+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Что директору надо знать про АВС-анализ

Авс анализ

Что директору надо знать про АВС-анализ
19 Июнь 2014       Евгений Неделин      

› Статьи › Авс анализ

      

Статистические группировки можно проводить различными способами. Основные и часто используемые это разделение данных на одинаковые по размеру группы и равные интервалы, а также известный принцип Парето, который лежит в основе не менее известного ABC-анализа. Сегодня разговор об ABC-анализе.

Преимущества ABC-анализа

  1. Простота. Первое и главное преимущество – это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней – это аксиома. Из-за простоты его легко приспособить к различным ситуациям. Обучение также не требует много времени.
  2. Прозрачность. Это преимущество вытекает из простоты. Чем проще, тем надёжней, но также и понятней.

    Любой этап анализа можно проследить и, если нужно, подкорректировать. Интерпретация расчётов не вызывает проблем. Сложные статистические методы таким преимуществом не обладают.

  3. Универсальность. Еще одно важное преимущество – это почти полная универсальность.

    С помощью АВС-метода можно анализировать хоть товарооборот, хоть деньги, хоть урожай зерна, хоть что угодно, что можно разделить на составляющие элементы. Перед АВС-анализом все равны. Приоритетность (различие вклада в общий результат) наблюдается почти везде.

  4. Автоматизация.

    Когда не было компьютеров, все расчеты делались на бумаге и в уме, в лучшем случае на калькуляторе. Поэтому проведение любого анализа было сопряжено с трудоемкостью расчётов. Сейчас эта проблема потеряла свою актуальность. Для АВС-анализа это вообще не проблема, так как алгоритм достаточно строг. Расчёт в Excel можно сделать с помощью нескольких нажатий клавиш.

    Существует также множество специализированных программ, макросов и приложений, которые сокращают количество нажатий до одного. Короче, АВС-анализ нынче делается быстро. Умножать и делить столбиком уметь не обязательно, про логарифмические линейки и счёты, наконец, можно забыть.

  5. Оптимизация ресурсов. Это фактически назначение метода.

    Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и трудовых ресурсов. Это достигается путем концентрации работы над наиболее важными элементами и, наоборот, экономия ресурсов на менее приоритетных составляющих.

Недостатки ABC-анализа

Теперь ложка дёгтя в бочку мёда. То, что метод полезный и широко известен, ещё не значит, что его можно вставлять везде, где ни попадя без включения мозгов. АВС-анализ, как и любой другой статистический метод, является инструментом в руках аналитика. Топор сам по себе не рубит, это делает плотник.

Аналитическими методами также нужно уметь пользоваться, а не размахивать, круша всё вокруг. О преимуществах рассматриваемого метода можно прочитать на тысячах сайтов, а вот про недостатки и подводные камни надо ещё поискать. Ввиду наличия не всегда очевидных недостатков остановлюсь на них поподробнее.

Первый недостаток, точнее даже ограничение, по моему мнению заключается в том, что классический ABC-анализ – это одномерный метод. Если явление простое и само по себе одномерное, то все замечательно, никаких вопросов. Однако в жизни часто приходится иметь дело с многомерными объектами исследования.

Таким образом, как бы не был красив АВС-метод, он отражает только одну сторону явления, группирует только по одному группировочному признаку. Эта проблема не есть очень сложная и решается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.

Подробно об этом в специальной статье.

Второй недостаток вытекает из первого и из способа его преодоления. Как я только что отметил, приоритетность элементов многомерного объекта следует рассматривать, используя сразу несколько показателей. Для этого определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным. В результате, если мы используем два показателя, то количество возможных групп будет девять.

 Имеется ассортимент товаров. Нужно, как обычно сократить стоимость запасов, да так, чтобы продажи не пострадали. Неумелый аналитик сразу проведет АВС-анализ по доходу и скажет, что группу В и С смело сокращаем, а группу А не трогаем. Так ему подсказал учебник. Однако реальность – коварная штука.

Представим, что в магазине продаются и дорогие, часто спрашиваемые товары (из группы А), и дешевые, непопулярные (из группы С). Приходит покупатель за дорогим пальто (группа А) и к нему хочет купить запасные пуговицы, заплатку на будущее и новые красивые шнурки в кеды (группа С).

Пальто, допустим, имеется в наличии (группа А всегда должна быть), а вот после советов нашего аналитика некоторые позиции из группы С выпали, так как по ним был сокращен запас. В итоге покупатель видит пальто, но не может купить пуговицы и шнурки.

Ему теперь нужно ехать в другой магазин – это же огромное расстройство. Такая ситуация называется плохим обслуживанием клиентов, когда покупатель не может приобрести всё, что ему надо. Короче, он психует и уходит из магазина вообще без покупок.

Зачем таскать с собой пальто, если его можно купить в другом месте, где будут и пуговицы, и шнурки? Вот и получается, что из-за отсутствия товаров группы С уменьшаются продажи группы А.

Для того, чтобы уменьшить количество подобных ситуаций, следует сделать так, чтобы наиболее часто спрашиваемые (не приносящие доход, а именно спрашиваемые) товары всегда были в наличии. Это увеличит качество обслуживания, то есть уровень удовлетворения спроса, и не будет в будущем отпугивать покупателей.

