+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Бюджетирование в ритейле: как и когда?

Содержание

Бюджетирование в ресторане: как правильно? Часть 2

Бюджетирование в ритейле: как и когда?
Бюджетирование в ресторане: как правильно? Часть 1

ОТЧЕТ ПО ДВИЖЕНИЮ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (ДДС)

Это документ, в котором отражено движение денег за отчетный период. В нем указывается входящий денежный остаток, далее формируются все затраты и затем рассчитывается окончательный денежный остаток. Если суммировать все еженедельные платежные календари, может получиться отчет по движению денежных средств за месяц с высокой степенью детализации.

Также ДДС описывает финансовую и инвестиционную деятельность ресторана. То есть там будут цифры по части обязательств перед кредитными институтами по выплате кредитов и процентов, все платежи по развивающим и инвестиционным проектам. В отчете ДДС будут отражены платежи, и по дивидендам в том числе. То есть в нем мы видим все без исключения движения денежных средств.

Иногда отчет ДДС называют Cash flow («денежный поток»). Такой подход к формированию отчета по движению денежных средств является прямым (direct) методом формирования Cash flow.

Гвоздовская Виолетта

Управление рестораном, который любит прибыль

Direct Cash flow формируется в два этапа

1-й этап. Денежные средства в начале периода + полученные от выручки деньги – деньги, уплаченные поставщикам товара и услуг, – деньги, уплаченные сотрудникам, – проценты, уплаченные компанией по полученным ранее кредитам, + проценты, полученные компанией по выданным ею займам (если есть), = движение денежных средств от основной деятельности.

2-й этап. Движение денежных средств от основной деятельности +/– движение денежных средств от инвестиционной деятельности +/– движение денежных средств от финансовой деятельности = баланс денежных средств на конец периода.

  

Прямой метод дает хорошее представление о том, что происходит с деньгами от операций.

Для тех, кому интересно копнуть глубже, есть метод косвенного (Indirect) формирования Cash flow.

Он дает понять, чем денежный поток от операционной деятельности отличается от прибыли. У него есть разные методики формирования, я поделюсь той, что удобна для меня.

Для нее все данные в этом отчете нужно взять как разницу между тем, что было в начале отчетного периода, и тем, что есть на данный момент. Разницу во входящем денежном потоке, в платежах по каждой статье, в результате, то есть в сформировавшемся денежном объеме.

Что можно увидеть из такого документа? Сразу бросается в глаза, какой период жизни компании был более эффективен с точки зрения распределения и использования денежных средств. Если в прямом Cash flow вы просто будете видеть, что и куда ушло, то косвенный четко вам скажет, стоило ли туда отправлять либо правильнее было бы отправить деньги в другое место.

Indirect Cash flow формируется также в два этапа

1-й этап. Денежные средства в начале периода +/– чистая прибыль + увеличение кредиторской задолженности – увеличение дебиторской задолженности = движение денежных средств от основной деятельности.

2-й этап. Движение денежных средств от основной деятельности +/– движение денежных средств от инвестиционной деятельности +/– движение денежных средств от финансовой деятельности = баланс денежных средств на конец периода.

Отчет о ДДС может показать вам, какова ваша способность производить платежи по кредитам.

Анализ ДДС в сравнении (например) с отчетом о прибылях и убытках помогает обнаружить возможное «рисование» финансовой отчетности.

Если вы видите существенное увеличение прибыли, которое не сопровождается столь же существенным увеличением денежного потока от операций, это может стать поводом для внимательного анализа отчетности.

Денежный поток от операционной деятельности и прибыль предприятия — разные экономические показатели.

Отрицательный операционный денежный поток не означает убытки. Быстро растущие ресторанные компании могут быть прибыльными. А по причине того, что приходится больше инвестировать, у них может расти объем дебиторской задолженности. Рост бизнеса требует дополнительного инвестирования средств в оборотный капитал.

Это делает отрицательным операционный денежный поток. В этом случае компании придется искать дополнительные деньги для инвестирования.

А вот если компания не растет и у нее отрицательный денежный поток, это тревожный сигнал, который говорит о наличии проблем с эффективностью в работе, наличии «утечек»

ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Еще один важный момент, на который хочется обратить внимание, — бюджетирование движения денежных средств, то есть формирование бюджета движения денежных средств (БДДС).

Здесь возникает еще одна связь — между БДДС и бюджетом доходов и расходов (БДР). На первом этапе создается БДР, а на базе него — БДДС.

Не удивляйтесь, они будут отличаться друг от друга:

  • Многие статьи БДР могут собираться по разным правилам (по начислению, по списанию и т.п.), а в БДДС мы отражаем ожидаемый факт платежа.
  •  У БДДС есть (а в БДР отсутствует) информация о входящем объеме денежных средств;
  •  В БДДС отсутствуют амортизационные цифры, сумма платежа на основные средства указывается целиком и сразу.
  •  В БДДС присутствуют цифры по платежам тел кредитов, чего в БДР мы не ставим — там в качестве затрат указаны только проценты.

