+7(499)-938-48-12 Москва
+7(812)-425-63-82 Санкт-Петербург
8(800)-350-73-64 Горячая линия

Бюджетирование в строительной компании

Содержание

Финансовое планирование в строительных организациях: как добиться чёткости?

Бюджетирование в строительной компании

Подробности Категория: Подборки из журналов директору : 14.04.2016 21:00

Источник: http://www.klerk.ru/boss/

Материал, повествование которого вы увидите ниже, завершает цикл статей: «Сроки, ресурсы, финансовое планирование – проблемное трио строительства». Темам сроков и ресурсов уже было уделено внимание, а проблематика финансового планирования станет логическим продолжением этих двух особенностей управленческого учёта.

Типовые ситуации

В строительстве, как правило, каждый отдельный объект или договор не являются типовыми. Даже в случае работы над стандартным проектом или документом сроки, условия договора, рыночная ситуация могут быть разными.

В связи с этим финансовые показатели по каждому проекту или договору просчитываются несколько раз и каждый раз заново. То есть, типовые значения и условия в работе практически отсутствуют.

Как минимум, оценивается плановая рентабельность на основе внутренних нормативов компании, заложенной себестоимости, договорной цены заказчика и так далее. Бывает и наоборот: работа ведётся по договорным расценкам, в которые заложены нормы рентабельности.

Расценки же, озвучиваемые заказчику, представляют собой эти самые нормы с прибавлением к ним определённой ставки или, проще говоря, «накрутки». То есть, расчёт ведётся для того, чтобы строительная компания понимала, не окажется ли она в убытке, взявшись за выполнение того или иного проекта.

Но строительство – область непредсказуемая и даже с учётом правильного и своевременного расчета всё может меняться. Например, заказчики иногда перечисляют аванс не вовремя, тогда этот факт является причиной сдвига сроков, изменений различного рода в области финансового планирования.

Стоит также заметить, что входящие платежи следует сравнивать с исходящими, чтобы строительная компания не оказалась в ситуации, когда нужно вносить плату за материалы, технику и так далее, а аванс от заказчика уже истрачен и в связи с этим средств на оплату просто нет. В таком случае, работу придётся выполнять за счёт собственных средств (если такая возможность есть) или привлекать заёмные средства. Всё это, по сути, является неточностью финансового планирования.

Конечно, в той или иной мере строительные компании стараются отслеживать и контролировать подобные нюансы, о которых сказано выше. В частности, практически в каждой компании составляются графики финансирования.

Но эти графики достаточно трудно корректировать, когда меняются какие-то условия. Допустим, при изменении даты начала работ, могут также измениться сроки выполнения других этапов работ.

Как следствие, эта работа (и другие работы, связанные с ней) может не попасть в очередную форму КС. Соответственно, деньги от заказчика, которые ожидались, поступят в другом размере, что приведёт к изменению всех планов.

В частности, придётся пересчитывать сумму поступлений за каждый период. Также, возможно, что заново понадобится согласовывать условия договоров с поставщиками, даже если предоплата за материалы уже перечислена.

Ведение работ собственными силами

Если строительная компания ведёт работы собственными силами, то в какой-то мере ей проще планировать свою деятельность, так как есть понимание о внутренних нормативах, возможных сроках выполнения работ и так далее.

И при изменении ситуации у заказчика строительства или в производственном процессе строительная компания напрямую ведёт переговоры с заказчиком, идёт на корректирование условий договора в плане сроков, ресурсов и финансов.

Тем не менее, новое согласование, составление финансовых планов и бюджетов в этом случае необходимы и, как правило, в оперативном режиме. Вручную подготовить быстро актуальную информацию, пересчитать показатели, скорректировать сроки сложно.

Работа с субподрядными организациями

Если же какая-то часть работ отдаётся строительной компанией на субподряд, то в этом случае задача усложняется. В цепочке взаимоотношений находятся уже не две стороны, а три и более. Строительная компания учитывает не только интересы заказчика, но и возможности субподрядчика, равно как и свои собственные. 

В частности, пока не заключён договор с заказчиком, с субподрядчиком его подписывать не следует. Следовательно, никакой конкретики и регламентированного порядка, закреплённого юридически, нет.

