+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Бюджетирование в 10 схемах

Типовая модель бюджетирования компании

Бюджетирование в 10 схемах

В настоящее время стало очевидным, что эффективное управление торговой компанией невозможно без использования системы управленческого учета. Грамотно организованный управленческий учет обеспечивает контроль текущей деятельности предприятия, а также создает предпосылки для ее успешной работы в будущем.

Отличительным элементом управленческого учета является система бюджетирования. Рассмотрим модель бюджетирования, иллюстрирующую процесс согласованного управленческого планирования с последующим управлением деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и менеджера в достижение цели.

Основные преимущества использования системы бюджетирования в организации:

  1. Содействует четкой и целенаправленной деятельности организации (помогает руководителю вести учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании, контролировать расходы на соответствие бюджету);
  2. Бюджет — контроль и оценка результатов деятельности предприятия. Сравнение показателей текущего периода с показателями предыдущего нередко приводит к ошибочным выводам, поскольку последние не учитывают появившиеся возможности и изменившиеся условия.
  3. Бюджет — средство позволяющие координировать работу различных подразделений организации. Он мотивирует руководителей отдельных подразделений строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
  4. Бюджет — показатель работы центров ответственности и их руководителей: оценка и контроль работы менеджеров о выполнении бюджета; сравнение плановых данных с фактически достигнутыми результатами, что позволяет выявить проблемные области и выработать приемлемые способы их устранения, часто внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет сократить операционные расходы.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из нескольких этапов:

  • определение стратегических ориентиров деятельности предприятия в целом, а также ее структурных подразделений, с участием руководителей всех центров ответственности;
  • определение плановых показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности подразделений, а также всего предприятия в целом;
  • обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
  • внесение корректировок в планы с учетом предложенных поправок.

Состав модели учета

Типовая торговая бюджетная модель состоит из следующих, предварительно настроенных элементов:

  • классификаторов бюджетирования (Бюджетные статьи, Товарные направления, ЦФО, ВОА, Контрагенты);
  • показателей бюджетирования;
  • бюджетных форм;
  • структуры бюджета;
  • бюджетного плана счетов;
  • модели отражения фактических данных на бюджетном плане счетов;
  • план-фактных отчетов: Анализ продаж, Анализ затрат, Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Прогнозный баланс.

Функциональные возможности бюджетной модели

Типовая бюджетная модель для торговой компании построена по классической схеме с выделением операционных, функциональных и сводных бюджетов.

Бюджетная модель — это набор взаимосвязанных показателей в необходимых измерениях (аналитических разрезах). Из бюджетных показателей и связей между ними и строится модель комплексного бюджетирования. Для показателя определяется:

  • вид единицы измерения;
  • вид значения ресурса;
  • тип значения;
  • измерения (аналитические разрезы);
  • а также показатели-источники, для автоматического вычисления значения.

В таблице приведена упрощенная структура бюджетов и показана связь бюджета и показателей деятельности для типичного торгового предприятия.

Бюджет (план)Показатель деятельности предприятия
Сводный бюджет (мастер-бюджет)
Бюджет движения денежных средств (БДДС)Приход ДС, Расход ДС
Бюджет доходов и расходов (БДР)Доходы, Расходы
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) (Прогнозный баланс)Обороты и остатки по бюджетному плану счетов
Инвестиционный бюджетЗакупки ОС, Затраты на модернизацию и т.д.
Функциональные бюджеты
Бюджет продажПродажи
Бюджет запасовЗапасы
Бюджет закупокЗакупки
Бюджет прямых затратМатериальные затраты, Затраты по зарплате,…
Бюджет косвенных расходовОбщепроизводственные расходы, Общехозяйственные расходы, Коммерческие расходы
Бюджет прочих доходов и расходовПрочие доходы и расходы
Бюджет налоговВыплата налогов
Операционные бюджеты подразделений
Бюджет отдела продаж
Бюджет отдела закупок

Краткое описание объектов бюджетирования (планов) приведено в следующей таблице:

