Бюджетирование в 10 схемах
Типовая модель бюджетирования компании
В настоящее время стало очевидным, что эффективное управление торговой компанией невозможно без использования системы управленческого учета. Грамотно организованный управленческий учет обеспечивает контроль текущей деятельности предприятия, а также создает предпосылки для ее успешной работы в будущем.
Отличительным элементом управленческого учета является система бюджетирования. Рассмотрим модель бюджетирования, иллюстрирующую процесс согласованного управленческого планирования с последующим управлением деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и менеджера в достижение цели.
Основные преимущества использования системы бюджетирования в организации:
- Содействует четкой и целенаправленной деятельности организации (помогает руководителю вести учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании, контролировать расходы на соответствие бюджету);
- Бюджет — контроль и оценка результатов деятельности предприятия. Сравнение показателей текущего периода с показателями предыдущего нередко приводит к ошибочным выводам, поскольку последние не учитывают появившиеся возможности и изменившиеся условия.
- Бюджет — средство позволяющие координировать работу различных подразделений организации. Он мотивирует руководителей отдельных подразделений строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
- Бюджет — показатель работы центров ответственности и их руководителей: оценка и контроль работы менеджеров о выполнении бюджета; сравнение плановых данных с фактически достигнутыми результатами, что позволяет выявить проблемные области и выработать приемлемые способы их устранения, часто внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет сократить операционные расходы.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из нескольких этапов:
- определение стратегических ориентиров деятельности предприятия в целом, а также ее структурных подразделений, с участием руководителей всех центров ответственности;
- определение плановых показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности подразделений, а также всего предприятия в целом;
- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
- внесение корректировок в планы с учетом предложенных поправок.
Состав модели учета
Типовая торговая бюджетная модель состоит из следующих, предварительно настроенных элементов:
- классификаторов бюджетирования (Бюджетные статьи, Товарные направления, ЦФО, ВОА, Контрагенты);
- показателей бюджетирования;
- бюджетных форм;
- структуры бюджета;
- бюджетного плана счетов;
- модели отражения фактических данных на бюджетном плане счетов;
- план-фактных отчетов: Анализ продаж, Анализ затрат, Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Прогнозный баланс.
Функциональные возможности бюджетной модели
Типовая бюджетная модель для торговой компании построена по классической схеме с выделением операционных, функциональных и сводных бюджетов.
Бюджетная модель — это набор взаимосвязанных показателей в необходимых измерениях (аналитических разрезах). Из бюджетных показателей и связей между ними и строится модель комплексного бюджетирования. Для показателя определяется:
- вид единицы измерения;
- вид значения ресурса;
- тип значения;
- измерения (аналитические разрезы);
- а также показатели-источники, для автоматического вычисления значения.
В таблице приведена упрощенная структура бюджетов и показана связь бюджета и показателей деятельности для типичного торгового предприятия.
Бюджет (план) | Показатель деятельности предприятия |
Сводный бюджет (мастер-бюджет) | |
Бюджет движения денежных средств (БДДС) | Приход ДС, Расход ДС |
Бюджет доходов и расходов (БДР) | Доходы, Расходы |
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) (Прогнозный баланс) | Обороты и остатки по бюджетному плану счетов |
Инвестиционный бюджет | Закупки ОС, Затраты на модернизацию и т.д. |
Функциональные бюджеты | |
Бюджет продаж | Продажи |
Бюджет запасов | Запасы |
Бюджет закупок | Закупки |
Бюджет прямых затрат | Материальные затраты, Затраты по зарплате,… |
Бюджет косвенных расходов | Общепроизводственные расходы, Общехозяйственные расходы, Коммерческие расходы |
Бюджет прочих доходов и расходов | Прочие доходы и расходы |
Бюджет налогов | Выплата налогов |
Операционные бюджеты подразделений | |
Бюджет отдела продаж | |
Бюджет отдела закупок |
Краткое описание объектов бюджетирования (планов) приведено в следующей таблице:
№ | Наименование плана | Краткая характеристика объекта |
01 | План продаж (объём) | Содержит информацию о запланированном объеме продаж каждого вида продукции |
02 | План продажных цен | Содержит информацию о запланированной цене продаж каждого вида продукции |
03 | Бюджет продаж (объём, цена, сумма) | Содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции |
04 | План товарных остатков (количество) | Содержит информацию об уровне товарных остатков |