В итоге, при изменении любой компоненты строительная организация вынуждена пересчитывать все финансовые показатели заново – не только общую сумму рентабельности, но и показатели каждого периода. Это нужно для того, чтобы в дальнейшем сопоставлять реальные затраты с плановыми.

А на предварительном  этапе сопоставлять плановое поступление денег с плановым расходом. 

Если есть отклонения (например, в каком-то месяце денежных средств на работы не хватает или хватает впритык), то нужно пытаться менять условия договора с субподрядчиками и с заказчиками (некоторые заказчики идут на это). Ведение конструктивного диалога с заказчиком также возможно.

Он может войти в положение исполнителя, но при условии, что последний даст ему необходимые обоснования, по которым следует скорректировать сроки выполнения работ, график платежей и так далее.

Составить такие обоснования вручную, показав, из чего складываются расходы каждого периода, и какие изменения произошли,  вручную непросто. Следовательно, нужно иметь специальный инструментарий для этих целей. Стоит заметить, что многие объекты строятся параллельно.

При фактическом исполнении обязательств по многим договорам одновременно все эти моменты отслеживать, координировать и актуализировать ещё сложнее.

Зачёт аванса и страховые удержания

Стоит сказать и ещё несколько слов о том, что в строительстве практикуются разные способы зачёта аванса. Приведём условный пример. Допустим, строительная компания получила аванс в размере 500 рублей, а работы выполнила на сумму в 400 рублей.

Вопрос: кто кому в этом случае должен? По логике бухгалтерской службы должником является строительная компания – она должна заказчику 100 рублей. Но по логике управленческого учёта расчёт будет другой.

К примеру, договор был заключён на сумму в 1000 рублей, строительная компания получила аванс в размере 50 % от этой суммы (500 рублей), а выполнила работы на 400 рублей. По логике управленческого учёта аванс в размере 50 % закрывает только 200 рублей выполненных строительной компанией работ. Остальные же 300 рублей пойдут на будущие работы.

То есть, в данной ситуация строительная компания должна получить от заказчика ещё 200 рублей, а не отдавать ему 100 рублей. Пример максимально упрощен для наглядности. Но смысл в том, что планирование финансов не должно осуществляться в без отрыве а от условий договора.

Какие-то договоры могут быть заключены с учётом перечисления аванса в 50 % от суммы договора, какие-то на 30 %, какие-то на 10%. В ряде случаев заказчик может заплатить аванс только за материалы. Следовательно, вслед за этим идёт и работа строительной компании с подрядчиками: одним не перечисляется аванс, другим он даётся только на ресурсы и так далее.

Заметим также, что по некоторым договорам в строительстве предусмотрены и гарантийные (страховые) удержания – заказчик удерживает некий процент от суммы выполненных работ. Удержанная сумма возвращается строительной компании только по окончании работ.

Нужно это для того, чтобы у заказчика была гарантия, что исполнитель доведёт работы до конца, выполнит их качественно. Опять же, эти условия встречаются не в каждом договоре и являются индивидуальными. Их нужно учитывать при финансовом планировании, потому что сроки, суммы и поступления могут меняться.

Составлять каждый раз новый финансовый план, корректировать имеющийся без специализированных инструментов крайне затруднительно.

Бюджетирование и сроки

В рамках финансового планирования тезисно затронем тему бюджетирования. Бюджеты движения денежных средств (cash flow от англ. денежный поток) также актуальны в работе строительных компаний – они складываются в общий бюджет организации. Обычно ведётся этот бюджет в неких диаграммах, в которых указываются суммы доходов, расходов и разница между ними.

Отрицательное значение является свидетельством превышения расходов над доходами. При этом учитываются значения предыдущих периодов, за счёт которых можно компенсировать «неудачные» месяцы.

Стоит заметить, что в общем бюджете организации, помимо расходов, которые содержатся в бюджетах каждого объекта, существуют также некоторые расходы, которые относятся в целом к работе компании.

Несколько слов стоит сказать и о содержании административного аппарата, который существует в строительной компании. Речь идёт о содержании офиса, оплате интернета, телефонной связи – накладных расходах.

Данные значения сообщаются заказчику в виде процента от сметных норм.

Однако нужно понимать, что доля накладных расходов в себестоимости каждого объекта меньше (если идёт строительство нескольких объектов), нежели доля таких же расходов при строительстве одного объекта.