Если бюджетировать (то есть прогнозировать) прямой ДДС, то он покажет, в какие моменты в выбранной вами схеме распоряжения деньгами у предприятия могут возникнуть ситуации нехватки денежной массы. А также – когда конкретно и какого размера будут финансовые разрывы, финансовые ямы.

Задача финансиста — решить, каким образом справиться с нехваткой денежных средств.

Работа с финансовыми ямами возможна в следующих направлениях

  • Пересмотр планов на затраты, исключение того, что можно убрать. Помните: финансисты не могут принимать такие решения. Это нужно обсуждать с РЦФО (руководителями центров финансовой ответственности) и принимать обоюдное решение.
  •  Приостановка или отмена каких-либо развивающих и инвестиционных проектов. Опять-таки решение принимается совместно с РЦФО данного проекта.
  •  Проведение переговоров с поставщиками и подрядчиками и изменение условий платежей. Молчать и не платить в срок — позиция «слабаков», которая еще и вредит имиджу вашего бренда на внешнем рынке.
  • Поиск и привлечение дополнительного финансирования. Косвенный Cash flow поможет вам откорректировать денежные потоки, сделать их более ффективными с точки зрения будущих перспектив.

Управление деньгами является исключительно задачей финансовой службы компании и характеризует степень компетенций ее руководителя.

Организованная, качественная, аккуратная работа с движением денежных средств поможет компании быть гибкой, легкой и здоровой.

Источник: http://restoranoff.ru/solutions/management/byudzhetirovanie-v-restorane-kak-pravilno-chast-2/

Как планировать бюджет на 2016, когда неизвестно, что будет с курсом доллара и продажами

Бюджетирование в ритейле: как и когда?

Единственный стабильный фактор, который можно учитывать при бюджетировании на следующий год – всеобщая нестабильность. Как в такой ситуации составлять финансовые прогнозы, определять показатели, которые должна достичь компания. Чем помогает метод сценарного планирования. Рассказывает наш эксперт, независимый финансовый директор Федор Кушнеров.

Фото с сайта es.wikihow.com

– Сегодня предугадать ход событий практически невозможно.  Точность планирования снижается. Если раньше отклонения от бюджетов составляли 5-10%, то сейчас в некоторых отраслях достигают 30-40%.

Многие предприятия в буквальном смысле «лихорадит». Предыдущий опыт не помогает, ставшие привычными тенденции теряют актуальность. Единственным стабильным фактором оказывается всеобщая нестабильность.

Например, в розничном бизнесе (ритейле) так называемый период отпусков – с августа по сентябрь, традиционно – период высоких продаж. Существуют определенные тенденции поведения спроса в этот отрезок времени, проверенные годами.

  Но 2015 спрос вел себя по-другому – в некоторых компаниях был лучше. В некоторых – хуже, но общего тренда не прослеживалось.

Фото с сайта rgo-sib.ru

Можно ли было это прогнозировать и запланировать? Теоретически – да. Но практически об этом стало понятно уже по факту. И любые, даже сделанные в начале августа прогнозы оказались некорректными.

Что делать, когда планировать бюджет невозможно

Можно сказать, что понятие «бюджет на следующий год» теряет всякий смысл. При этом возрастает роль давно изобретенного инструмента – сценарного планирования. Это возможные варианты будущего развития событий.

Как правило, бюджетирование в компании оперирует единственным набором допущений. Никакие альтернативные сценарии не рассматриваются. Будущее при таком планировании выглядит как скорректированное повторение прошлого.

Но сейчас всем понятно, что «завтра», в условиях нестабильного внешнего окружения, может принципиально отличаться от «сегодня».

И «одномерного» понимания будущего недостаточно. 

При сценарном подходе организация готовится к разным вариантам развития событий.

Фото с сайта mir24.tv

Основные этапы сценарного планирования

Конечно же, при различных сценариях должны разрабатываться меры, направленные на поддержание стабильности компании.

Основные этапы сценарного планирования:

1. Определение ключевых проблем или вопросов. Собирается вся имеющаяся информация, как по внутренним бизнес-процессам, так и по состоянию рынка. И формируется пул ключевых вопросов – тех, которые регулярно поднимаются на планерках и собраниях, обсуждаются в корпоративной переписке, не дают спокойно спать топам вашей компании.

Фото с сайта zdorovie43.gorodkirov.ru

Например: есть ли смысл открывать филиал? Есть ли смысл привлекать кредит? Нужно ли запустить новое бизнес-направление? и т.д.

Результатом этого этапа будет сформулированный перечень ключевых вопросов.

2. Оценка ключевых факторов внешней среды. Далее берется каждый из вопросов первого этапа и оценивается с точки зрения:

  • Доступные внешние ресурсы
  • Конкуренты
  • Партнеры
  • Поставщики
  • Заказчики

На этом этапе неплохо оценить и макроэкономические тенденции, которые могут напрямую влиять на развитие бизнеса: изменения курса валют, покупательная способность населения, инфляция и др.

