компании, и, не дай Бог, не в состоянии решиться на инвестицию в две сотни, имея в перспективе выигрыш в 10 000? Справедливости ради надо сказать, что эти 10 000 – только вероятны… Но при такой прибыли такие риски более, чем допустимы…

Кейс третий. Рекрутинговые агентства – они кто?

Обычно вместе с рекрутером мучаются и его коллеги из кадрового агентства. Иногда им удается перехватить кандидата на день раньше чем вы, и если кандидат выйдет – в их семьях появляется еда, чтобы кушать… Но чаще рекрутер обращается к ним только тогда, когда понимает, что скоро скушать могут его, но обратившись, не спускает с них глаз, ибо они едят на его бюджет.

Спросите у своего директора, как-нибудь, под настроение: а рекрутинговые агентства – они нам кто?

Вот варианты ответов:

1)      Люди, которые позволяют мне держать тебя в тонусе, дорогой рекрутер, ибо, в принципе, тебя заменяют… (говорится с кровожадной ухмылкой).

2)      Люди, которые помогают тебе, дорогой рекрутер, купить немного дорогих ресурсов на рынке труда.

3)      Это – возможно, один из самых успешных продавцов наших товаров и услуг.

Разумеется, правильный ответ – третий. Второй ответ – тоже правильный, но он говорит о том, что ваш босс еще не слишком сильно разобрался в новых экономических реалиях. Потому что, в современных условиях не компания покупает людей, выбирая самых дешевых и лучших, а люди выбирают компании среди самых успешных и дорогих. Это — с одной стороны.

С другой стороны – известность компании среди высшего и среднего класса (а других в агентствах заказывают редко) однозначно определяется тем, как в компании поступили с кандидатом. Вы будете покупать продукты компании, где лично вам нахамили на собеседовании, а той, где некрасиво поступили с вашим другом? Или ваша компания специализируется на услугах для бедных?

В общем, хочется – не хочется, а рекрутер стал нормальным менеджером по маркетингу и продажам, а кадровое агентство – дилером, дистрибьютором или просто отделом по работе с клиентами. И не спросить теперь рекрутеру: а почему вы хотите работать именно в нашей компании? Как не спросить продавцу: а почему я должен продавать свой товар именно вам?

Зато теперь нас должны звать на тренинги по продажам и продуктам, присылать самые свежие прайсы и обеспечивать рекламную поддержку и мониторинг рынка…. Иначе что сделает хороший продавец? Оно самое.

Кейс четвертый. Приводят ли люди людей ?

Этот несложный кейс позволяет получше всяких аудиторов оценить status quo вашей компании и ее перспективы. Итак, приводят ли сотрудники вашей компании своих знакомых на работу в вашу компанию. Варианты ответов:

1)      Вчера завхоз опять приводил племянницу. Говорил, что в хозяйстве она сильно пригодится…

2)      Приводят, но только новенькие или приводят, но за плату.

3)      Найм по рекомендации – очень успешный способ привлечения настоящих специалистов.

Правильный ответ – третий. А логика простая.

Если человек не знаком ни с кем из своей профессиональной «тусовки» — он очень хороший специалист? И как долго таковым останется без обмена опытом?

Если человек стесняется своего места работы и не рекомендует свою компанию – ему хорошо здесь?

Если человек не приводит своих коллег в компанию, чтобы они завидовали со стороны – он хороший человек?

Если человек считает, что компания не обеднеет от племянницы, то сколько берет он себе сам?

Если считается, что рекрутер должен поддерживать больше контактов с потенциальными кандидатами, чем все топ-менеджеры вместе взятые?

Если директор не в состоянии объяснить своим подчиненным, что ему действительно нужны люди?

Один из глобальных законов гласит: подобное притягивает подобное. Посмотрите подобия чего притягивает ваша компания. И подобным кому становитесь вы?

Кейс пятый. Где встречаться с кандидатом.

У вас есть вакансия, скажем, топ-менеджера и есть кандидат. И хочет он столько, сколько положено. Скажете, счастье? Отнюдь. Еще есть процедура. Которую предстоит пройти кандидату.

А кандидату на должность топ-менеджера необходимо пройти многих: директоров смежных департаментов, службы безопасности, тестирование на английский и знание МСФО… А он не хочет. Или даже согласен, но – потом.

После собеседования с директором, потому что он и сам есть директор. А ваш директор, понятное дело, человек занятой.

Итак, вы идете со своей проблемой к боссу и слышите… И вот то, что вы слышите напрямую, определяет степень важности вас, ваших задач с вашими кандидатами в вашей компании.

Надеюсь, вы слышите: не проблема, времени нет, но я бы с ним поужинал завтра в ….

А теперь бонус!