Увидеть долю накладных расходов компании можно в бюджете всего предприятия в целом. Бюджет предприятия составить из отдельных бюджетов объектов также вручную сложно.

Отдельно нужно коснуться и сочетания сроков и финансового планирования. Например, миллион рублей, перечисленный в течение месяца за строительные работы, и тот же миллион, перечисленный, допустим, за год – два «разных миллиона» в пересчёте на показатели прибыли и рентабельности каждого периода. Эти моменты нужно также учитывать.

Как вести финансовое планирование

Необходимо владеть специальным инструментом, который все названные выше аспекты финансового планировании и бюджетирования будет контролировать и учитывать автоматически.

В данном случае, стоит говорить о компьютерной программе для строительных организаций, которая будет содержать возможности учёта условий авансов, страховых удержаний, принципы работы с подрядчиками (с НДС или без НДС).

Эта же программа должна за секунды при необходимости пересчитывать весь проект – пользователь должен только нажать несколько кнопок в интерфейсе. И конечно, в ней должны быть данные о сроках проведения работ.

Программа должна сама уметь «увидеть», какая работа, в какие месяцы выполняется, проанализировать ожидаемые суммы поступлений, сроки оплаты после подписания актов выполненных работ. Все эти данные должны быть не оторванными друг от друга, а взаимоподчинёнными.

Нужно располагать информацией о том, что и когда произойдёт, когда будет начата или завершена работа, хватит ли на неё средств, кому нужно перечислить деньги, а от кого их ждать и так далее.

Также в программе должны автоматически задаваться статьи бюджета движения денежных средств, к которым будут отнесены платежи (в зависимости от структуры бюджетов строительной организации). В этом случае, можно проводить бюджетирование, анализируя планы. Когда же начинается ведение работ по договорам, то изменение сроков, затрат на материалы являются обычным делом и, как следствие, нужно производить корректировку бюджетов оперативно и точно, не прибегая к долгим пересчётам и так далее. За счёт таких возможностей «умной» компьютерной программы можно добиться и экономии средств, и экономии времени, и упорядоченного ведения финансового планирования и бюджетирования.

И напоследок скажем, что достаточно часто для ведения финансового планирования и бюджетирования в строительных организациях составляют электронные таблицы, пользуются отдельными электронными средствами фиксирования финансовой информации, какими-то вспомогательными программами. То есть, попытки упорядочить свою деятельность, структурировать её в части финансов предпринимаются.

Однако проблема всех этих (и подобных) инструментов в том, что они не помогают управлять финансами. В частности, электронные таблицы финансовых служб в отрыве от ПТО, договорного отдела очень быстро становятся неактуальными. Соответственно,  обеспечить информирование об изменении сроков и условий договоров очень сложно именно в динамике.

Поэтому сделать корректные выводы, принять взвешенные решения на основе такой информации практически невозможно. «Умная» компьютерная программа призвана работать иначе: показывать факты в сравнении с планами и помогать составлять следующие планы.

Как сказал один  из владельцев российской строительной компании, если укрупнено вести учёт (был такой план – стал такой факт), то это ни к чему не приведёт и не даст поводов задуматься и сделать выводы.

Если же работать в программе, используя все её возможности, детально вести учёт, то в дальнейшем можно сделать разумные выводы, понять, по какой причине случилось отклонение от плановых показателей. Отклонение от плановых показателей нужно воспринимать, как стимул улучшить своё планирование и управление. А сделать это с помощью специальной компьютерной программы в разы легче, нежели каким-либо другим способом.

Узнать более подробную информацию о ведении финансового планирования и бюджетирования в строительстве рекомендуем, прочитав следующие материалы:

  • Почему программы для бюджетирования малополезны
  • Исполнительная документация в строительстве – больное место, которое лечится
  • Как строительной компании понять свои проблемы с помощью программного обеспечения для учета

генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин

В среду, 11 мая 2016 года, в 15.00 по московскому времени повторно состоится интернет-семинар для ПЭО и финансового директора.

Продолжительность мероприятия: 1 час.

  • В ходе интернет-семинара будут рассмотрены практические методики, позволяющие:
  •  составлять БДР, БДДС с учётом условий договоров и графика работ;
  •  оперативно корректировать бюджеты;
  •  поддерживать бюджеты в актуальном состоянии;
  •  и многие другие практические методики, которые наиболее актуальны для специалистов ПЭО и финансового директора.