05 | Бюджет закупок (объём, цена, сумма) | Показывает сколько, по каким ценам, и какой продукции должно быть приобретено у поставщиков. Составляется исходя из бюджета продаж, так как напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. |
06 | Бюджет прямых затрат на продажи | Содержит информацию о расходах, связанных непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Составляется по видам реализуемой продукции |
07 | Бюджет прямых затрат на закупки | Содержит информацию о затратах, связанных с закупкой товара (транспортные расходы, оплата телефонных переговоров и т.п.) |
08 | Бюджет себестоимости товаров | Содержит расчёт себестоимости продажи товаров в бюджетном периоде. Бюджет себестоимости составляется на основе данных о запасах и себестоимости закупленных товаров. Себестоимость продаж товаров выражает в денежной форме индивидуальные издержки предприятия на реализацию единицы или объема товаров в действующих экономических условиях |
09 | Бюджет косвенных затрат | Содержит информацию про общехозяйственные затраты, напрямую не связанных с объемами продаж и закупок |
10 | Бюджет налогов | Содержит информацию о прогнозируемых налоговых выплатах |
11 | Бюджет ФОТ | Содержит информацию о прогнозируемом объеме заработной платы |
12 | Бюджет прочих доходов и расходов | Содержит информацию о прочих доходах и расходах, т. е. доходах и расходах не связанных с основной деятельностью организации |
13 | Норматив по авансово – кредитной схеме | Задается служебный норматив по авансово-кредитной схеме |
14 | Бюджет поступлений от продаж | Отражается информация о прогнозируемом объеме оплат покупателей. Применяется коэффициент инкассации для расчета поступления денежных средств от бюджета продаж. Также предоставляет информацию о товарно–денежных потоках между организацией и покупателями в разрезе получения предоплаты и отгрузки товаров |
15 | План взаиморасчётов с покупателями | Указывается начальная и конечная дебиторская и кредиторская задолженность организации и покупателей, авансы и последующая оплата товаров покупателями, а также отгрузка товаров покупателю до и после оплаты |
16 | Бюджет выплат при закупках | Отражается информация о прогнозируемом объеме выплат поставщикам. Применяется коэффициент инкассации для расчета выбытия денежных средств по бюджету закупок. Также предоставляет информацию о товарно–денежных потоках между организацией и поставщиками товаров, а именно отгрузка товаров в кредит и выдача авансов за товар |
17 | План взаиморасчётов с поставщиками | Указывается начальная и конечная дебиторская и кредиторская задолженность организации и поставщиков товаров, авансы и последующая оплата товаров организацией, а также отгрузка товаров поставщиком до и после оплаты |
18 | План кредитования | Отражается информация о начальной и конечной кредиторской задолженности, а также поступление и выплата кредитов и процентов по кредитам в течение бюджетного периода |
19 | План инвестиций (вложений вовнеоборотные активы) | Вводится информация о взаиморасчётах с поставщиками ВОА, а также поступление ВОА и выплаты на ВОА |
20 | Бюджет доходов и расходов | В данный план стекаются плановые данные с предыдущих планов по доходам и расходам. После этого производится расчет (и возможно распределение расходов по проектам), а также производится планирование операций с капиталом и начислений учредителям |
21 | Бюджет движения денежных средств | В данный план стекаются плановые данные с предыдущих планов по движению денежных средств, кроме того, указываются данные по финансовым операциям, расходы, связанные с переводом средств и если необходимо данные по кредитам и их обслуживанию. После того, как будет рассчитан бюджет доходов и расходов в данный план вписываются данные по расчетам с учредителями |
22 | Прогноз остатков бюджетных счетов | В таблице вводятся начальные остатки по бюджетным счетам, необходимым для построения прогнозного баланса |
Схема бюджетного процесса типовой модели
Ниже на рисунке представлена общая схема бюджетного процесса типовой модели бюджетирования.
Отчетность бюджетирования
Управленческая отчетность бюджетирования необходима для успешного управления компанией. Для этого в типовой модели используются следующие отчеты:
Стандартные отчеты
В модель бюджетирования включен набор стандартных бухгалтерских отчетов, предназначенный для получения данных по остаткам и оборотам бюджетных счетов и проводкам в самых различных разрезах, в том числе план/факт.
Многие отчеты представляют собой фактически целостную систему, которая позволяет формировать одни отчеты на основании других, детализируя построенные ранее отчеты.
При самом нижнем уровне детализации данных обычно выполняется переход к конкретному документу, а от него можно построить отчет по движениям, или посмотреть дерево подчиненных документов или посмотреть проводки этого документа.
Финансовая отчетность в типовой модель комплексного бюджетирования составляется по общепринятым принципам финансового учета и планирования.