Фото с сайта esoligorsk.by

3. Формирование  сценариев. Развитие событий, с учетом всех факторов, группируется в несколько рамочных сценариев – как правило, 3-4 варианта.

4. Определение рисков и возможностей для компании. Анализируются плюсы и минусы каждого из разработанных вариантов.

5. Выявление критических событий/определение контрольных точек. Необходимо определить показатели, по которым регулярно отслеживается ход сценариев, появление новых событий во внешней среде.

Эти показатели будут индикаторами – того, что наступило время менять сценарий.

6. Формирование плана действий для каждого из сценариев. Кроме того, прорабатываются мероприятия по переходу от одного плана к другому.

Что сценарное планирование дает бизнесу – 3 примера

Подготовка различных сценариев развития компании помогает компании более гибко и быстро реагировать на изменения.

Так, для одной российской компании в период кризиса 2008 был разработан план, который содержал всего 2 сценария – Рецессия и Депрессия. В ноябре, исходя из темпов падения спроса, ситуация была оценена как сценарий Депрессия.

Было активно проведено сокращение затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции удалось снизить на 30-40%.

Фото с сайта 1landscapedesign.ru

Опыт другого российского бизнеса советует определиться с правилами осуществления расходов. Исходя из того или иного сценария, компания установила лимиты по расходам. Как только по главному показателю (объему продаж) вместо одного варианта бюджета выбирался другой – сразу же вступал в действие иной диапазон лимитов – по статьям затрат.

Раньше же лимитирование по статьям не осуществлялось. В бюджет закладывалась плановая сумма, отклонения от которой могли быть как в положительную, так и в отрицательную сторону (в пределах 5–10%).  

Лимитирование позволило более эффективно управлять затратами.

Фото с сайта autoflit.ru

Положительный опыт использования сценарного планирования есть и в Беларуси. Так, одна крупная розничная сеть в период предыдущих кризисов постоянного готовила несколько сценариев своего развития:

  • Реалистичный бюджет
  • Бюджет по плану Б (пессимизм)
  • Пара сценариев с учетом открытия новых торговых объектов

Потом в зависимости от возникающих событий выбирался сценарий развития. В результе компания была готова к происходящим изменениям и, как следствие, работала достаточно эффективно.

Особенности работы со сценарным планированием

Главный недостаток метода – чрезвычайная трудоемкость, требующая значительного временного ресурса, а также относительная вариативность результатов. Поэтому инструмент может быть не востребован мелким и средним бизнесом, хотя он эффективен и для крупных компаний, и для небольших. 

Преимущества метода по сравнению с другими:

1. Высокая эффективность при краткосрочном и среднесрочном планировании.

2. Выявление широкого диапазона рисков. Это позволяет  разрабатывать эффективные методы управления ими. Поэтому хорошим подспорьем для сценарного планирования будет система управления рисками.

Фото с сайта pinsk.domodel.by

Риск-менеджмент начинает играть очень серьезную роль в условиях экономической нестабильности. К развитию таких систем проявляет интерес крупный российский бизнес. Белорусские компании, которые используют эту систему, можно, наверное, пересчитать по пальцам.

Однако этот подход эффективен только при глубоком и серьезном отношении. Я знаю случай, когда одна крупная компания, торгующая одеждой 5 лет, ежеквартально фиксировала все свои риски. Затем составлялся план по улучшению ситуации, по управлению рисками – и делался прогноз.

После этого документы отправлялись в штаб-квартиру. Но получалось, что финансовый директор смотрел отчеты риск-менеджера максимум раз в год – он верил информации на 100%, не перепроверяя ее. Отчеты отправлись в штаб-квартиру без его обязательного согласования. То есть подход был формальным и не слишком глубоким.

Это не приносило должного результата.

Все изменилось, когда последний отчет по рискам был изучен и проверен несколько раз. Подход стал более серьезным, практичным, с четкой оценкой.

Весь финансовый отдел был вовлечен в подготовку расчетов, оценку рисков и прогнозов – что может произойти с компанией, прибылью и продажами, если реализуется тот или иной сценарий. Например, риск санкций стал для компании жесткой реальностью.

Он был не только прописан – было продумано несколько вариантов действий. И компании стало проще выстраивать свою работы на рынке сегодня.

Особенности бюджетирования в малом и среднем бизнесе

Мой опыт показывает, что мелкие и средние компании, как правило, используют достаточно короткие горизонты планирования – в пределах 1-3 месяцев. При этом планы обновляются, как правило, еженедельно или ежемесячно.

Это также позволяет быстро реагировать на изменения во внешнем и внутреннем окружении.При таком подходе очень важно, чтобы бюджет компании перестал быть перечнем финансовых показателей. Он должен стать базой для реализации конкретных мероприятий.