Участие в интернет-семинаре бесплатное, но необходима предварительная регистрация.

Отдел новостей ИА “Клерк.Ру”.

источника

Стань экспертом

Источник: https://otchetonline.ru/art/direktoru/54586-finansovoe-planirovanie-v-stroitel-nyh-organizaciyah-kak-dobit-sya-chetkosti.html

Составляем и ведем бюджет строительства — 4 важных этапа

Бюджетирование в строительной компании

Понятие «Бюджет» в последнее время все чаще и чаще используется не только в финансовом смысле, подразумевающем финансовый баланс доходов и расходов, но и в более широком определении  – как план координации ресурсов – финансовых и нефинансовых (затраченные ресурсы, часы работы сотрудников и т.п.). Именно о таком понимании Бюджета строительства пойдет речь в нашей статье.

Не важно, насколько сложный строительный проект вы собираетесь осуществить – реконструкцию, капительный ремонт, пристройку к существующему зданию, совершенно новое здание – грамотное планирование бюджета строительства – важнейшая часть проекта. Наш опыт показывает, что даже самые опытные менеджеры проектов с трудом выводят плановые показатели, учитывая все непредвиденные сбои, узкие места, задержки, которые могут произойти в ходе реализации проекта.

Важно принять как факт – не существует способа на 100% предусмотреть все, что произойдет во время строительства.

  Подрядчики могут обнаружить новые обстоятельства строительной площадки, которые повлекут за собой корректировку проектной документации, или может произойти задержка  в поставке строительных материалов, удлиняющая процесс строительства и таким образом увеличивающая бюджет стройки за счет простоя рабочих, техники, и т.п. Однако, все эти возможные перипетии не должны останавливать Вас разрабатывать бюджет настолько точным и обоснованным насколько это возможно.

Для начала, рекомендуем Вам разделить процесс бюджетирования на 4 этапа:

1 этап: Изучение и анализ данных

2 этап: Оформление и составление бюджета

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

4 этап: Строительство и завершение проекта

Таким образом, Вы даете себе возможность последовательного контроля и анализа бюджета, сверки плановых и фактических показателей шаг за шагом в самых ответственных «точках» проекта.

1 этап: Изучение и анализ данных

Начните с формирования команды. Для верстки бюджета строительства Вам потребуются помощники. Состав Вашей группы, конечно, зависит от размера и структуры вашей компании и масштаба строительства. Она может включать даже собственника или членов совета директоров.

Понимание общей структуры затрат вашей компании  также имеет решающее значение. Поэтому, по крайней мере, один из членов команды должен пользоваться доверием финансового директора.

Это даст Вам уверенность в том, что Ваша точка зрения адекватно воспринимается финансовым директором. Финансирование вашего проекта должно быть надежным и хорошо обоснованным.

Строительство стоит дорого, так что будьте готовы всеми силами противостоять перерасходам.

Глубоко вникните в цели, задачи и требования проекта, исследуйте и проанализируйте все доступные вам данные о проекте. Не жалейте времени на подготовку! Уясните для себя все «ЧТО» и «ПОЧЕМУ» прежде чем перейти к «КАК».

Когда не останется никаких вопросов, начинайте прорабатывать детали. Определите состояние площадки под строительство, поднимите и изучите всю существующую документацию по земле. Оцените ресурсы вашего проекта и его ограничения.

Вы должны реально понимать рамки, чтобы комфортно работать в них.

И, наконец, ознакомьтесь со всеми требованиями законодательства, а также с необходимыми для реализации проекта разрешениями и допусками. Составьте список всего, что необходимо сделать чтобы «легализовать» строительство.

Важность этого этапа очень трудно переоценить. Мы в нашей практике многократно сталкивались с инвесторами, пренебрегшими этим этапом и очень много заплатившими за это впоследствии. Поверьте, гораздо дешевле заплатить Тех. Заказчику за обследование участка под строительство, чем не реализовать уже спроектированный объект, или полностью перепроектировать его.