В этих целях нужно провести АВС-анализ по частоте покупок (можно анализировать количество расходных накладных или чеков по товарам). Далее по известным алгоритмам отбираются группы А, В и С. В группу А попадут наиболее часто спрашиваемые позиции, они всегда должны быть в наличии. Далее останутся группы В и С, которые имеют меньший приоритет.

Если сюда добавить АВС-анализ по доходу, то у нас получится многомерный АВС-анализ по двум показателям: по доходу и по частоте покупок. Для управления запасами можно будет использовать сочетание из двух букв, а можно и заменить общим рейтингом, как было показано выше. Тогда в сводную группу А попадут все товары, которые приносят максимальный доход и/или чаще всего спрашиваются.

Поверьте на слово, количество значений в группе А будет существенно больше, чем 20%. Что делать дальше, дело третье. Но суть, надеюсь, понятна.

Третий недостаток – это разделение данных независимо от их качественной характеристики. Наверное, правильнее сказать, что это недостаток аналитика, а не метода, но, тем не менее, при наличии такой проблемы АВС-анализ также нужно использовать крайне осторожно.

Представим, что мы анализируем продажи большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (кеды, ручки, хлеб, двери, колёса и другое). Если всё это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции, не имеющие ничего общего.

В этом случае группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами? Поэтому перед проведением АВС-анализа неплохо бы разделить данные на более-менее похожие по своей природе группы.  В группу А у неразумного аналитика могут попасть и огурцы, и зубная паста.

Подобных перемешиваний нужно избегать – засмеют. Хотя для финансового анализа, чисто для определения локомотива, который дает основной оборот, можно и так анализировать. Все зависит от цели.

Четвёртый недостаток, который проявляется не всегда, но о нём стоит знать. Возвращаясь к примеру с ассортиментом, следует отметить, что среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток.

То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много.

Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качественно разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток относится ко всем методам статистического анализа, так как он связан с качеством, достоверностью и актуальностью данных.

Можно было бы и не отмечать этот пункт, но я все-таки остановлюсь и заострю внимание тех, кто при виде аббревиатуры АВС радостно хлопает в ладоши с криком «я знаю, что такое АВС-анализ». При всей простоте далеко не каждый отчётливо осознаёт взаимосвязь между исходными данными и выводами.

Общих рекомендаций здесь не будет, так как по этому пункту все сугубо индивидуально. У всех данных могут быть свои проблемы. Но пару примеров об анализе ассортимента товаров и продаж приведу.

Как известно, анализ продаж производится за некоторый период. Результаты и выводы переносятся на будущее с предположением, что закономерности и структура продаж не изменятся. В большинстве случаев так и происходит. Однако бывает и так, что в динамике продаж наступают резкие изменения, связанные, например, с сезонностью.

Допустим, мы провели АВС-анализ продаж за 1-й квартал года. Получили некоторый результат. В группу С попали товары, которые зимой продаются плохо, но летом наступает всплеск.

Если об этом не думать, то по результатам проведенного анализа группа С будет иметь минимальный товарный запас (таковы правила эффективного управления запасами), а когда наступят тёплые деньки, остатки быстро обнулятся. Получается, что данные АВС-анализа за зимний период не будут соответствовать летней АВС-группировке. Ситуация бывает и обратной.

Набрали на склад плавок и кремов для загара, а их почему-то зимой никто не хочет покупать. Мораль такова, что структура продаж может быть не постоянна и при проведении АВС-анализа ассортимента этот факт стоит учитывать.

Другой пример с продажами. Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: нет у поставщика, ошибка в закупках и прочее. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объём продаж будет ниже потенциально возможного.

Если это позиция из группы А, то по результатам расчёта она легко может попасть в группу В или даже С. Последствия от подобной ошибки могут быть весьма чувствительны. Проблема решается путём устранения из расчётов тех периодов, когда товар отсутствовал.

Это не сложно сделать, перейдя от суммарных продаж к средним продажам за более мелкий период (от годовых продаж к месячным, или от месячных к недельным и тому подобное), не изменяя общую длину анализируемого периода.

Тогда периоды с аут-оф-стоком (дефицитом) можно просто убрать из расчёта, оставив только то время, когда товар был на складе и продавался. Структура продаж станет более правдоподобна.

В общем, прежде чем проводить анализ, неплохо бы просто задуматься, насколько данные хорошо отражают анализируемый процесс или явление. Этот момент можно смело распространить на все статистические методы.

Скорее всего, можно было бы и ещё найти слабые стороны АВС-анализа, но вот то, что мне пока вспомнилось.

Таким образом, АВС-анализ обладает большими преимуществами, которые выражаются в простоте, универсальности и легкой реализации.

Из отрицательных моментов нужно отметить в первую очередь то, что АВС-группировка по одному показателю далеко не всегда корректно расставляет приоритеты. При использовании многомерного ABC-анализа количество элементов в группе А может быть существенно больше 20%. ABC-анализ не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчётов.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

(Нет рейтинга)
Loading…

в соцсетях:

    Тайм-менеджмент, Управление временем     

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/avs-analiz.html

Фатальные ошибки при работе с ABC-анализом

Что директору надо знать про АВС-анализ

ABC-анализ давно является самым популярным методом анализа продаж. Он прост в использовании, нагляден, и реализован практически во всех автоматизированных системах учета для ресторанов.