Их состав зависит от изменений в экономике. Будет полезно сознательно выработать избыточное количество мероприятий. Они должны быть направлены на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли).

При этом важно не скатиться в хаотичное распыление усилий – тогда можно вообще не получить никакого эффекта. 

Фото с сайта topnews24.ru

Важен лидер в каждом из этих мероприятий.

Что еще важно учитывать, планируя бюджет

1. Необходимо  уделять больше внимания исследованиям рынков. Например, сбору и изучению информации об уровнях заработных плат. Она позволяет улучшить управление этой статьей расходов.

2. Необходимо с большой осторожностью воспринимать предыдущий опыт. Опыт должен учитываться при планировании крайне взвешенно.

Прежде всего из-за того, что многие ключевые факторы внешней и внутренней среды компании обязательно подверглись изменению (удельный вес на рынке, предпочтения покупателей, бюджеты и проч.).

Нельзя автоматически, под кальку, запланировать те или иные действия только потому, что они были ранее успешными и результативными.

Фото с сайта techno.bigmir.net

Предыдущий опыт сам по себе, безусловно, бесценный актив. Но искусство менеджеров, занимающихся планированием, как раз и состоит в том, чтобы оптимально его использовать, подвергнуть критическому анализу – и применить только то, что действительно сработает в новой среде. 

3. Всегда надо помнить, что, возможно, «черный лебедь» уже расправил крылья – и завтра с его появлением весь прекрасный план придется перечеркнуть и начать создавать новый.

Но и без кризиса планы могут и должны быть подвержены корректировке, в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Вопрос только в глубине, масштабности таких корректировок, их стоимости и целесообразности.

Что учитывать, планируя сценарий в 2016

Ожидания в 2016 года прежде всего будут связаны с отрицательными тенденциями.

1. Придется столкнуться с дальнейшим охлаждением экономики. ЕБРР ожидает падение экономики Беларуси на 1% в 2016. Следствием будет рост числа безработных, усиление конкуренции на рынке труда и, может быть, снижение уровня заработных плат. Будет разумно при бюджетировании на 2016 продумать несколько сценариев по статьям расходов, связанных с оплатой труда.2.

Продолжится девальвация белорусского рубля по отношению к доллару США и евро. Особенно это ударит по импортерам и компаниям, имеющим большой удельный вес импортной составляющей в себестоимости. Им нужно иметь планы действий по быстрому реагированию на изменения курса (повышение цен, переоценка товаров на реализации, условия работы в кредит и др.).

  При бюджетировании имеет смысл  учитывать девальвацию отдельным пунктом.

В ситуации неопределенности очень важно понимать, что происходит по бизнес-причинам (операционные процессы, фактор конкуренции и проч.), а что – по причине изменения курса валют.

3. Падение покупательской способности населения, которая, главным образом, будет вызвана падением доходов, приведет к снижению товарооборота. Изменится структура ассортимента продаваемых товаров (будут продаваться более дешевые). Может быть, снизятся торговые наценки. Поэтому при бюджетировании следует учитывать и эти факторы риска.

В целом же, пожалуй, основная философия при подготовке бюджета следующего года сводится к разноплановому пониманию развития компании, умению строить бюджеты, основанные на конкретных мероприятиях. Главное понимать, что если может наступить «минус» – нужно найти компенсатор этому фактору и вовремя на него отреагировать.
 

Федор Кушнеров

Независимый финансовый директор, практик, эксперт в области финансов международного уровня.
 

Опыт взаимодействия с международными финансовыми институтами: ЕБРР, МФК и др.
 

Работа в крупных международных и белорусских компаниях (Heineken, BBH, ОМА, А-100).

Источник: https://probusiness.io/finance/1537-kak-planirovat-byudzhet-na-2016-kogda-neizvestno-chto-budet-s-dollarom-i-prodazhami.html

Секреты управления затратами при развитии розничной сети

Бюджетирование в ритейле: как и когда?

Чтобы развитие сети не обернулось для бизнеса растущей кредитной нагрузкой и большим количеством убыточных точек продаж, необходимо жесткое нормирование всех затрат и продуманная система планирования доходов и расходов. Прийти к полноценной системе бюджетирования розничного направления можно, начав с разработки детальных нормативов затрат. Опытом делится управляющая компания ГК «Ангстрем».

Используйте пошаговые руководства:

В 2005 году руководство группы компаний «Ангстрем» приняло решение создать собственную федеральную розничную сеть мебельных магазинов. К тому времени у холдинга в активе было стабильное мебельное производство, около 95 процентов оборота которого приходилось на оптовую торговлю, а оставшиеся 5 процентов – на реализацию через единственный фирменный магазин, расположенный в Воронеже.

Как раз то, что розничная точка показывала хорошие финансовые результаты и достаточно быстро окупила инвестированные в нее средства, стало основным доводом в пользу создания торговой сети.