В типовой модели, с помощью конструктора финансовых отчетов (КФО), реализованы следующие основные отчеты:
- прогнозный баланс – предоставляет собой плановые и фактические данные для анализа активов компании, его обязательств и составляющих капитала;
- отчет по бюджету доходов и расходов – позволяет оценить объемы продаж, величины затрат, валовой и чистой прибыли в разрезах План/Факт, Период, ЦОУ, товарное направление и ЦФО;
- отчет по бюджету движения денежных средств – дает возможность оценить плановый и фактический денежный поток в разрезах: План/Факт, Статья, ЦОУ и Период;
- анализ продаж – отчет позволяет проанализировать объем продаж, себестоимости и маржи предприятия по аналитике: План/Факт, ЦФО, ЦОУ, Товарное направление и Период;
- анализ затрат – дает возможность оценить плановый и фактический объем затрат предприятия в разрезах: План/Факт, Статья, ЦОУ и Период;
- анализ эффективности – отчет, позволяющий провести финансовый анализ плановых данных бюджетирования и рассчитать производные финансовые коэффициенты, такие как: Оборачиваемость, Рентабельность, ROA, ROE, Ликвидность.
Примеры отчетов:
Отчет по бюджету движения денежных средств:
Отчет по бюджету доходов и расходов: Предлагаем вам воспользоваться новой возможностью для ознакомления с программным продуктом: работа с программой через интернет.
Вам понадобится только доступ в интернет через модем или выделенную линию.
Вы сможете работать с демонстрационной базой, вносить в нее свои данные, делать различные настройки.
Во время работы в Демо-доступе наш консультант может ответить на ваши вопросы по телефону или через ICQ. Для получения инструкций и пароля заполните заявку.
Для получения более подробной информации мы рекомендуем изучить презентации в разделе Скачивания или обратиться по интересующим вопросам к нашим менеджерам по телефону (495) 276-00-21 или (495) 507-82-44.
Также Вы можете заказать презентацию.
Торговая модель бюджетирования в “ИТАН: Управленческий баланс”
Источник: http://www.finprosoft.ru/torgovaya_model
Бюджетирование в 10 схемах
ITeam – технологиикорпоративного управления”/
Введение
Суть статьи – представитьосновные понятия управленияпредприятиемпосредством бюджетов впростом наглядном виде, чтобы директорилифинансовый директор смог быстроразобраться, в чемособенностибюджетирования, в чем егопреимущество по сравнению ссистемойуправления, имеющейся на егопредприятии.
Сразу заметим, что мыпредставляем расширеннуютрактовкубюджетирования, включая в негосистему сбалансированных показателей(ССП)и подразумевая контекст менеджментакачества: процессный подход,постоянноеулучшение, измеряемое качество продукта,работ (услуг).Данный подход развит автором видее Виртуальной Модели Предприятия(раздел”Энциклопедия консалтинга” www.ngpc.ru, статья«Виртуальная модельпредприятия»).
Концепция
Бюджетирование,как способ детального учета и оптимизациизатрат вуправлении, разработан достаточнодавно и даже уже успел устареть вЕвропе, гдеприменяется в течении последних 50 летфактически на всехпредприятиях.
Внедрять бюджетирование на нашихпредприятиях в этом базовом,изначальномвиде, это закладывать устаревшуютехнологию управления. Нои отказываться отбюджетирования на наш взгляд ошибочно,поскольку самасхема бюджетирования еще неисчерпала всех своих возможностей.Поэтомуу нас и возникла идея объединитьбюджетирование с ССП (BSC) и сидеейменеджмента качества (TQM).
В чемпреимущества такого подхода?
ССПдобавляет в бюджетирование системныйподход к учету показателей,отражающих целии эффективность ведения бизнеса наконкретномпредприятии. Целевые показателиССП образуют иерархию: отстратегическихцелей к тактическим и оперативным.
Этаиерархия задаетсяне только различием вгоризонте планирования, не столькоуровнемконсолидации показателей, но и накачественном уровне: стратегия преждевсегоопределяет какие параметры мы будемконтролировать и по отношениюк какимнормам мы будем выполнять сравнение этихпоказателей.Важно отметить также, чтоССП позволяет учитывать в бюджетахнетолько финансовые показатели, но инатуральные. В связи с этим, помимопонятияфинансовой структуры – ЦФО (ЦентрФинансовой Ответственности),мы предлагаемввести термин ЦО (Центр Ответственности),отражающийструктуру (систему) управления вцелом.
ЦО – это, по сути, центр принятиярешения, который может и неконтролироватьфинансовых показателей или контроль этихпоказателей неявляется основной функциейЦО.
Типы ЦФО достаточно хорошо описаны влитературе, мы остановимся на них позже,здесь же рассмотрим типы ЦО:
- Центрпринятия решения,
- Центрконтроля,
- Центр анализа,
- Центручета,
- Центр логистики.