Наименование планаКраткая характеристика объекта
01План продаж (объём)Содержит информацию о запланированном объеме продаж каждого вида продукции
02План продажных ценСодержит информацию о запланированной цене продаж каждого вида продукции
03Бюджет продаж (объём, цена, сумма)Содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции
04План товарных остатков (количество)Содержит информацию об уровне товарных остатков
05Бюджет закупок (объём, цена, сумма)Показывает сколько, по каким ценам, и какой продукции должно быть приобретено у поставщиков. Составляется исходя из бюджета продаж, так как напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.
06Бюджет прямых затрат на продажиСодержит информацию о расходах, связанных непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Составляется по видам реализуемой продукции
07Бюджет прямых затрат на закупкиСодержит информацию о затратах, связанных с закупкой товара (транспортные расходы, оплата телефонных переговоров и т.п.)
08Бюджет себестоимости товаровСодержит расчёт себестоимости продажи товаров в бюджетном периоде. Бюджет себестоимости составляется на основе данных о запасах и себестоимости закупленных товаров. Себестоимость продаж товаров выражает в денежной форме индивидуальные издержки предприятия на реализацию единицы или объема товаров в действующих экономических условиях
09Бюджет косвенных затратСодержит информацию про общехозяйственные затраты, напрямую не связанных с объемами продаж и закупок
10Бюджет налоговСодержит информацию о прогнозируемых налоговых выплатах
11Бюджет ФОТСодержит информацию о прогнозируемом объеме заработной платы
12Бюджет прочих доходов и расходовСодержит информацию о прочих доходах и расходах, т. е. доходах и расходах не связанных с основной деятельностью организации
13Норматив по авансово – кредитной схемеЗадается служебный норматив по авансово-кредитной схеме
14Бюджет поступлений от продажОтражается информация о прогнозируемом объеме оплат покупателей. Применяется коэффициент инкассации для расчета поступления денежных средств от бюджета продаж. Также предоставляет информацию о товарно–денежных потоках между организацией и покупателями в разрезе получения предоплаты и отгрузки товаров
15План взаиморасчётов с покупателямиУказывается начальная и конечная дебиторская и кредиторская задолженность организации и покупателей, авансы и последующая оплата товаров покупателями, а также отгрузка товаров покупателю до и после оплаты
16Бюджет выплат при закупкахОтражается информация о прогнозируемом объеме выплат поставщикам. Применяется коэффициент инкассации для расчета выбытия денежных средств по бюджету закупок. Также предоставляет информацию о товарно–денежных потоках между организацией и поставщиками товаров, а именно отгрузка товаров в кредит и выдача авансов за товар
17План взаиморасчётов с поставщикамиУказывается начальная и конечная дебиторская и кредиторская задолженность организации и поставщиков товаров, авансы и последующая оплата товаров организацией, а также отгрузка товаров поставщиком до и после оплаты
18План кредитованияОтражается информация о начальной и конечной кредиторской задолженности, а также поступление и выплата кредитов и процентов по кредитам в течение бюджетного периода
19План инвестиций (вложений вовнеоборотные активы)Вводится информация о взаиморасчётах с поставщиками ВОА, а также поступление ВОА и выплаты на ВОА
20Бюджет доходов и расходовВ данный план стекаются плановые данные с предыдущих планов по доходам и расходам. После этого производится расчет (и возможно распределение расходов по проектам), а также производится планирование операций с капиталом и начислений учредителям
21Бюджет движения денежных средствВ данный план стекаются плановые данные с предыдущих планов по движению денежных средств, кроме того, указываются данные по финансовым операциям, расходы, связанные с переводом средств и если необходимо данные по кредитам и их обслуживанию. После того, как будет рассчитан бюджет доходов и расходов в данный план вписываются данные по расчетам с учредителями
22Прогноз остатков бюджетных счетовВ таблице вводятся начальные остатки по бюджетным счетам, необходимым для построения прогнозного баланса

Схема бюджетного процесса типовой модели

Ниже на рисунке представлена общая схема бюджетного процесса типовой модели бюджетирования.

Отчетность бюджетирования

Управленческая отчетность бюджетирования необходима для успешного управления компанией. Для этого в типовой модели используются следующие отчеты:

Стандартные отчеты 

В модель бюджетирования включен набор стандартных бухгалтерских отчетов, предназначенный для получения данных по остаткам и оборотам бюджетных счетов и проводкам в самых различных разрезах, в том числе план/факт.