Менеджмент рассуждал так: собственная сеть позволит, во-первых, существенно увеличить объемы продаж. Во-вторых, расширить каналы сбыта, минимизировать риски, снизить дебиторскую задолженность.

В-третьих, розничная торговля – это всегда стабильный денежный поток.

Для выполнения всех работ по созданию розничной сети сформировали специальную проектную группу.

В нее вошли сотрудники отдела маркетинга, управления персоналом, финансово-экономической службы, отдела информационных технологий, юридической службы, отдела материально-технического снабжения.

Возглавил проект, а потом и все розничное направление технический директор холдинга, у которого уже был опыт работы с розницей.

Сначала в компании открыли всего три розничных точки в близлежащих городах – Липецке, Орле и Старом Осколе. После того как накопили опыт и отработали всю схему действий, запускали по 7–10 магазинов ежемесячно.

К тому времени в компании сформировали отделы, занимающиеся исключительно созданием точек розничных продаж по всей стране.

К началу 2010 года в холдинге работало 73 фирменных магазина, а к концу года их количество планируется увеличить до 102.

Разумеется, столь стремительный рост был невозможен без жесткого контроля над инвестируемыми деньгами и операционными расходами магазинов. Поэтому финансовая служба принимала самое активное участие в этом проекте. Ее основными задачами стали:

  • организация гибкой системы планирования деятельности розничных точек. А если точнее – разработка модели, позволяющей прогнозировать финансовые результаты и оценивать эффективность инвестиций при изменении исходных параметров;
  • контроль затрат, связанных с открытием магазинов;
  • создание системы отчетности, обеспечивающей менеджмент всеми данными о фактическом состоянии дел в розничной сети.

Теперь подробнее о том, что конкретно было сделано финансовой службой для того, чтобы развитие сети не обернулось для бизнеса столь же быстро растущей кредитной нагрузкой и большим количеством убыточных магазинов.

Нормативы затрат

Практически сразу после открытия нескольких первых магазинов в холдинге разработали детальные нормативы операционных и инвестиционных затрат. Первое время лимиты устанавливались исходя из накопленной статистики по немногим действующим торговым точкам. А когда статистических данных просто не было, полагались на экспертные оценки профильных специалистов холдинга.

В дальнейшем, по мере развития торговой сети и накопления опыта, от экспертных оценок отказались, а нормативы дифференцировали в зависимости от торговой площади и региона присутствия.

Например, статья «Заработная плата» нормировалась на основании типового штатного расписания, разработанного с учетом площади магазина. Количество продавцов и сборщиков мебели напрямую зависит от уровня продаж, который тем выше, чем больше торговая площадь (рассматривали три варианта – до 100 кв. м, от 101 до 250 кв. м и свыше 250 кв. м).

Размер бонусов сотрудникам определялся с учетом региона, а точнее средней заработной платы в регионе. При этом доля переменной части зарплат в объеме продаж должна была оставаться в пределах фиксированной величины, установленной для всех магазинов без исключения.

Отклонение от нормативов в большую сторону допускалось только по согласованию с генеральным директором группы.

Стоит сказать, что нормы расходов были поделены на две большие группы: для издержек, связанных с открытием новой торговой точки (стартовые или инвестиционные расходы) и для операционных затрат. Конечно, на практике не всегда удавалось во всем соблюдать установленные лимиты.

Но каждый случай превышения расходов тщательно анализировался. Если обнаруживали, что в том или ином нормативе ошибка – уложиться в лимит невозможно, то его значение пересматривалось.

Было и с точностью до наоборот – в части некоторых расходов финансисты группы перестраховались при нормировании и включили «лишнее». Такие излишки секвестировали.

В разработанных нормативах детализация затрат изначально была максимальной, чтобы ничего не упустить и избежать перерасхода средств. Стоит отметить, что впоследствии от такого подхода решили отказаться.

Информацию по наполнению некоторых статей вывели за пределы бюджета в Положение о стандартах открытия розничных точек.

К примеру, если в первые годы развития сети в бюджете открытия магазина планировали расходы чуть ли не на каждую ручку, карандаш и пачку бумаги, то потом оказалось достаточным просто запланировать определенную сумму по статье «Канцелярские товары». А что конкретно должно быть отнесено к канцелярским товарам, как раз описано в упомянутом выше положении.

К началу 2007 года в ГК «Ангстрем» составили полноценный бюджет доходов и расходов розничного направления. По сути, консолидировали бюджеты всех торговых точек, составленные с учетом действующих нормативов. Причем в консолидированный бюджет были включены не только действующие магазины, но и те, которые только планировалось запустить в 2007 году.

Стоит отметить, в бюджете розничного направления было два уровня консолидации. Первый – региональные филиалы (их всего четыре, в каждый входит офис, склад и порядка 20 торговых точек), второй – розница в целом. Кстати, при составлении бюджета не обошлось без внутригрупповых оборотов.

Правила элиминации были созданы тогда же, когда разрабатывались нормативы затрат.