«Опыт использования ABC-анализа» очень любят включать в свое резюме менеджеры самого разного уровня и подготовки. Однако не надо забывать, что этот аналитический инструмент дает ответ на тот вопрос, который вы ему задаете.

При этом любой официант после недели работы в ресторане без всякого анализа легко назовет 5 самых продаваемых блюд, а опытный калькулятор сходу расскажет о самых маржинальных. 

И что это дает? Что делать с этой информацией? Анализ ради анализа – это просто разминка для ума.

Также как кардиограмма сердца сама по себе никого не вылечит без врача и лекарств, так и ABC-анализ может стать просто красивой табличкой со списком блюд, если не понимать, какие ответы вы в ней ищите.

Давайте посмотрим, можно ли с его помощь реально что-то улучшить в работе ресторана или это миф.

Начнем с простого вопроса – по каким параметрам будем строить ABC-анализ. Что именно будем делить на три группы? На лидеров (А), на середнячков (В) и на аутсайдеров (С). Самый частый ответ – по количеству продаж (в штуках).

То блюдо, которое часто продается, является важным и значимым. Ну а то, что продается редко – второстепенное и неважное.

При этом все понимают, что только количество продаж никаких вразумительных ответов для анализа не дает, потому что совсем не факт, что самая продаваемая позиция будет приносить нам больше всего прибыли.

А есть такие типы заведений, где самые продаваемые позиции почти всегда имеют минимальную наценку просто потому, что высокая ценовая конкуренция на однотипные блюда не позволяет им увеличивать наценку (столовые, рестораны с ланчами, бистро).

Поэтому вместе с количеством сразу анализируют прибыль (маржу), получая двухфакторный анализ (АА, АВ, СС). Например, какое-нибудь «Фрикасе из индейки» часто продается и входит в группу A по количеству, но наценка на него небольшая и по прибыли она попадает в группу В. Получается, что это блюдо будет категории «АВ». Все просто!

Но хватает ли таких данных для полноценного анализа? Допустим, два блюда с ценой в 600 рублей и в 300 рублей, с одинаковой наценкой в 200 рублей продали за месяц по 20 раз. Оба блюда принесли заведению по 4 тыс.

в месяц и они оба попадут в одну и ту же категорию, допустим, это будет «СС». Что делать с этой информацией? И важно ли для принятия решения, что денежный поток (оборот) от первого блюда составил 12 тыс., а от второго – 6 тыс.

за месяц? Конечно важно! Кроме того, обычно более дорогое блюдо имеет больше возможностей для увеличения наценки, т.к. изменение цены с 600 на 650 руб. воспринимаются лучше, чем с 300 на 350.

Так? Вот и получается, что двухфакторный ABC-анализ недостаточен и его лучше усилить еще одним фактором – оборотом. Тогда каждое блюдо получит уже три оценки – оценку количества продаж, прибыли и оборота (ААА, ВСС, САС и т.д).

А достаточно ли трех параметров? А можно еще какой-то добавить? Конечно можно! Только какой? Будет отлично, если вы сможете количественно оценить трудозатраты на приготовление одного блюда, или коэффициент потерь или оценку качества. Тогда все это можно добавить в качестве четвертого, пятого или даже восьмого фактора.

Было бы круто понимать в виде оценки, что два одинаковых блюда категории ССС отличаются по сложности или по затратам на хранение. Тогда бы оценка выглядела как СССА, СССВ или СССС. Это помогло бы сделать выбор – какое блюдо оставить в меню, а какое можно убрать. Но мы в своей практике такой системы оценки еще не встречали.

Хочется верить, что со временем и она появится.

Что делать с результатами?

Отдельная группа вопросов по ABC-анализу: как интерпретировать его результаты и какие рекомендации можно дать к каждой группе блюд.

Ведь именно ради таких изменений и делается анализ! Но при этом мы несколько раз слышали советы от очень авторитетных консультантов типа «От группы С нужно избавляться» или «Группа С должна быть минимальна».

Но ведь это говорит о полном непонимании «экспертом» самой сути ABC-анализа, который ЛЮБУЮ группу элементов ВСЕГДА делит на ТРИ класса.

Это означает, что если вы выкинете из меню все блюда, попавшие в категорию «С», то чисто математически эта группа снова будет выделена при новом анализе. Просто в нее попадут блюда из категорий «В» J А вот что будет с рестораном после такой процедуры? Поймите, что ВСЕ три категории блюд играют свою роль в «оркестре» вашего меню!

Роли, которые играют… блюда

А какие это роли? Чаще всего выделяют три роли, по аналогии с нашим любимым ABC-анализом:

1. Блюда, на которых мы зарабатываем (аналог категории «А» по прибыли).

Все ведь знают, что Макдональдс больше всего зарабатывает на продаже газировки и картошки фри? Они даже готовы продавать с нулевой наценкой гамбургер, лишь бы вы купили вместе с ним воду с сахаром, красителем и ароматизатором «идентичным натуральному»! Ведь никто не сравнивает Макдональдс с конкурентами по цене и качеству газировки. А вот по цене гамбургера или курицы сравнивают.   

