+7(499)495-49-41

Четыре причины формализации отношений в компании

Четыре причины формализации отношений в компании

Четыре причины формализации отношений в компании

В последние годы значительное число компаний пришло к необходимости большей формализации взаимоотношения в коллективе. Обычно это делается за счет внедрения различных правил, регламентов, инструкций.

В общем смысле формализация отношений позволяет стандартизировать работу, однозначно распределить обязанности и сферу ответственности каждого сотрудника, создать определенный уровень предсказуемости (кто, как, чем и в какое время занимается).

Не очевидно, но создание и повышение предсказуемости — это основная функция любых правил и предписаний, по большому счету ради предсказуемости правила и создаются.

К примеру, правила дорожного движения призваны создать предсказуемость на дороге, и что бы там не говорили, они со своей задачей справляются: большая часть машин все же останавливаются на красный цвет и ездит по своей полосе движения.

В работе по повышению уровня формализации компании есть три главных вопроса:

  1. Как создать эффективные правила? С одной стороны, сотрудники должны проявлять инициативность, творческий подход, а с другой стороны должны следовать требованиям регламентов. Где найти баланс между свободой и подчинением? Не все нюансы деятельности можно предусмотреть, что делать сотруднику, когда происходит событие, не описанное в правилах? Какое количество правил следует признать оптимальным, связанно ли количество правил со сферой деятельности и численностью сотрудников?
  2. Как правильно презентовать правила и регламенты? Сотрудники, привыкшие работать в неформальных, слаборегламентированных условиях, могут воспринять введение правил, как посягательство на их личностную свободу. Необходимо соблюсти ряд условий, чтобы презентация правил прошла более гладко и не вызвала паники.
  3. Как добиться соблюдения правил? Очень многие компании, преодолев первые два шага, останавливались на третьем. Можно написать хорошие правила, можно на фоне кнута или пряника презентовать правила, но как сделать, чтобы правила реально заработали и стали неотъемлемой частью каждодневного поведения сотрудников? Тут тоже есть несколько секретов.

Ответы на эти вопросы могут стать темой последующих публикаций. А сейчас мы хотели бы остановиться на рассмотрении причины настоятельно подталкивающих компании к формализации своей работы.

Charlie and the Chocolate Factory — The Four Lucky Winners

Причина №1: Компания стала большой

В первую очередь имеется в виду численность персонала. Привести понятие большая компания к какому-то численному значению не просто.

В одном случае это может быть 20 человек, а в другом 100.

Но есть субъективный признак большой компании: момент, когда руководитель не успевает быть в курсе всего, что делают его подчиненные. До тех пор, пока шеф может стоять за спиной у каждого менеджера в момент подготовки и заключения им сделки — компания маленькая и теоретически способна обходиться без регламентов.

Переходной момент между маленькой компанией и большой характеризуется устным инструктированием. Каждый новый сотрудник вводится в курс дела в беседах.

Надо ли говорить, что новичок многого не запомнит, а часть информации исказит. Неужели вы не играли в испорченный телефон или забыли, как меняется смысл исходной фразы по мере продвижения от источника к получателю?

Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Пожалуй, можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!

Причина №2: Компания быстро растет

Есть масса примеров, когда быстрорастущие компании не смогли совладать с обрушавшимся на них счастьем.

Часть компаний были разорваны теми же силами, которые сначала обеспечивали их рост. Это как надувание воздушного шара.

Сначала воздух, попадающий в шар — благо, так как шар обретает идеальную форму, и становится красивым.

Но если процесс надувания шара не регламентирован, то печальный исход просто неизбежен.

Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает инвесторов и конкурентов.

Если в момент быстрого роста, компания тратит драгоценное время на не укрепление позиций и расширение своей доли рынка, а на обучение и дисциплинирование персонала, то праздник может пройти мимо.