Консолидированный бюджет розничной сети

Составлению сводного бюджета по рознице предшествовало создание и внедрение в центрах финансовой ответственности (ЦФО) двух универсальных бюджетных форм – планов доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС). Никаких специализированных систем для бюджетирования не использовали, все сделали в Excel.

Формы едины для любого центра финансовой ответственности холдинга (а их в ГК «Ангстрем» около 240 – магазины, склады, производственные площадки), независимо от его специализации. Естественно, центры финансовой ответственности не вносят плановые показатели по тем статьям, которые не касаются специфики их работы.

Другими словами, некоторые поля таблицы остаются незаполненными).

Например, универсальная форма бюджета доходов и расходов включает 83 столбца и 222 строки. По горизонтали в ней отражены абсолютно все доходы и расходы, которые есть у холдинга. Для удобства заполнения они сгруппированы по видам деятельности – операционной, инвестиционной и финансовой. На всякий случай в каждой группе статей оставлено по паре чистых строк.

Таким образом, в случае каких-либо непредвиденных изменений не придется перекраивать всю форму заново, достаточно будет отразить новые статьи в запасных строках. По горизонтали перечислены дополнительные справочные и аналитические показатели (рентабельность, наценка, доходы в сопоставимой оценке и пр.

), а также приведены строки, предназначенные для отражения внутригрупповых оборотов, подлежащих исключению при консолидации («элиминация доходов» и «элиминация расходов»). Столбцы объединены в группы по четыре – «план», «факт», «отклонение абсолютное» и «отклонение в процентах».

Все расчетные формулы вписаны в бюджетные формы сразу, как для плановых, так и для фактических показателей. Составителям остается только подставить цифры.

Чтобы избежать ошибок при дальнейшем заполнении на местах, лишние строки и столбцы (не используемые при планировании в определенном подразделении компании) скрываются, а формулы защищаются от редактирования.

На основании финансовой структуры разработали формы бюджетов четырех региональных филиалов и розничного направления в целом.

Бюджет филиала представляет собой Excel-файл, включающий два листа с консолидированным на уровне региона бюджетом движения денежных средств и бюджетом доходов и расходов, а также листы с БДР всех центров финансовой ответственности этого региона.

Бюджет розничного направления – три листа в Excel – консолидированные по всей рознице БДР и БДДС, а также баланс. Весь пакет «чистых» бюджетных форм, с заданными связями между файлами, в обязательном порядке сохраняется для следующего года.

С помощью нормирования затрат и универсализации форм финансовой службе ГК «Ангстрем» удалось не только выполнить поставленные задачи, но и существенно сократить время на планирование, формирование отчетности и ее анализ.

Постоянный мониторинг исполнения нормативов позволил добиться 95-процентной точности в планировании расходов. Сейчас все процедуры и методики отработаны,у компании в планах – автоматизация системы бюджетирования и отчетности.

О чем чаще всего забывают, разрабатывая систему бюджетов

Татьяна Горохова, финансовый директор ГК «Ангстрем»,

Структура бюджета. Для целей планирования может быть предусмотрена предельно возможная детализация бюджетных статей. Но для контроля или принятия управленческих решений разумно рассматривать их в агрегированном виде.

Например, в нашей форме БДР расходы дополнительно объединены в такие группы: материальные затраты, затраты на персонал, на содержание основных средств и т. д. Это более чем оправданно.

За каждую агрегированную затратную статью отвечает определенный менеджер: за материальные затраты – руководитель службы закупок, за персонал – руководитель службы управления персоналом, за содержание основных средств – главный инженер и т.п.

А следовательно, в процессе согласования бюджета можно будет сначала обсудить общую сумму по статье, а потом, при необходимости, разбираться в деталях.

Специальные формы для топ-менеджмента. Полные формы бюджетов (отчетов) доходов и расходов, движения денежных средств, как правило, очень сложны для восприятия топ-менеджментом.

Например, в нашей компании порядка 240 центров финансовой ответственности.

И если по каждому из них распечатать обе формы – бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, то получится стопка бумаги высотой 10–15 см.

Такая подробная аналитика нужна непосредственно финансовому директору, другим топ-менеджерам она ни к чему. Поэтому лучше заранее позаботиться о создании агрегированных аналитических форм для руководства компании.

Справка о компании
ООО «Управление делами компаний» – управляющая компания группы компаний «Ангстрем» (Воронеж). Холдинг специализируется на производстве и реализации корпусной и мягкой мебели для дома.

Розничная сеть объединяет 102 магазина в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Курске, Тамбове, Липецке, Ростове, Уфе, Казани, Кемерове, Нижнем Новгороде и других городах.

Среднесписочная численность сотрудников – около 1500 человек.

Источник: https://fd.ru/articles/37398-sekrety-upravleniya-zatratami-pri-razvitii-roznichnoy-seti

Как Big Data помогает увеличить продажи в ритейле

Бюджетирование в ритейле: как и когда?