Определите потенциальные рамки и возможности вашего проекта. Организуйте встречу с архитекторами и дизайнерами, используйте их опыт для визуализации проекта. Подробно разъясните  им задачу и попросите подготовить творческие варианты реализации в виде рисунков, моделей, макетов и т.п. Вам нужно будет что-то показывать всем заинтересованным лицам, а не объяснять «на пальцах» концепцию.

Все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения, должны быть согласны с решениями по дизайну и функционалу прежде, чем Вы начнете реализацию проекта.

2 этап: Оформление и составление бюджета

Итак, наступило время оформления и составления бюджета проекта. Мы в своих проектах используем для этого следующие документы:

  1. Календарный план реализации проекта (работы, распределенные по времени)
  2. Смета во временном разрезе (стоимость каждого вида работ, распределенная по времени выплат).

Календарный план состоит из двух частей: левой – перечня работ в технологическом порядке и правой – графической. Для оформления правой части можно использовать  график Ганта, циклограмму, и т.п.

Календарный план мы разрабатываем в следующем порядке:

  • Технологическая последовательность работ
  • Состав работ
  • Объем каждого вида работ
  • Состав бригад
  • Сменность работ
  • Продолжительность каждого вида работ и возможность их совмещения
  • Составление графика

Смету проекта на этом этапе Вы можете составить по укрупненным показателям, например на 1 га земли, на 1м3 объема строительства, на 1 м2 жилой площади и т.д., т.к. проекта у Вас еще нет. При отсутствии таких показателей можно использовать данные о стоимости объектов-аналогов.

Составьте список необходимых материалов. Не стесняйтесь обращаться за помощью к внешним консультантам для получения «второго мнения».

Большинство из нас не имеют ни малейшего представления о том, что происходит в зданиях, в которых  мы проводим большую часть наших дней, и сколько они могут стоить.

Наличие в команде опытного инженера обеспечит понимание  стоимости проекта в целом и позволит Вам оценить КП подрядчиков, когда придет время выбрать одного из них.

В конце этого этапа необходимо  завершить свой укрупненный бюджет и сроки и начать поиск предложений от потенциальных подрядчиков.

Очень важно составить единый тендерный лист, который Вы передадите всем подрядчикам. При этом убедитесь, что подрядчики выполнили все требования к тендерному листу, заполнили все графы. Это позволит сравнивать релевантные показатели, ускорит и упростит процесс принятия решений. Итоговым документом должен стать  документ, резюмирующий все предложения на одном листе.

3 этап: Оформление документации и подготовка к строительству

Пришло время для утверждения окончательного проекта и бюджета, составленного Вами в конце второго этапа. Как только вы получите последнее согласование, обязательно убедитесь в том, что все лица, принимающие решения понимают проект и готовы двигаться вперед вместе с ним.

Прежде чем «рыть землю» в прямом и переносном смысле, встречаться со всеми заинтересованными сторонами (подрядчиками, архитекторами, коммунальщиками и т.д.), для обсуждения проекта, оцените любые потенциальные проблемы, и проработайте их.

Это позволит снизить риски с самого начала и поможет сохранить ваш бюджет проекта и график исполнения в более четких  рамках.

Храните всю документацию для получения разрешений, заключений, тех. условий, согласований, а также все договоры, тех. задания и контракты в организованных файлах и папках. Подготовьте все документы, необходимые для получения всех возможных к получению на данный момент разрешений,  передайте их на  рассмотрение разрешительным органам.

Это даст Вам фору по времени, т.к. время, потраченное на получение ответов от гос. служб часто довольно трудно спрогнозировать. Всегда лучше получить это прежде, чем вы на самом деле будете в них нуждаться.

Ваша репутация сильно пострадает, если стройка будет заморожена только потому, что Вы не догадались заблаговременно позаботиться о необходимых документах.

Управляя подготовкой к строительству, документируйте и отслеживайте каждое действие. Как можно чаще бывайте на стройплощадке во время сноса и подготовительных работ. Вы должны быть уверены, что все идет гладко и в соответствии с Вашим графиком.

Фиксируйте каждое посещение стройплощадки, каждое совещание, составляйте еженедельный и ежемесячный отчет.

Это позволит вам наиболее эффективно отслеживать работу подрядчиков и поможет разрешить любые недоразумения и неопределенности, часто возникающие при работе с таким большим количеством человек в одном месте.