Кейс последний, шестой, хотя было обещано пять.

Эта статья написана директором для директоров. Но попадет на глаза, она прежде всего рекрутерам. Поэтому кейс такой: а вы сможете переслать эту статью по назначению? 

Всем — хороших вакансий, достойных директоров и интересных кандидатов»!

Источник: http://hr-portal.ru/article/5-keysov-dlya-vybora-svoego-direktora

7 практических решений для массового подбора. Кейс «Связного»

Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает. Пять шагов к dream team
« Назад

15.02.2021 06:14

На днях компания Superjob провела в Москве HR-meetup «Розничные войны» о практиках подбора массового персонала. На нем был представлен новый инструмент, позволяющий находить работу в пешей доступности от дома – «Superjob – Работа рядом с домом», доступный на iOS и Android в приложениях.

Также в рамках мероприятия о своем опыте подбора персонала на массовые позиции рассказали Ольга Серняева, начальник управления (Корпоративный университет, «Связной»), и Евгений Яров, руководитель московского учебного центра компании «Связной».

На сегодняшний день численность персонала «Связного» составляет более 15 000 сотрудников, из которых 70% – продавцы-консультанты. Компания имеет 2700 торговых точек в более чем 900 населенных пунктов. Поэтому «Связной» сталкивается с необходимостью постоянно внедрять новые методы привлечения персонала и проверять их эффективность.  

Каналы привлечения кандидатов

Для подбора персонала «Связной» использует больше десятка площадок, не считая мелкие региональные ресурсы. Но проанализировав данные, компания выявила те, что в совокупности приносят более «точных» кандидатов, которые остаются работать в компании. Именно в эти площадки и инструменты и инвестируется больше денег. 

 Avito

 Реферальная программа

Дешевый инструмент, дающий самых качественных кандидатов, которые дольше всех работают в компании.

В «Связном» за привлеченного кандидата сотрудники получают деньги. Кроме того, каждые два месяца компания награждает лучших участников программы поездкой на отдых (деньги не выплачиваются, дается купон на поездку). Срез – не более двух месяцев, чтобы сохранялась мотивация для участия. Руководящему составу премии по реферальной программе не выплачиваются.

 Карьерный сайт

На этот ресурс люди приходят сами, поэтому компании ничего не нужно делать дополнительно для того, чтобы их замотивировать и удержать.

Что не работает или работает плохо?

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

  • Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам – покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
  • Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
  • Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону – лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

  • Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью.

Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки.

При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

1. «Горячий столб объявлений»

В небольших городах работают объявления в местных газетах с рекламой или в точках скопления людей, например, на рынках. В интернете в таких городах размещаться бесполезно.

Рекрутеры «Связного» выработали механизм, с помощью которого получается закрывать срочные вакансии в маленьких населенных пунктах. Они проводят опрос среди местных жителей «Если бы вы искали работу, где бы вы искали объявления?» и благодаря этому находят «горячий столб» – лучшее место для объявлений, местную газету или бегущую строку на местном канале.

В крупных городах эта методика не работает.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества – соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки.

Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов.

Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату.

Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы – продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам – оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

4. Приоритизация откликов

Поскольку «Связному» в плане привлечения кандидатов приходится конкурировать на рынке еще с пятью игроками, важно быстро реагировать на отклики.

В компании этот процесс занимает от одного часа до одного дня с момента появления отклика.

В компании действует следующий принцип: рекрутеры, не занятые в данный момент времени, отслеживают поступающие звонки и анкеты, подхватывают и обрабатывают их без задержки, приглашают человека на собеседование.

При этом процесс приоритезируется в зависимости от срочности заполнения вакансий в разных городах. Так, анкеты для срочного рассмотрения всегда находятся наверху в системе. Для колл-центра звонки автоматически приоритезированы и выводятся наверх. Таким образом, рекрутеры видят «нужные» анкеты в первую очередь.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто.

Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре.

Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички.

Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах.

После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер – координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, – на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

7. Создание онлайн-системы подсчета компенсаций

Розничный персонал молод, и, как правило, у продавцов это первая работа. Они плохо считают свою зарплату и не умеют зарабатывать. Кроме того, мотивационная схема может быстро меняться. Поэтому следующий шаг HR-службы после создания автоматизированной воронки для источников привлечения – это разработка онлайн-системы подсчета компенсаций для сотрудников.

Это система расчета зарплат, премий и бонусов, в которую поступают данные о продажах каждого сотрудника. Сотрудники наглядно видят, из чего состоят их зарплаты, они могут управлять своими зарплатами, что решает проблему текучести в компании. 

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: http://neohr.ru/rekruting/article_post/7-prakticheskikh-resheniy-dlya-massovogo-podbora-keys-svyaznogo

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.