В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано все, что возможно. Определяя области регламентации надо исходить из особенностей компании и здравого смысла. Но, чем бы ни занималась компания, жесткие правила должны действовать в следующих областях:

Наиболее подходящая Вам статья…

Источник: //monetarystar.ru/chetyre-prichiny-formalizacii-otnoshenij-v/

Панибратство против формальности, или когда наступает время для формализации служебных отношений?

Четыре причины формализации отношений в компании

Наличие социального взаимодействия, то есть отношений в коллективе — один из важнейших элементов сохранения психического здоровья человека. Ну не могут люди, помимо редких исключений, жить без социума. Вспомните хотя бы героя Даниэля Дефо прославленного Робинзона Крузо, который сразу же приободрился, встретив Пятницу.

Такая тяга к общению заметна и в условиях офисных джунглей. Не зря вопрос «Как коллектив?» задается одним из первых тому, кто только устроился на работу, причем подразумевается вовсе не профессиональный уровень новых коллег, а их личностные качества и характеристики.

Когда же отношения между коллегами должны иметь чисто формальный характер, и может ли навредить работе неформальный стиль ведения бизнеса? Об этом и пойдет речь далее.

Два вида служебных взаимоотношений

Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.

Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.

В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.

Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.

Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.

Преимущества неформальных отношений

Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил.

В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес.

Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.

Итак, положительные стороны панибратства:

  1. Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
  2. Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
  3. Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
  4. Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании.

На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер.

Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса.

На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Диагноз – кризис неформальности

Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.

нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.

снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.

повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется.

В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками.

Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.

Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем.

Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов.

В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.

Где предел формальности?

90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».

Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

careerist.ru желает Вам успешных отношений в коллективе!

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Источник: //careerist.ru/news/panibratstvo-protiv-formalnosti-ili-kogda-nastupaet-vremya-dlya-formalizacii-sluzhebnyx-otnoshenij.html

Причина №1: Компания стала большой

В первую очередь имеется в виду численность персонала. Привести понятие «большая компания» к какому-то численному значению не просто. В одном случае это может быть 20 человек, а в другом 100.

Но есть субъективный признак «большой компании»: момент, когда руководитель не успевает быть в курсе всего, что делают его подчиненные.

До тех пор, пока шеф может стоять за спиной у каждого менеджера в момент подготовки и заключения им сделки — компания маленькая и теоретически способна обходиться без регламентов. Переходной момент между маленькой компанией и большой характеризуется «устным инструктированием».

Каждый новый сотрудник вводится в курс дела в беседах. Надо ли говорить, что новичок многого не запомнит, а часть информации исказит.

Неужели вы не играли в «испорченный телефон» или забыли, как меняется смысл исходной фразы по мере продвижения от источника к получателю? Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Пожалуй, можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!

Причина №2: Компания быстро растет

Есть масса примеров, когда быстрорастущие компании не смогли совладать с обрушавшимся на них счастьем.

Часть компаний были разорваны теми же силами, которые сначала обеспечивали их рост. Это как надувание воздушного шара. Сначала воздух, попадающий в шар — благо, так как шар обретает идеальную форму, и становиться красивым. Но если процесс надувания шара не регламентирован, то печальный исход просто неизбежен.

Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает инвесторов и конкурентов.

Если в момент быстрого роста, компания тратит драгоценное время на не укрепление позиций и расширение своей доли рынка, а на обучение и дисциплинирование персонала, то праздник может пройти мимо.