4 этап:Строительство и завершение проекта

Строительство, наконец, началось. Это, наверняка, будет самым продолжительным  этапом проекта. Регулярно контролируйте стройку и жестко следите за тем, чтобы проект развивался как можно ближе к запланированным срокам и затратам.

Даже самые детальные и продуманные  планы могут встречать препятствия и подвергаться корректировкам, но ваша усердная подготовительная работа на предыдущих трех этапах была направлена как раз на минимизацию отклонений от графиков. Ведите подробный журнал изменений сроков и расходов, совершайте работу над ошибками.

Это даст Вам возможность, во-первых, более детально и аргументированно отвечать за изменения перед руководством, во-вторых, сделать более предсказуемыми подобные же изменения в будущем, заблаговременно скорректировать будущие изменения, определить проблемные места загодя и разработать обходные пути.

Возможно, таким образом, Вы даже получите преимущество по времени и сможете сэкономить бюджет. Кто предупрежден – то вооружен!

Поддерживайте вовлеченность всех заинтересованных лиц  от подрядчиков до коммунальщиков. Информируйте их о своих промежуточных результатах.

Это поможет Вам своевременно, точно и справедливо оплачивать счета ваших поставщиков.

Подготовьте перечни недоделок по каждому подрядчику, контрольные перечни комплектов поставки, пройдите с инспекцией по всем контрольным позициям. И, наконец, насладитесь плодами своей усердной работы!

Управление строительным проектом – непростая задача, особенно, если это не Ваша специальная область знаний. Хоть это может казаться непосильным, все же можно так настроить работу над проектом строительства, чтобы шаг за шагом уверенно и последовательно привести его к завершению.

Удачи в ваших проектах!

Авторы статьи:Лариса Кржижевская, административно-финансовый директор m+a global architects

Евгений Жуков, руководитель проектов m+a global architects

Источник: http://ma-architects.ru/byudzhet-stroitelstva/

Как составить бюджет строительного проекта

Бюджетирование в строительной компании

Автор(ы): Станислав Чепигин

Для начала давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп.

Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов.

Повторюсь, в этой статье проект – это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел.

Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к.

излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить.

Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

  • Трудовые ресурсы
  • Материалы
  • Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

  • Заработная плата
  • Социальные выплаты (налог)
  • Материалы
  • Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

  • Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
  • Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
    • Расход топлива или затраты на электричество
    • Амортизация
    • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

Соответственно, далее берем нормативную стоимость работы механизма в час и перемножаем на кол-во часов.

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Управление финансами
Разработка ключевых показателей эффективности
Управление проектами
Как ИНТАЛЕВ автоматизирует деятельность девелоперских и строительных компаний

Источник: https://www.intalev.ru/library/articles/article.php?ID=27323

Составление бюджета проекта в инвестиционно-строительной компании

Бюджетирование в строительной компании

Реальность строится из обломков иллюзий. Потому что иллюзии обычно проектируются без учета расходов на строительство и эксплуатацию.

Афоризм

Светлана Ковтун,
ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ», к. э. н., Ph. D.

Пока строительный бизнес устойчив и прибылен, он прощает иногда даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой.

Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается.

Риски при реализации строительных проектов можно значительно уменьшить путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы бюджетирования и управленческого учета.

В предыдущих статьях не раз рассматривались принципы составления бюджета проекта инвестиционно-строительной компании, а также вопросы эффективного управления финансами, поэтому подробно на этом останавливаться не будем.

Отметим только тот важный момент, что инвестиционно-строительные компании (холдинги), как правило, представляют собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, и бюджетирование в этих компаниях имеет свои особенности.

→ Управление финанасами

Такие компании объединяют в себе множество функций: они обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на формировании финансовой структуры, которая может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам.

В основе бюджетирования инвестиционно-строительной компании лежат бюджеты текущих проектов.

 Не исключена необходимость формирования и инвестиционных бюджетов, требующих внимания и ресурсов компании, в случае если у компании имеются проекты развития, направленные на увеличение потенциала компании.

Основные различия двух видов проектов и, соответственно, бюджетов в рамках одной компании — они имеют различные цели и составляются по разным объектам бюджетирования.

Кроме бюджетов проектов, составляется и большинство известных нам функциональных бюджетов. Тем не менее, все планирование начинается именно с проектов, а затем информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок и запасов материалов, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т. п.