В последнее время в СМИ стали все чаще упоминать технологии, компании и решения, работающие с большими данными.

Однако под Big Data понимают абсолютно разные вещи — от просто хранения больших объемов данных до обработки большого количества транзакций в реальном времени.

Кроме того, инициативу подхватили маркетологи, и Big Data теперь значится в характеристиках и описании практически любого IT-продукта, что еще больше сбивает бизнес с толку.

В то же время использование больших данных может принести практическую пользу во вполне понятных для бизнеса задачах.

Что такое Big Data

Для начала необходимо определиться, что мы будем понимать под Big Data. Рассмотрим два популярных существующих подхода в анализе данных:

1. Алгоритм, анализирующий все данные. Используется вместо построения какой-то модели (допустим, математической), работающей с ограниченным набором данных для анализа.

Хорошо известный всем пример — это товарные рекомендации, когда покупателю рекомендуют купить товар, который часто покупают вместе с тем товаром, который человек уже добавил в корзину.

Весь интернет-маркетинг за 19 недель!

Реклама

В данном случае подход состоит в том, чтобы показывать клиенту рекомендации, которые (в конкретно данной модели) статистически выглядят лучше. При этом, если поменять модель, поменяется и подход.

На бытовом уровне это выглядит логичным, дает хороший результат и имеет ряд значимых преимуществ перед, например, ручной разметкой товарных рекомендаций (как минимум потому что это не требует ручного труда, снижает вероятность человеческих ошибок и т.д.).

2.

С другой стороны, один из подходов с использованием Big Data состоит в том, чтобы отказаться от построения похожих статистических моделей и строить модель, которая рассчитывает вероятность покупки для каждого конкретного покупателя. Это все еще статистическая модель (в том смысле, что она использует накопленные данные и пытается «предсказать», что купит человек), но при этом расчет производится уже для каждого конкретного клиента в отдельности.

Кроме такого расчета, многие рекомендательные системы также умеют «обучаться» в реальном времени и оптимизировать не только продажи, но и остатки на складе, разделение по регионам доставки и т.д (расчет аналогично производится для конкретного склада, магазина или конкретного региона).

Второй подход более эффективен для решения бизнес-задач.

Какие задачи ритейла можно решать с помощью Big Data

С помощью анализа больших данных можно, с одной стороны, решать все те задачи, которые бизнес уже решает:

  • Где открыть следующий магазин;
  • Какие маркетинговые акции запускать;
  • Как спрогнозировать продажи в будущем месяце/квартале/году;
  • Как выделить «ядро» аудитории;
  • Насколько нужно повысить цены в следующем месяце;
  • Как оптимизировать маркетинговый бюджет;
  • Как предсказать, какие из клиентов перестанут быть клиентам в будущем месяце.

С другой стороны, с помощью алгоритмов Big Data можно решать те задачи, которые раньше теоретически невозможно было решить на приемлемом уровне:

  • Нахождение скрытых закономерностей в поведении клиентов;
  • Персональные предложения (в т.ч. те же товарные рекомендации);
  • Анализ поведения клиентов в digital-маркетинговых каналах;
  • и т.д.

Если для использования этих задач применяется алгоритм, анализирующий все данные, Big Data-решения просто показывают лучшие результаты (обычно сильно лучшие) по сравнению с тем, когда таких решений не было.

Когда используется модель с индивидуальным расчетом — создаются дополнительные преимущества для бизнеса «из ничего».

Кейс № 1. Оптимизация остатков на складе и проблема «длинного хвоста»

Одна из распространенных проблем, с которой сталкивается практически каждый офлайн- и oнлайн-ритейлер — это проблема остатков.

Для разных типов ритейла проблема формулируется по-разному:

  • В Fashion-ритейле это остатки нераспроданной коллекции;
  • В Food-ритейле это проблема с продуктами, у которых подходит к концу срок годности;
  • В книжном ритейле это проблема «длинного хвоста», когда необходимо продать не очень популярные книги, которые потенциально интересны очень ограниченному кругу читателей.

Если немного формализовать задачу, выглядеть она будет примерно следующим образом:

Как нужно изменять (в зависимости от времени и ситуации) цену и маркетинговые уведомления? Каким клиентам отправлять предложения, чтобы получить максимально возможную прибыль за ограниченный промежуток времени?

Рассмотрим на конкретном примере. Допустим, наша задача — распродать одежду из прошлой коллекции за следующие 3 месяца — при том, что в каждом конкретном магазине осталось разное количество товаров.

Параметры, которые мы можем менять, это, например:

  • Цена и предложения, которые часть клиентов получает на телефон или электронную почту;
  • Цена и предложения, которые видит кассир на кассе и озвучивает их клиенту.

Самый простой способ. Устанавливаем цену в 1 рубль и отправляем рассылку по всей клиентской базе. Такой подход «решит» проблему остатков, но не принесет никакой выгоды.