Многие отчеты представляют собой фактически целостную систему, которая позволяет формировать одни отчеты на основании других, детализируя построенные ранее отчеты.

При самом нижнем уровне детализации данных обычно выполняется переход к конкретному документу, а от него можно построить отчет по движениям, или посмотреть дерево подчиненных документов или посмотреть проводки этого документа.
Финансовая отчетность в типовой модель комплексного бюджетирования составляется по общепринятым принципам финансового учета и планирования.

В типовой модели, с помощью конструктора финансовых отчетов (КФО), реализованы следующие основные отчеты:

  • прогнозный баланс – предоставляет собой плановые и фактические данные для анализа активов компании, его обязательств и составляющих капитала;
  • отчет по бюджету доходов и расходов – позволяет оценить объемы продаж, величины затрат, валовой и чистой прибыли в разрезах План/Факт, Период, ЦОУ, товарное направление и ЦФО;
  • отчет по бюджету движения денежных средств – дает возможность оценить плановый и фактический денежный поток в разрезах: План/Факт, Статья, ЦОУ и Период;
  • анализ продаж – отчет позволяет проанализировать объем продаж, себестоимости и маржи предприятия по аналитике: План/Факт, ЦФО, ЦОУ, Товарное направление и Период;
  • анализ затрат – дает возможность оценить плановый и фактический объем затрат предприятия в разрезах: План/Факт, Статья, ЦОУ и Период;
  • анализ эффективности – отчет, позволяющий провести финансовый анализ плановых данных бюджетирования и рассчитать производные финансовые коэффициенты, такие как: Оборачиваемость, Рентабельность, ROA, ROE, Ликвидность.

Примеры отчетов:

Отчет по бюджету движения денежных средств:

Отчет по бюджету доходов и расходов: Предлагаем вам воспользоваться новой возможностью для ознакомления с программным продуктом: работа с программой через интернет.

  Вам понадобится только доступ в интернет через модем или выделенную линию. 

Вы сможете работать с демонстрационной базой, вносить в нее свои данные, делать различные настройки.

Во время работы в Демо-доступе наш консультант может ответить на ваши вопросы по телефону или через ICQ. Для получения инструкций и пароля заполните заявку.

Для получения более подробной информации мы рекомендуем изучить презентации в разделе Скачивания или обратиться по интересующим вопросам к нашим менеджерам по телефону (495) 276-00-21 или (495) 507-82-44.

Также Вы можете заказать презентацию.

Торговая модель бюджетирования в “ИТАН: Управленческий баланс”

Источник: http://www.finprosoft.ru/torgovaya_model

Бюджетирование в 10 схемах

Бюджетирование в 10 схемах

ITeam – технологиикорпоративного управления”/

Введение

Суть статьи – представитьосновные понятия управленияпредприятиемпосредством бюджетов впростом наглядном виде, чтобы директорилифинансовый директор смог быстроразобраться, в чемособенностибюджетирования, в чем егопреимущество по сравнению ссистемойуправления, имеющейся на егопредприятии.

Сразу заметим, что мыпредставляем расширеннуютрактовкубюджетирования, включая в негосистему сбалансированных показателей(ССП)и подразумевая контекст менеджментакачества: процессный подход,постоянноеулучшение, измеряемое качество продукта,работ (услуг).Данный подход развит автором видее Виртуальной Модели Предприятия(раздел”Энциклопедия консалтинга” www.ngpc.ru, статья«Виртуальная модельпредприятия»).

Концепция

Бюджетирование,как способ детального учета и оптимизациизатрат вуправлении, разработан достаточнодавно и даже уже успел устареть вЕвропе, гдеприменяется в течении последних 50 летфактически на всехпредприятиях.

Внедрять бюджетирование на нашихпредприятиях в этом базовом,изначальномвиде, это закладывать устаревшуютехнологию управления. Нои отказываться отбюджетирования на наш взгляд ошибочно,поскольку самасхема бюджетирования еще неисчерпала всех своих возможностей.Поэтомуу нас и возникла идея объединитьбюджетирование с ССП (BSC) и сидеейменеджмента качества (TQM).