Таким образом, в строительстве параллельно осуществляется два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации разбиваются на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, необходимых для целей управления.

При постановке бюджетирования в любой компании одним из первых этапов является определение факторов, ограничивающих бизнес компании. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в большинстве случаев является бюджет строительства.

Это обусловлено тем, что крайне важным фактором является получение площадей под застройку и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации.

Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования на основе бюджета продаж, как это происходит в большинстве торговых и производственных компаний, в строительстве проблематично.

А поскольку цены на недвижимость в готовом виде значительно выше, чем на этапе строительства, целесообразно продавать построенное ближе к моменту завершения строительства. Если говорить о жилищном строительстве, продавать следует ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

Бюджетная структура это первый этап составления бюджета проекта

Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждой конкретной компании. Примерный набор бюджетов инвестиционно-строительной компании включает в себя:

  • бюджеты расходов по каждому из строительных проектов;
  • консолидированные функциональные бюджеты на уровне компании в целом:
    • бюджет на предпроектную подготовку и проектирование;
    • бюджет прямых расходов на материалы;
    • бюджет прямых расходов на оплату труда;
    • бюджет расходов на организацию и обслуживание строительства (бюджет общепроизводственных расходов);
    • бюджет строительства (консолидируется из бюджетов расходов строительных проектов);
    • бюджет расходов на эксплуатацию машин и механизмов;
    • бюджет закупок и запасов материалов;
    • бюджет доходов (продаж);
    • бюджет расходов на сбыт;
    • бюджет административных расходов;
    • бюджет прочих доходов и расходов;
    • бюджет расчетов с банками (кредитный план);
    • инвестиционный бюджет (бюджет развития);
    • бюджет доходов и расходов (БДР);
    • бюджет движения денежных средств (БДДС);
    • прогнозный баланс.

Примерная структура и последовательность формирования сводного бюджета инвестиционно-строительной компании (при условии, что для выполнения работ не привлекаются сторонние организации) представлены на рисунке.

Одни бюджеты составляются самими центрами финансовой ответственности (далее ЦФО), затем консолидируются и образуют бюджеты на уровне компании в целом (например, БДР, БДДС); другие составляются на уровне холдинга.

Для упрощения процедуры консолидации все ЦФО должны использовать единые бюджетные форматы, разработанные финансовой дирекцией и утвержденные генеральным ди ректором.

Также при консолидации обязательно следует исключать внутренние обороты между подразделениями холдинга.

? Консолидация отчетности и автоматизация консолидированной отчетности

По сути, бюджет строительства на уровне компании в целом представляет собой консолидированную информацию смет расходов строительных проектов. А поскольку бюджет строительства является начальным звеном в создании сводного бюджета, именно бюджеты расходов строительных проектов — это кирпичики, лежащие в основе всей финансовой модели инвестиционно-строительной компании.

На самом деле все связано

В бюджетах инвестиционно-строительной фирмы присутствуют натуральная и финансовая части.

В модели сводного бюджета должны быть связаны мероприятия, выполняемые по каждому этапу каждого проекта, со всеми основными элементами финансово-экономического положения фирмы — доходами/расходами, поступлениями/выплатами, активами/пассивами.

Если такую связь не выстроить, то качество системы бюджетирования не позволит грамотно управлять компанией и показателями ее деятельности. В строительных компаниях нужно по каждому объекту составлять план, где расписаны объемы используемых материальных и трудовых ресурсов.

На его основании составляются сметы, которые, в свою очередь, консолидируются в финансовые бюджеты. Все сказанное касается и контроля выполнения бюджетов: выполнение бюджетов контролируется и в натуральном, и в стоимостном выражении.

План проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Примерный формат такого плана приведен в таблице 1

Мы видим, что в таблице 1, кроме сроков выполнения мероприятий, указаны расходы на их реализацию. Однако они определяются не сразу.

Чтобы на основании плана мероприятий составить бюджет, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия в плане проекта.

Для этого по каждому проекту составляется полный перечень всех используемых ресурсов (таблица 2).

Помимо этого, можно составить ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается, какие именно материальные ресурсы, в каких объемах и в какие периоды необходимы для данного проекта (таблица 3)

В приведенном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта. Однако в расчеты можно заложить определенную динамику – это является существенным моментом в условиях постоянного увеличения цен на ресурсы и роста инфляции.