В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано все, что возможно. Определяя области регламентации надо исходить из особенностей компании и здравого смысла. Но, чем бы ни занималась компания, жесткие правила должны действовать в следующих областях:

  • Безопасность компании. Как говорится, без комментариев.
  • Все, то хоть как-то связано с компьютерным оборудованием и программным обеспечением. Один вирус размером всего в 300 байт способен за мгновенье превратить в прах результат работы сотен людей в течение многих лет.
  • Взаимоотношения между сотрудниками, вопросы субординации. Все мы люди, все мы разные. Если нет единых правил поведения, то наступит момент, когда кто-то начнет диктовать свои, а кому-то это не понравится и возникнет конфликт. В этот конфликт будут втягиваться все большие и большие силы и наступит момент, когда для всех, кроме владельца смыслом посещения компании будет не получение прибыли, а высказывание новых аргументов в пользу своей точки зрения. Не странно ли, что некоторые компании даже оплачивают такую «работу».
  • Работа с клиентом. Для клиента также важна предсказуемость. Сотрудник, взаимодействуя с клиентом, должен показать, что его компания действует по правилам и потому предсказуема. Работая с предсказуемой компанией, можно строить долгосрочные планы. В противовес этому, сотрудник, работающий по принципу вносит изрядную долю нервозности. Вот почему многие успешные компании начинают процесс обучения новых сотрудников с изучения Корпоративных стандартов обслуживания.

Причина №3: Территориальный рост компании

Если компания находится на подъеме и, пользуясь случаем, начинает экспансию в другие регионы ей необходимы две вещи: удача и правила.

Территориальный рост без подкрепления его жесткими регламентами почти обречен. Только представьте, не имея перед глазами «Наставления по бизнесу», шеф представительства вынужден принимать решения, руководствуясь лишь своим опытом. И чем выше неопределенность ситуации, чем больше факторов надо учесть, тем сложнее задача руководителя и выше цена ошибки.

При этом часть ошибок можно избежать всего лишь, написав правила «Как дОлжно себя вести при наступлении события А». Если проанализировать опыт компаний успешно открывших региональные представительства и в особенности международные, то не найдем ни одной, где решения принимались бы на основе интуиции и собственного понимания «правильности».

Любая сеть может работать, только используя единые стандарты. Самый банальный пример — интернет. Если бы компьютерные узлы, фактически составляющие интернет, понимали бы только свой «язык» и не имели бы общего, то интернета не было бы вовсе. Только наличие общих правил, протоколов, регламентов сделали интернет восьмым чудом света.

Причина №4: Руководитель устал быть нянькой

Некоторые компании начинают работать в так называемой «семейной атмосфере»: все друг друга знают, все готовы понять друг другу, обязанности не разделяются формально — каждый делает то, что умеет лучше других. Иногда, под влиянием этой «семейной атмосферы» руководитель принимает на себя роль «мамы» или «папы».

Он оберегает своих «детей», воспитывает их, выводит на прогулки и пикники, меняет пеленки. Ошибки, допущенные прощаются — «он ведь только два месяца у нас работает, что вы от него хотите». Позже оказывается, что среди «детей» есть особо хитрые и проворные и они давно сидят на шее «родителя». И как любой малыш они знают, как манипулировать своим родителем для получения желанной игрушки.

Отношения таких сотрудников и руководителя ничем (с точки зрения психологии) не отличаются от отношений: замученный родитель — капризное дитя. Ничем за исключением одного забытого обстоятельства: действие происходит не дома, а на работе! Когда «родитель» осознает, что такое поведение, и такие взаимоотношения далее не возможны, наступает болезненный момент взросления.

Он выглядит так: руководитель меняет правила игры, и ставит «дитя» в известность, что с этого момента он достаточно взрослый и сам отвечает за свою работу. Только наличие четких правил способно раз и навсегда прервать «родительские» взаимоотношения в компании.

Впрочем, для того, чтобы «родительская» компания пошла на внедрение формализованных правил ситуация должна превысить пределы терпения «родителя». Он должен решить, что никогда больше он не позволит служебным отношениям перейти в отношения «родитель — дитя».

Вероятно, есть и другие причины, которые приводят компанию к необходимости большей формализации, созданию и внедрению правил и регламентов. Но сколько бы их ни было суть прежняя — любая растущая компания рано или поздно встает перед необходимостью формализации.

Поговорим об идеальном варианте, какие правила желательно иметь каждой компании.