2. Блюда, обеспечивающие клиентский поток (категория «А» по количеству продаж). То, зачем к вам в заведение чаще всего приходят клиенты. Это именно тот самый «гамбургер» из прошлого примера.

И именно эта категория является для вас самой важной! Если блюда этой категории встанут в «стоп-лист», критически подорожают или при смене повара вдруг станут не вкусными, то это будет самая дорогая для ресторана ошибка! Особенно этот фактор важен для заведений «дневного посещения» – кафе, столовые, бистро, в которых выбор делается по сочетанию цены и качества.

Если клиент уйдет искать альтернативу, то он, скорее всего, уже не вернется. А с уходом клиента вы потеряете любую возможность по расширению среднего чека, по экспериментам с ассортиментом, с рентабельностью и маржинальностью.

Есть один простой тест – вы знаете, почему клиенты ходят именно к вам? Можете сходу назвать 3-5 причин? Если в этом списке вы использовали слова «атмосфера», «стиль», «неповторимый дух», то, скорее всего вы провалили тест. Потому что в этих словах нет экономики.

Реальных ресторанов, куда ходят за «атмосферой», «за модой», «за стилем» на рынке не больше 1%. И если ваш ресторан в этом «шорт-листе», то эта статья не для вас. Потому, что для вас работают совершенно другие экономические законы.

И по ценообразованию, и по ABC-анализу, и по операционным расходам.

3. Блюда, обеспечивающие разнообразие. Да, даже самое компактное меню должно создавать ощущение свободы выбора. Как правило, гость выбирает одно блюдо из 5 альтернатив.

Если ему не дать этих альтернатив, то он может вообще ничего не выбрать. Вот именно поэтому нельзя полностью убрать категорию «С» нашего ABC-анализа.

Просто потому что, убрав категорию «С» вы убьете продажи категории «А».

Кстати и тут проявляется простая математика – по классическому правилу Паретто, которое лежит в основе ABC-анализа, отношение блюд лидеров к аутсайдерам приходится как 1 к 5 (20 на 80). Вот вам и магия цифр!

Учимся задавать правильные вопросы

При любом анализе меню нужно понимать, какую роль играет в нем каждое блюдо. Прежде чем делать какие-то выводы из цифр, разберитесь, что они дают вам ответ на правильно заданный вопрос. И что при подсчете вы все сделали правильно.

Ведь если при анализе посчитать гарниры, как отдельные блюда, то «картошка фри» ВСЕГДА будет в категории А по количеству продаж. А иногда она попадает и в категорию «ААА», т.е. совершенно идеальное блюдо! Просто потому, что это самый популярный гарнир, который идет к большинству горячих блюд.

Но разве это независимое блюдо? Его продажи всегда стабильны сами по себе? Или они зависят от наличия в меню широкого ассортимента «вторых блюд»? А может быть в ваше заведение ходят именно из-за картошки фри, которую ваш повар готовит по старинному секретному рецепту? Вряд ли это так.

Так что делать с такими результатами анализа? Вы ведь понимаете, что если убрать продажи гарниров из анализа, то его результаты будут совершенно другими? И группа «А» и «В» изменится по своему составу очень сильно.

Получается, что ABC-анализ «картошки фри» даст вам ответ, который вы и так отлично знали, но скроет от вас особенности продажи других блюд меню. Поэтому правильно заданный вопрос и вдумчивый подход к подготовке данных для анализа дает больше половины успеха от проведенного исследования.

Это же относится к банкетам, ланчам, сопутствующим товарам, напиткам, десертам. В идеальном случае в ABC-анализе можно использовать только блюда одной «целевой принадлежности», т.е. те, которые клиент рассматривает как альтернативу друг-другу.

Пирожное «Медовик» не может быть альтернативой «Борщу по-московски», поэтому если вы сравниваете их продажи в одном отчете, то это сравнение «теплого с мягким».

Банкеты и ланчи нужно убирать из среднестатистических продаж по той же самой причине – они не являются альтернативой остальным позициям меню и никак не характеризуют «среднее покупательское поведение».

Правильный вопрос, который нужно задавать ABC-анализу должен звучать примерно так: «Какой из десертов какую роль играет в моем меню?». «Какой алкогольный/безалкогольный напиток помогает продажам других позиций?».

Все понятно? Тогда ответьте на вопрос – «зеленый чай с жасмином», «кофе по-Венски» и «морс» можно сравнивать в одном отчете?  Если вы думаете, что мы знаем однозначный ответ, то прочитайте эту статью еще раз 🙂

Поговорим о меню ресторана, как о предмете, который вы даете своим гостям для того, чтобы они сделали заказ. Рассмотрим насколько этот предмет удобен для чтения и какие ограничения в себе он несет Методы “бережливого производства” для ресторанов Технология, которая борется с потерями, получила название «бережливого производства» (lean – стройный, англ.) Ее появление связывают с деятельностью компании “Toyota”, менеджеры которой стали просто легендой эффективного производства. Посмотрим, как методы «lean» можно применить для ресторана, причем независимо от его размера.