В чемпреимущества такого подхода?

ССПдобавляет в бюджетирование системныйподход к учету показателей,отражающих целии эффективность ведения бизнеса наконкретномпредприятии. Целевые показателиССП образуют иерархию: отстратегическихцелей к тактическим и оперативным.

Этаиерархия задаетсяне только различием вгоризонте планирования, не столькоуровнемконсолидации показателей, но и накачественном уровне: стратегия преждевсегоопределяет какие параметры мы будемконтролировать и по отношениюк какимнормам мы будем выполнять сравнение этихпоказателей.

Важно отметить также, чтоССП позволяет учитывать в бюджетахнетолько финансовые показатели, но инатуральные. В связи с этим, помимопонятияфинансовой структуры – ЦФО (ЦентрФинансовой Ответственности),мы предлагаемввести термин ЦО (Центр Ответственности),отражающийструктуру (систему) управления вцелом.

ЦО – это, по сути, центр принятиярешения, который может и неконтролироватьфинансовых показателей или контроль этихпоказателей неявляется основной функциейЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны влитературе, мы остановимся на них позже,здесь же рассмотрим типы ЦО:

  • Центрпринятия решения,
  • Центрконтроля,
  • Центр анализа,
  • Центручета,
  • Центр логистики.

Центрпринятия решения отвечает за принятие иорганизацию выполнениярешения (учет,контроль, анализ и логистику). Это,например,управляющая компания холдинга илисистема управленияподразделением,проектом,направлением.

Центр учета отвечает запоказатели учета:достоверность,своевременность сбораинформации и доставку учетных данныхврегламентированном виде адресатам. Это,например, бухгалтерия.

Центр контроляотвечает за показатели: периодичностьконтроля,своевременность обнаруженияотклонений контролируемых показателейотнормы и обнаружение тенденций изменениягрупп показателей.

Центр анализаотвечает за разработку и функционированиесистемыанализа показателей ССП. Онинтерпретирует отклонения показателейотнормы, интерпретирует зависимости междуними и обнаруженные тенденции визменениипоказателей.

Показателями эффективностиего работы является:своевременная передачааналитических данных в соответствующийЦентрлогистики. Для этого должна бытьразработана системапоказателей,отражающих качествофункционирования бизнес-процессов, исовокупностьметодов анализа данныхпоказателей.

Это, например, может бытьфункциейгруппы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показателиоптимальногофункционированиябизнес-процессов:параметры минимизации маршрутов движенияматериальныхпотоков.

Логистика в данномслучае выступает не в узкомсмысле«оптимизации перевозок», а в широком,как оптимизация любогоперемещенияматериальных и человеческих ресурсов врамкахбизнес-процессов предприятия и заего пределами (снабжение, сбыт). Это,вчастности, могут быть диспетчерскиефункции: создание нормраспределенияресурсов, своевременность распределенияиперераспределения ресурсов.

Центрлогистики, в данном контексте,является, посути, структурой, через которую принятоерешение изменяетбизнес-процесс:перераспределяет ресурсы, в т.ч. людскиересурсы, какследствие изменения структурыбизнес-процессов компании.

Соотношениемежду ЦО и ЦФО – как отношение общего кчастному.

Например, управляющаякомпания в общем случае состоит изЦентровучета, контроля, анализа илогистики, и в то же время являетсяЦентроминвестиций (или Центром прибыли).Бухгалтерия – Центр учета и в то жевремя, этоЦентр затрат. ОТК – Центр контроля иодновременно Центрзатрат. Аналитический(экономический, плановый) отдел выступаеткакЦентр анализа и также является Центромзатрат.

Таким образом, ЦО задаютструктуру принятия решений, в то время какЦФО отражает структуру финансовогоуправления предприятием.

Особенноважно, что вся фактическая информация вбюджеты поступаетименно из Центров учета, аиспользуется в Центрах контроля ианализа.

Центр логистики в данном случае какбы визуализирует решение, принятоенаоснове анализа бюджетов. Именно в рамкахструктуры ЦО мырассматриваем весьдокументооборот, как формализациюпроцессауправления.