Во-первых, это миссия компании. Наличие миссии и ее отсутствие тоже самое, что для мореплавателя в средние века — наличие звезд на небе. Конечно, корабль плывет, вне зависимости от того: видит капитан звезды или нет.

И даже больше: если корабль будет плыть достаточно долго, то обязательно придет в какой-нибудь порт. Разница такая: если путеводная звезда видна, то высока вероятность, что корабль войдет в порт назначения. Если звезд на небе не видно, то корабль придет в любой порт.

Может быть, в тот, из которого год назад вышел? Теперь поставьте себя на место матроса ищущего работы. Перед вами два корабля. Про один известно, что капитан знает и навигацию, и порт назначения. Про другой, что капитан полагает, что секстант и сектант — это одно и то же.

Куда вы найметесь на работу? А теперь поставьте себя на место грузоотправителя. Вы хотите завоевать новый рынок. Вы хотите, чтобы о вашем товаре узнали по ту сторону моря. На какой корабль вы прикажете грузить свой товар? Некоторые люди, из принципа отвечающие не так как от них ждут: выберут второй корабль.

Хорошо, что они редко бывают грузоотправителями. Тот груз, который они имели раньше, сейчас где-то плавает и когда-нибудь пристанет к берегу, хорошо если это алмазы — им время нипочем, не то что бананам. Жаль, что в средние века не было рекламодателей в нашем понимании, а то можно было бы представить себя на их месте.

Вот дилемма: где дать рекламу на корабле, который отправляется через океан, или не другом, который тоже вот-вот отчалит. Кто увидит рекламу, размещенную на первом — в целом понятно. Что касается второго — чистая лотерея:

Итак, во-первых, у компании должна быть четко сформулированная миссия.

Во-вторых, компания должна иметь зафиксированные на бумаге ценности.

Ценности дают персоналу безошибочные ориентиры для принятия решений: что хорошо, что плохо, что полезно, что вредно. Отсутствие ценностей или их частая смена создает нервозную обстановку и дезориентирует персонал. Вчера меня похвалили, за агрессивную продажу, завтра отругали.

Так как надо? При таком обращении, например с собаками: когда пса то поощряют, то наказывают за одно и то же действие, в сто процентах случаев развивается невроз: Наличие ясно сформулированных ценностей устанавливает приоритеты деятельности и в самом широком смысле организует работу компании.

В-третьих, необходим уже упомянутый ранее «Корпоративный стандарт обслуживания». В зависимости от конкретного бизнеса этот документ может регламентировать и форму, и стиль одежды, и последовательность презентации товара (услуги), и методы обслуживания и много чего еще. Этот документ позволяет сделать работу сотрудников стандартизированной и узнаваемой.

В-четвертых, необходима регламентация взаимоотношений в коллективе, так сказать «Кодекс внутреннего поведения».

Надо чтобы сотрудники знали не только свои обязанности, но и пределы дозволенного.

И данный «Кодекс» может описать правильное обращение друг к другу, как сообщать о своих достижениях и проступках, как искать правду, что значит быть лояльным компании, что такое коммерческая тайна и т.д.

Требуется ли вашей компании бОльшая регламентация процессов и бОльшая формализация взаимоотношений легко выяснить не сложно, ответьте на четыре вопроса:

  • Ваша компания большая?
  • Ваша компания быстро растет?
  • Ваша компания проводит территориальную экспансию?
  • Ваши руководители устали быть нянькой (если они когда-либо ими были)?

Даже один положительный ответ на любой из вопросов, свидетельствует о том, что и вашей компании требуются формализованные правила и регламенты. В таком случае — за дело!

Харский К.В.

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

  • Эффективное деловое взаимодействие
  • Эффективная коммуникация в команде

(Нет рейтинга)
Loading…

в соцсетях:

    Корпоративная культура     

Источник: //www.training-partner.ru/staty/chetyre-prichiny-formalizacii-otnoshenij-v-kompanii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.