Для этого таблица, содержащая перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта, составляется помесячно, информация о ценах на ресурсы вносится в нее с учетом прогнозов ежемесячного изменения цен в зависимости от уровня инфляции и рыночной ситуации.

После того как определен полный перечень всех ресурсов, осуществляется их привязка к каждому мероприятию проекта. Лучше, если это выполняется в автоматизированной системе. По каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объем их использования.

После этого можно формировать бюджет расходов по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (таблица 4).

 Определив объем расходов ресурсов по каждому мероприятию и составив перечень ресурсов, включающий их стоимость, путем умножения объема на стоимость получим данные о расходах.

В таблице 4 в свернутом виде представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. Однако формат таблицы можно сделать более детальным и представлять подробно данные о расходах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все они имеют привязку к срокам выполнения проекта.

Эта информация консолидируется по всем проектам и используется для составления бюджета строительства, бюджета закупок материалов (ресурсов) и запасов, других бюджетов по компании в целом.

Укажем на еще один существенный момент, касающийся формирования бюджета компании. В реализации каждого проекта крупной инвестиционно-строительной компании участвует большинство ее подразделений (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.).

Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов отдельных строительных проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными расходами (см. рис.). Чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходим механизм разнесения косвенных расходов по проектам.

Для этих целей следует разработать единый аналитический справочник «Классификатор расходов», определить процедуры и базы для разнесения. Формирование доходов и поступление выручки происходит неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных расходов являются прямые расходы.

В качестве базы для распределения косвенных расходов используют также построенные метры, материальные расходы, маржинальный доход.

Специалист производственно-технического отдела должен проверять все отчетные документы по каждому объекту, особенно документы на списание материалов. А сделать это можно только в том случае, когда имеется привязка объемов работ к ресурсам.

Доходное дело 

Для целей анализа экономической эффективности проекта только расходов недостаточно, необходимо спланировать и доходы. И здесь присутствует существенный нюанс.

В строительных компаниях доходы на протяжении строительного контракта признаются с учетом степени завершенности работ на дату баланса. Это означает, что компания имеет доход не каждый месяц.

Минус.

 Компания, имеющая несколько крупных объектов, не может составить информативный с точки зрения анализа работы Бюджет доходов и расходов, так как в этом бюджете в большинстве месяцев будут отражаться только расходы, и лишь в некоторые месяцы — резкие всплески прибыли (в те месяцы, в которые будут признаны доходы от построенных объектов). Таким образом, использование БДР в ходе выполнения проектов непоказательно и бесполезно.

Что делать? Можно ограничиться составлением только БДДС. Однако система бюджетирования, базирующаяся только на БДДС, имеет существенные ограничения, она не позволяет анализировать эффективность проектов, рентабельность инвестиций, да и в целом проанализировать финансово-экономическое состояние компании.

Можно использовать следующий подход. В финансовой отчетности доход по-прежнему признается в том периоде, в котором, в частности, был подписан акт сдачи-приемки.

Во внутрихозяйственном (управленческом) учете можно использовать элементы своей управленческой учетной политики. Весь проект разбивается на этапы. В рамках каждого этапа имеются свои мероприятия и расходы.

В управленческом учете компания может отражать поэтапную сдачу объекта и признавать доход по каждому этапу.

Да и в финансовом учете при выполнении строительных работ подрядным способом подписание актов между заказчиком и подрядчиком может производиться ежемесячно.

Такой вариант больше подходит для целей управления и позволяет отражать в учете подрядчика списание себестоимости строительных работ.

Однако существует и ограничение: к моменту завершения строительства цены могут подняться, и при таком подходе рассчитать доход с большой точностью нельзя. Есть еще одно важное условие для признания дохода нужно быть уверенным в том, что доход реально будет получен.

В данной статье рассмотрена общая структура бюджетов инвестиционно-строительной компании и принципы формирования бюджетов строительных проектов, являющихся первым этапом составления сводного бюджета компании. Следующие этапы процесса бюджетирования темы для других публикаций.

Источник: ж-л «Управленческий учет и бюджетирование», № 9 (9) сентябрь 2008

Источник: https://www.intalev.ua/library/articles/article.php?ID=24590

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.