Источник: http://trade-drive.ru/materialy/publikatsii/1519/

ABC-анализ – это. Метод ABC-анализа

Что директору надо знать про АВС-анализ

АВС-анализ (ABC-Analysis) – это способ классификации (ранжирования) ресурсов компании по определенному параметру, чаще всего значимости. Читайте, как сделать абс-анализ, где он применяется и в чем его преимущества.

Используйте пошаговые руководства:

О чем эта статья:

  • Суть ABC-анализа
  • Где он применяется чаще всего

Научно-прикладной прогресс в сфере экономики и финансов не стоит на месте и предлагает все большее число методов и техник оптимизации различных аспектов бизнеса.

Последнее десятилетие инструментарий менеджеров обогащается за счет суперсовременных «хайповых» методов оценки на базе нейросетей и больших данных (“Big data”). Но и традиционные методы все еще актуальны и практичны, их рано сбрасывать со счетов.

Одним из таких классических методов – ABC-анализ.

Суть ABC-анализа

В основе авс-анализа лежит эмпирическое правило 80/20 или принцип Парето. В общем случае правило гласит, что лишь небольшая часть предпринимаемых усилий приносит большую часть эффекта – 80 процентов результата достигается лишь за счет 20% действий. Для нас это значит, что лишь 20% клиентов дают 80% выручки, и 20% товаров генерируют 80% дохода.

Товары или услуги надо разделить на категори – A, B и C.  К группе А принято относить активы, обеспечивающие как раз 80 процентов результата.

К примеру, если необходимо избавиться от низколиквидных запасов, то в группу А отнесут товары с регулярно высоким спросом.

Если же нужно распределить лимиты по дебиторской задолженности организации между клиентами – покупателей со стабильно высоким объемом закупок, оплачивающих в срок. Далее рассмотрим все категории подробнее. 

Категория А

Наиболее ценные клиенты или товары в вашем портфеле попадают в категорию A. Товары этой категории приносят львиную долю дохода, не поглощая столь же большую (пропорционально) долю ресурсов компании. Эта категория, скорее всего, будет состоять из очень небольшого числа клиентов или товаров манимейкеров (money-makers).

То, что сформировало данную категорию – это тема для тщательного контроля, ручного управления и индивидуального подхода, если речь идет о клиентах. Категория A также подразумевает, что потеря клиента или проблемы с продуктом из этой категории – оказывают заметное негативное влияние на бизнес в целом.

Категория B

Товары или клиенты, ранжированные по возрастанию или убыванию, оказавшиеся в середине списка скорее всего попадают в категорию B.

Многие ошибочно полагают, что речь идет о подсегменте товаров, клиентов, ресурсов, который вносит свой вклад в общую «корзину», однако недостаточно велик, если говорить о его роли в суммарном результате. Этот подход не верен.

В категорию B следует в первую очередь относить то, что при определенных условиях, усилиях и затратах, может перейти в категорию A. Принято считать, категорию B формируют позиции, которые дают следующие после категории A 15% вклада в общий результат.

Категория С

В эту категорию в процессе абц-анализа попадает подавляющее большинство товаров, клиентов и единиц хранения. С ними связаны мелкие сделки, которых может быть много, и они могут влиять на прибыль, но каждая по отдельности не имеет значимой роли (см. также все о расчете и уплате налога на прибыль).

Вклад каждой отдельной транзакции, связанной с товаром из категории C в общий результат не существенен, для эффективного управления этой массой товаров и транзакций следует задуматься об автоматизации процессов.

В итоге в категории C остаются то множество товаров, которое формирует последние 5% общего результата – выручки, прибыли, объема производства, суммарных расходов и т.п. (см. также, как считать выручку).

Применение метода абс для анализа запасов

ABC-анализ – отличный инструмент для контроля запасов. Его применение полезно для определения того, какие из единиц хранения влияют в наибольшей степени на складские расходы. Он также создает основу для формирования стратегии управления запасами.

По сути, каждый товар на складе (или единица хранения сырья и материалов) генерирует расходы – каждое место хранения стоит денег: арендная плата на паллетоместо, расходы на коммунальные услуги, зарплата персонала склада, амортизация оборудования склада и др. Поэтому важно держать этот источник затрат под контролем.

Использование ABC-анализа в управлении запасами строится на тех же принципах, что и сегментация клиентов или товаров. Мы ранжируем складируемые товары или товарные группы по интересующим параметрам и выделяем в группы в соответствие со вкладом в общий результат по выбранному параметру. Параметр для такого анализа определяется целями:

  • если стоит задача сократить использование складских площадей, то надо ранжировать товарные категории по числу занимаемых паллетомест;
  • если есть необходимость оценить оборачиваемость товаров, тогда в качестве параметра следует взять отгрузки клиентам;
  • информация о наиболее быстро используемых запасах сырья может быть очень полезна, когда в вопросе закупки начинает фигурировать тема «скидки за объем» и тогда мы анализируем оборачиваемость запасов сырья с параметром «отгрузка (отпуск, списание) в производство».

В abc-анализе нет стандартного порога для определения того, какие продукты в какую категорию попадают. Пороговые значения категорий также, как и параметры должны быть определены специально для аналитической задачи. Даже число категорий может быть большим чем три. Однако в основе создания категорий применяются все те же те же принципы, что и для анализа клиентов / товаров.