И именно в этойструктуре ставится задачаоптимизациидокументооборота.

СМК(Система Менеджмента Качества) в применениик бюджетированиюявляется с одной стороныметодологией, с другой акцентируетпроцессныйподход.

В соответствии с СМК(ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4раздела:

  • ответственностьруководства,
  • общее руководстворесурсами,
  • выпуск продукции и (или)услуги,
  • измерение анализ,улучшение.

Более детальноесоотношение бюджетирования и СМКрассмотрено в Схеме 10.

Особенно мыдолжны обратить внимание на следующиебизнес-процессы (БП):

  • планирование(через бюджеты)
  • учет фактических данныхв бюджетах
  • план-фактный анализ и OLAP –многомерный анализ,
  • принятие решенийна основе данных анализа.

Этибизнес-процессы необходимо четкоспецифицировать в рамкахконцепции СМК. Сучетом того, что исполняются они тольковсоответствующих ЦО, регламент которых поотношению к бюджетированию иследуетзадать.

В целом можно сказать, что СМК,как система контролирующаярегламентбизнес-процессов, дополняетбюджетирование, как системуанализапоказателей по этимбизнес-процессам. Действительно,эффективноконтролировать показатели можнотолько в регламентированной бизнессреде,что и предлагает СМК.

Все операции в БПдолжны бытьпредопределены и по ресурсам, ипо порядку исполнения и порезультату.Только в этом случае мы можемэффективно планироватьбизнес-циклпредприятия.

С другой стороны,жизнь постоянно меняется и этотжесткийрегламент так же должен меняться(технология постоянного улучшения вСМК).

В соответствии с вышесказаннымвырисовывается новая концепциябюджетирования:

Стандартный механизмбюджетирования, который работает напространстве сбалансированных показателей(SBC), специфицированном через объекты,над которыми работают основныебизнес-процессы предприятия.

Такоепонимание и использование бюджетированияубивает сразу трехзайцев: бюджетирование,SBC и TQM. Вы стартуете в этом случаесоступеньки самой продвинутой в настоящеевремя системы управления.

Болеетого, вывольны делать акцент на любой из трехсоставляющихпредложенной схемыуправления, что добавляет гибкости иэффективности вуправление вашим бизнесом,а значит и добавляет вамконкурентныхпреимуществ.

Например,последовательно проводя данную идеологиюбюджетирования,вы можете получить вконечном счете сертификат по системекачества, чтоявляется одним из входныхбилетов предприятия в «театр» ВТО.Ноосновное преимущество предлагаемоймодели управления в том, что выполучаетесбалансированную, эффективную схемууправления, прозрачнуюдля владельцабизнеса.

Ниже все основные моментытакого понимания бюджетированияпредставлены для наглядности всоответствующих схемах.

Схема 1.Структура бюджета

Бюджет – этотаблица, содержащая плановые ифактическиепоказатели, описывающиединамику развития объектов ибизнес-процессовпредприятия.

Бюджетконсолидирует учетные данные по выбранномунаправлению илиобъекту бизнеса. Бюджетпланируется исходя из норм, принятых вэтомнаправлении или объекте, с учетом ихпредыдущего функционирования.

Бюджетявляется инструментом управления на основеанализа причин отклонения значенийфактических показателей от плановых.

Источник: https://www.lawmix.ru/articles/43614

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Источник: https://blog.iteam.ru/byudzhetirovanie-v-10-shemah/

Бюджетирование на предприятии на примере

Бюджетирование в 10 схемах

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов.

На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности – ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса.

На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

  • Стратегические цели и задачи предприятия;
  • Бюджетная модель;
  • Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

  • Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
  • Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
  • Порядок согласования и внесения изменений;
  • Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

  • Бюджетирование в Excel
  • Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов.

Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен.

Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель – процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов.

Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

  • разработка бюджетной модели;
  • согласование бюджетов и их корректировок;
  • отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
  • контроль за исполнением бюджета;
  • план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
  • формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

  • Моделирование – разработка бюджетной модели;
  • Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
  • Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай—обращение к данным системы).
  • Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Источник: https://www.1CashFlow.ru/vnedrenie-byudzhetirovanie-na-primery-v-excel-i-ne-tolko

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.