Традиционный подход: организация распродажи. Каждую неделю скидка на указанные товары увеличивается.

Плюсы: подход универсальный и масштабируемый, его можно применять для всех подобных задач, и он гарантированно даст результат.

Минусы: если маркетинговые кампании создаются вручную, очень сложно менять параметры акции для каждого магазина в отдельности и менять стратегию общения с клиентами.

Классический алгоритм для решения этих проблем при работе с большими данными. Как он работает:

1. Остатки в каждом магазине разные, проходимость разная, конверсия в покупки разная. Можно указывать размер скидки в зависимости от этих параметров. Например, если мы знаем, что:

  • На складе осталась 1 вещь из коллекции;
  • В среднем, таких вещей продается 2 штуки в месяц;
  • До конца акции 2 месяца

— то с ценой этой вещи вообще ничего не нужно делать.

2. Алгоритм «знает» о похожих распродажах в прошлом, и с помощью машинного обучения «предсказывает» продажи в зависимости от входных параметров. Нужно «попросить» алгоритм «спрогнозировать» продажи при разных входных параметрах (которые могут меняться в будущем). На выходе получим оптимальную стратегию.

3. Алгоритм можно автоматизировать: задать «границы разрешенного» (минимальная цена продажи, количество отправляемых сообщений и т.д.) и заставить его обучаться, учитывая новые еженедельные данные.

4. Кроме изменения цены, можно влиять на рекламу. Для базовой стратегии можно взять две группы людей:

  • «Похожих» по своим поведенческим характеристикам, социально-демографическим данным и другим параметрам на людей, которые уже покупали эти вещи без скидки;
  • «Похожих» на покупателей товаров со скидкой из предыдущих распродаж.

Снова с помощью машинного обучения можно научить алгоритм классифицировать всех клиентов на две группы:

  • Не купит;
  • Купит с некоторой вероятностью.

И для второй группы ввести вероятность совершения покупки. На основе вероятности можно таргетировать рекламу через все доступные маркетинговые каналы именно на этих клиентов.

Кейс № 2. RFM-сегментация в реальном времени

Второй классический пример работы с большими данными в ритейле — RFM-сегментация клиентской базы (или, если точнее, RFM-сегментация в реальном времени).

Зачем нужна сегментация? Все слышали про правило «20/80» — если у вас традиционный бизнес, то 20% ваших клиентов (будем называть их «ядром») генерируют 80% вашего оборота. Цифры у каждого бизнеса свои, но в целом они очень похожи.

Способов использования RFM-сегментации множество:

  • Анализ социально-демографических и поведенческих характеристик для создания профиля «типичного клиента» (профиль затем используется для таргетирования рекламы, анализа рекламных каналов и т.д.);
  • Построение прогнозов по продажам в будущем на основе LTV (Life Time Value — «продолжительность жизни» клиента) для каждого сегмента клиентской базы;
  • Разделение маркетинга и персонализация офферов для каждого сегмента в отдельности;
  • И т.д.

Задача, с которой могут помочь в данном вопросе работа с большими данными и машинное обучение — это динамическая сегментация клиентов на основе ограниченного числа параметров.

Что это означает на практике: допустим, клиент регистрируется в программе лояльности. Как понять, в какой сегмент он попадет? Эта информация очень полезная. Если это клиент из «ядра», то очевидно, что работа с ним должна отличаться от работы со всеми остальными. Ведь потеря одного такого клиента равноценна потере 4 клиентов из других сегментов.

Другая связанная с этим задача — прогнозы, какие клиенты перестанут быть клиентами в ближайшие несколько недель или месяцев. Эта информация поможет вернуть часть «потерянных» клиентов за счет, например, отправки им каких-то специальных предложений и т.д.

В отличие от предыдущего кейса здесь почти невозможно построить алгоритм, дающий сколько-либо хороший результат без анализа всех данных.

Алгоритм для этого кейса:

1. Анализируются исторические данные. Определяются параметры, согласно которым клиента относят к одному из сегментов (например, в группу из RFM-сегментации, либо в группу «потенциально перестал быть клиентом»).

2. На основе полученной классификации все новые и текущие клиенты анализируются и относятся к одному из указанных сегментов.

3. Запускается соответствующая маркетинговая стратегия для каждого сегмента.

Как это использовать и применять

Мы видим на основе работы с нашими клиентами, что спрос на подобную оптимизацию бизнес-процессов и маркетинговых стратегий растет с каждым годом. Экономический кризис — дополнительный стимул, который заставляет компании повышать свою операционную эффективность и буквально искать прибыль с нулевым бюджетом.

Анализ данных и машинное обучение — один из хороших инструментов для этого. Он подходит практически всем компаниям: от SMB до Enterprise-сегмента вне зависимости от отрасли, и далеко не только ритейлу.

Благодарим за предоставленный материал компанию SailPlay (платформа для автоматизации B2C маркетинга).

Источник: https://www.cossa.ru/152/124978/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.