  1. Категория A – это категория наиболее ценных продуктов.
  2. Категория B немного больше и содержит продукты, которые имеют меньшую ценность.
  3. Категория C самая большая, с наименьшим вкладом в суммарное значение анализируемого параметра.

Вот пример некоторых пороговых показателей для категории А:

  • 20% продукции, составляющие 70–80% от годовой отгрузки покупателям;
  • 20% номенклатуры сырья и материалов, которые составляют 70–80% от годовой отгрузки в производство;
  • 20% поставщиков сырья и материалов, на которых приходится 70–80% от годового объема закупок.

Традиционные пропорции для категорий – 80/15/5 – также можно применять для оценки складских запасов, но это не аксиома как уже упоминалось выше.

Источник: https://fd.ru/articles/159081-abc-analisys

ABC анализ

Что директору надо знать про АВС-анализ

ABC анализ – новый подход в менеджменте и учета, в основе которого лежит правило Парето, или принцип 80/20, согласно которому 20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 20% результата достигается 80% усилий. Известно также, что деятельность потребляет ресурсы, а продукция потребляет деятельность.

Замечание 1

Другими словами, продукция – результат деятельности, связанной с потреблением ресурсов, учет которых ведется на соответствующих счетах.

То есть этот метод направлен на выявление наиболее продуктивных видов деятельности, целесообразность осуществления которых является экономически оправданной. Его рассматривают как информационную основу управления в гибких организационных структурах, а также для принятия управленческих решений, требующих максимально точного определения себестоимости продукции.

Непосредственно применению метода ABC-анализа предшествует важный и трудоемкий подготовительный этап, обусловленный его спецификой. Прежде всего необходимо разработать специальные справочники, содержащие перечень и описание основных видов деятельности, осуществляемых на предприятии.

Следующим шагом является определение факторов затрат деятельности (кост-драйверов), идентифицирующие связь между видами деятельности и объектами затрат (например, продукция, услуги, клиенты), и на основе этой связи все расходы объединяются в однородные группы – пулы.

Путем деления величины расходов, предварительно сгруппированных в пул касается определенного вида деятельности, на количественный показатель фактора таких расходов рассчитывают ставки распределения.

Однако, как отмечают руководители предприятий, система учета и управления которых базируется на применении метода ABC-анализа, именно подготовка рабочего инструментария является одной из самых больших проблем при переходе на учет затрат по видам деятельности.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Для чего внедряют систему АВС-анализа

Исследования, проведенные зарубежными учеными, позволяют выделить следующие основные мотивы менеджеров при внедрении системы учета затрат по видам деятельности, а именно: возможность получения релевантной информации для корректировки и более точного распределения расходов, в частности накладных; выявления продуктивных видов деятельности и таких, которые не создают прибавочной стоимости; рационализации процессов бюджетирования, ценообразования; анализ цепочки создания стоимости; вычисления финансового показателя экономической добавленной стоимости (EVA) формирования продуктовой стратегии и даже осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.

В общем, стоит отметить, что метод ABC-анализа направлен на:

  • решение задач по формализации бизнес-процессов;
  • идентификацию и анализ затрат в разрезе хозяйственных процессов и отдельных операций;
  • оптимизацию стоимостных, трудовых и временных показателей предприятия;
  • выявление и устранение “узких мест”, совершенствование при этом функционирование социально-экономической системы в целом.

Замечание 2

Зарубежная практика свидетельствует об эффективности применения метода АВС-анализа как в сфере промышленного производства, так и в сфере услуг, в частности таких, как здравоохранение, финансовый сектор, телекоммуникации и т.д.

Преимущества АВС-анализа по сравнению с традиционными методами учета затрат очевидны, однако часто как при его имплементации, так и в процессе применения на предприятии, возникают трудности. В частности, они связаны с разработкой рабочего инструментария, о чем говорилось выше.

Для создания методологического основания АВС-анализа, релевантной АВС-информации необходимо время, финансовые и человеческие ресурсы.

Причиной медленного перехода к более эффективной системы учета и управления по видам деятельности также является отсутствие практических рекомендаций по применению метода АВС-анализа, о чем отмечают руководители предприятий, пользователей исследуемого метода.

При выборе метода учета затрат следует придерживаться принципа экономичности, чтобы полученные результаты оправдали понесенные на их достижение расходы.

Специалисты по АВС-анализа отмечают о существовании прямой корреляционной связи между размером и мощностью предприятия, с одной стороны, и целесообразностью и потенциалом метода АВС-анализа с другой.

Также они советуют применять его при значительных накладных расходов в общей структуре.

Что надо знать, внедряя систему АВС-анализа

Замечание 3

ABC-анализ требует конструктивного управленческого мышления и стратегических инициатив, что до сих пор являются проблемными вопросами отечественной практики менеджмента.

Введение метода АВС-анализа часто подвергается сопротивление со стороны работников предприятия, ведь к ним предъявляются новые требования, устанавливаются другие критерии оценки качества и эффективности их деятельности, предусматриваются переквалификация и обучение персонала, ротация кадров, сокращения непроизводительных рабочих мест, увеличение объема работы непосредственно при выполнении поставленных задач и т.д. .

Именно с помощью метода ABC- анализа можно структурировано и более точно воспроизвести цепь формирования стоимости и предоставить соответствующую информацию в различных разрезах (по клиентам, подразделениями, операциями и т.п.

), что, в свою очередь, позволит более объективно оценивать эффективность процессов , которые происходят на предприятии, а главное – выявлять скрытые резервы снижения затрат и принимать обоснованные решения об исключении малорентабельных видов деятельности.

Применяя приемы аналогии и сравнения, считаем, что отечественные предприятия находятся в похожей экономической ситуации и предприятия других стран.

Это обусловлено, главным образом, общемировыми процессами экономической интеграции и глобализации, а потому внедрение системы учета и управления затратами по видам деятельности в практику хозяйствования, что вляется перспективным и целесообразным в контексте развития национальной экономики в целом, повышение конкурентоспособности и эффективности функционирования каждого хозяйствующего субъекта частности.

Источник: https://spravochnick.ru/proizvodstvennyy_marketing_i_menedzhment/abc_analiz/

АВС-анализ: как узнать, на чём бизнес больше всего зарабатывает

Что директору надо знать про АВС-анализ

По принципу Парето 80% прибыли бизнесу приносят 20% товаров. Если у вас интернет-магазин, 80% прибыли вы зарабатываете на 20% ассортимента. Расскажем про метод, который поможет вам быстро и безошибочно выявить те самые 20%.

Суть АВС-анализа

Возьмём магазин канцтоваров. Чтобы не усложнять, ограничим ассортимент 10 позициями.

Получаем вот такую таблицу.

Ассортимент магазина канцтоваров для АВС-анализа

ТоварПрибыль, рублей
Авторучки150 000
Маркеры200 000
Тетради в линейку50 000
Тетради в клетку45 000
Общие тетради30 000
Альбомы для рисования, А415 000
Блокноты20 000
Нотные тетради5 000
Дневники3 000
Пеналы10 000

Дальше мы действуем в такой последовательности:

  1. Сортируем товары и прибыль, которую они нам приносят, по убыванию. Вручную это делать не надо — умная электронная табличка сама справится.
  2. Вычисляем долю каждого товара в общей прибыли бизнеса — это графа 3 «Доля в общей прибыли» в табличке ниже.
  3. А теперь самое интересное: от товара к товару считаем их суммарную долю в прибыли нарастающим итогом. Доля маркеров, которые заняли первое место по приносимой прибыли, — 33,78%. На втором месте — авторучки с 28,41% прибыли. Вместе эти два товара приносят бизнесу 66,29% прибыли. И так далее. Спросите — зачем, ведь и так известно, что в итоге получится 100%? А в том-то и дело, что нас интересуют промежуточные значения. Ведь мы хотим знать, какие именно товары формируют 80% прибыли и какова роль остальных. Ответ — в таблице, которая у нас получилась. Долю отдельных товаров мы видим в третьей колонке. Но сама по себе она ещё ни о чём не говорит. Мы же сортируем товары по группам по их совокупной доле прибыли. Вот эту совокупную долю умная табличка и считает в 4-й колонке «Суммарная доля».
  4. Ну и последнее — сортируем товары по группам. Всё, что в сумме меньше или равно 80%, — группа А. Это главные «кормильцы» бизнеса. Как только мы достигли порога в 80%, первый товар, суммарная доля прибыли с участием которого превышает 80%, относится уже к группе В. В нашем примере это тетради в клетку. Они увеличивают суммарную долю общей прибыли компании с 75,76% до 84,28%. Когда очередной товар увеличит общую долю прибыли до 95% и более процентов, это уже первый товар из группы С. В нашем примере это альбомы для рисования — после них суммарная доля прибыли увеличивается до 96,59%. Всё, что осталось, — это тоже группа С.

Так выглядит результат АВС-анализа. Товары распределились по трём группам: лидеры — А, середнячки — В, аутсайдеры — С

Как видите, 75,76% прибыли магазин делает на маркерах, авторучках и тетрадях в линейку. Тетради в клетку, общие тетради и блокноты приносят бизнесу 17,99% прибыли. Оставшиеся четыре позиции — 6,25%.

В классическом варианте АВС-анализа соотношение между группами А, В и С — 80/15/5. 20% прибыли, которые бизнес, согласно принципу Парето, получает от 80% товаров, в АВС-анализе дополнительно детализированы — 15/5.

У нас получилось иное соотношение — 75,76/17,99/6,25. Ничего страшного. Реалии бизнеса не всегда вписываются в классику. Главное — чтобы общая сумма была 100%. Это самопроверка.

А + В + С = 100%.

В классическом варианте: А = 80%, В = 15%, С = 5%. А/B/C = 80/15/5.

В нашем примере: А = 75,76%, В = 17,99%, С = 6,25%.

75,76% + 17,99% + 6,25% = 100%. Значит, всё правильно.

Результат АВС-анализа

После АВС-анализа ассортимента по выручке или прибыли мы увидим, на каких товарах стоит сделать упор. Товарам, которые хорошо продаются и приносят основные деньги бизнесу, уделяем максимум внимания. Что делать с остальными, особенно аутсайдерами, приносящими минимум выручки/прибыли, — повод крепко задуматься.

Мы рассортировали товары по трём группам:

  1. Группа А. Лидеры — 80% продаж, 20% ресурсов.
  2. Группа В. Твёрдые середнячки — 15% продаж, 20–35% ресурсов.
  3. Группа С. Аутсайдеры — 5% продаж, 50–60% ресурсов.

Информация, к какой группе относится товар, — основа для принятия решений.

Товары из группы А должны быть на складе всегда. Дефицит товаров группы А — это проседание по выручке. В результате АВС-анализа мы получили готовый перечень таких товаров. Этот перечень можно в любой момент сопоставить с текущей ситуацией. И если нужно, вовремя докупить недостающий товар.

А вот делать большие запасы товаров группы С — только замораживать в них прибыль. От товаров из группы С можно безболезненно отказаться или поставлять их под заказ. Решать собственнику — нужен ли ему товар из группы С.

Когда собственник бизнеса хочет знать, сколько именно каждого товара из группы А должно быть на складе, АВС-анализ уже не помощник. Для этого есть отдельный инструмент, который называется XYZ-анализ. Но это уже тема отдельной статьи. Начинать надо в любом случае с АВС-анализа.

Полезно проводить АВС-анализ ассортимента отдельно по двум показателям — выручке и прибыли — и сравнить результаты. Распространённый случай — товары из группы А по выручке оказываются по прибыли в группе В, а то и С.

Но товары из группы А по выручке в любом случае обеспечивают приток денег в компанию и этим важны. Когда собственник выявил такой товар — есть повод задуматься. Возможно, есть способы сделать его более прибыльным.

А если отказываться от товаров группы С по прибыли, то от тех из них, что по выручке в группе А, — в последнюю очередь.

Если не проводить АВС-анализ по обоим показателям, возникает опасность сосредоточиться не на том. Или отказаться от товара, который стоило бы сохранить.

Другие варианты использования АВС-анализа

АВС-анализ применим не только к ассортименту. Недавно мы делали его по выручке для транспортной компании. Собственник разрабатывал программу лояльности и хотел знать, кого в неё включать. Для этого понадобились сведения, сколько процентов выручки приносит ему каждый клиент и как клиенты распределяются между группами А, В и С.

В этом случае места товаров в таблице заняли клиенты и выручка, которую приносит бизнесу каждый из них. Такая таблица будет выглядеть, например, так (все наименования и показатели вымышленные, возможные совпадения с реальными случайны).

Название компанииВыручка, рублей
ООО «Уральские просторы»300 000
ООО «Южный Урал логистик»500 000
ЗАО «Экспертные решения»100 000
ИП. Иванов И. И.50 000
ИП Петров П. П.70 000
ИП Сидоров С. С.30 000
ЗАО «Свежие продукты»200 000
Всего1 250 000

После АВС-анализа таблица примет такой вид:

Результат АВС-анализа базы клиентов по выручке. Группа А приносит ровно 80% выручки, В — 13,6%, С — 6,4%

Теперь собственник знает, на ком из клиентов он делает больше всего денег, кто из них — середнячок в плане выручки, которую приносит бизнесу, а кто — аутсайдер.

Программу лояльности собственник бизнеса предложит своим клиентам из группы А, в удержании которых максимально заинтересован. А клиентов из группы В с помощью программы лояльности будет стимулировать делать больше заказов и переходить в группу А. С клиентами из группы С он продолжает работать. Но предлагать им участие в программе лояльности не видит смысла.

Правила АВС-анализа

  1. Проводить АВС-анализ надо по одному показателю, который можно измерить в деньгах. Это может быть выручка, прибыль, сумма закупок, дебиторская задолженность (всё, что должны бизнесу) или кредиторская задолженность (всё, что должен бизнес).

    Все объекты АВС-анализа должны быть привязаны к числам: сколько выручки или прибыли приносит каждый товар или клиент, сколько бизнес зарабатывает на каждом поставщике или на какую сумму мы покупаем у каждого поставщика, сколько дебиторки висит на каждом должнике, сколько бизнес задолжал каждому кредитору.

  2. Объектами АВС-анализа могут быть отдельные товары или группы товаров, клиентская база, база поставщиков, база должников, база кредиторов.
  3. АВС-анализ проводится в границах одного направления. Когда бизнес одновременно продаёт автомобили, запчасти и ремонтирует машины — это три отдельных направления. Сводить в одну табличку автомобили и запчасти смысла нет.

    Это товары разных ценовых категорий и частоты потребления: машины мы меняем раз в несколько лет, а запчасти к авто покупаем гораздо чаще. Объекты АВС-анализа должны обладать сопоставимыми параметрами.

  4. Обычно АВС-анализ проводится, чтобы скорректировать стратегические планы бизнеса. В таких случаях его проводят раз в год, а раз в квартал актуализируют данные.

    Но если цель — увеличить средний чек, можно применять АВС-анализ и раз в месяц. Такой подход позволит видеть, как управленческие решения отражаются в распределении прибыли между группами и категориями.

Заключение

АВС-анализ — это инструмент, с помощью которого вы можете рассортировать товары, клиентов, должников и кредиторов на лидеров, середнячков и аутсайдеров. Узнать, на ком и чём больше всего зарабатываете, от чего и кого можете легко отказаться, кто больше всех должен вам, а кому — вы.

Источник: https://lifehacker.ru/abc-analiz/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.