Центрпринятия решения отвечает за принятие иорганизацию выполнениярешения (учет,контроль, анализ и логистику). Это,например,управляющая компания холдинга илисистема управленияподразделением,проектом,направлением.
Центр учета отвечает запоказатели учета:достоверность,своевременность сбораинформации и доставку учетных данныхврегламентированном виде адресатам. Это,например, бухгалтерия.
Центр контроляотвечает за показатели: периодичностьконтроля,своевременность обнаруженияотклонений контролируемых показателейотнормы и обнаружение тенденций изменениягрупп показателей.
Центр анализаотвечает за разработку и функционированиесистемыанализа показателей ССП. Онинтерпретирует отклонения показателейотнормы, интерпретирует зависимости междуними и обнаруженные тенденции визменениипоказателей.
Показателями эффективностиего работы является:своевременная передачааналитических данных в соответствующийЦентрлогистики. Для этого должна бытьразработана системапоказателей,отражающих качествофункционирования бизнес-процессов, исовокупностьметодов анализа данныхпоказателей.
Это, например, может бытьфункциейгруппы качества на предприятии.
Центр логистики отвечает за показателиоптимальногофункционированиябизнес-процессов:параметры минимизации маршрутов движенияматериальныхпотоков.
Логистика в данномслучае выступает не в узкомсмысле«оптимизации перевозок», а в широком,как оптимизация любогоперемещенияматериальных и человеческих ресурсов врамкахбизнес-процессов предприятия и заего пределами (снабжение, сбыт). Это,вчастности, могут быть диспетчерскиефункции: создание нормраспределенияресурсов, своевременность распределенияиперераспределения ресурсов.
Центрлогистики, в данном контексте,является, посути, структурой, через которую принятоерешение изменяетбизнес-процесс:перераспределяет ресурсы, в т.ч. людскиересурсы, какследствие изменения структурыбизнес-процессов компании.
Соотношениемежду ЦО и ЦФО – как отношение общего кчастному.
Например, управляющаякомпания в общем случае состоит изЦентровучета, контроля, анализа илогистики, и в то же время являетсяЦентроминвестиций (или Центром прибыли).Бухгалтерия – Центр учета и в то жевремя, этоЦентр затрат. ОТК – Центр контроля иодновременно Центрзатрат. Аналитический(экономический, плановый) отдел выступаеткакЦентр анализа и также является Центромзатрат.Таким образом, ЦО задаютструктуру принятия решений, в то время какЦФО отражает структуру финансовогоуправления предприятием.
Особенноважно, что вся фактическая информация вбюджеты поступаетименно из Центров учета, аиспользуется в Центрах контроля ианализа.
Центр логистики в данном случае какбы визуализирует решение, принятоенаоснове анализа бюджетов. Именно в рамкахструктуры ЦО мырассматриваем весьдокументооборот, как формализациюпроцессауправления.
И именно в этойструктуре ставится задачаоптимизациидокументооборота.
СМК(Система Менеджмента Качества) в применениик бюджетированиюявляется с одной стороныметодологией, с другой акцентируетпроцессныйподход.
В соответствии с СМК(ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4раздела:
- ответственностьруководства,
- общее руководстворесурсами,
- выпуск продукции и (или)услуги,
- измерение анализ,улучшение.
Более детальноесоотношение бюджетирования и СМКрассмотрено в Схеме 10.
Особенно мыдолжны обратить внимание на следующиебизнес-процессы (БП):
- планирование(через бюджеты)
- учет фактических данныхв бюджетах
- план-фактный анализ и OLAP –многомерный анализ,
- принятие решенийна основе данных анализа.
Этибизнес-процессы необходимо четкоспецифицировать в рамкахконцепции СМК. Сучетом того, что исполняются они тольковсоответствующих ЦО, регламент которых поотношению к бюджетированию иследуетзадать.
В целом можно сказать, что СМК,как система контролирующаярегламентбизнес-процессов, дополняетбюджетирование, как системуанализапоказателей по этимбизнес-процессам. Действительно,эффективноконтролировать показатели можнотолько в регламентированной бизнессреде,что и предлагает СМК.
Все операции в БПдолжны бытьпредопределены и по ресурсам, ипо порядку исполнения и порезультату.Только в этом случае мы можемэффективно планироватьбизнес-циклпредприятия.
С другой стороны,жизнь постоянно меняется и этотжесткийрегламент так же должен меняться(технология постоянного улучшения вСМК).В соответствии с вышесказаннымвырисовывается новая концепциябюджетирования:
Стандартный механизмбюджетирования, который работает напространстве сбалансированных показателей(SBC), специфицированном через объекты,над которыми работают основныебизнес-процессы предприятия.
Такоепонимание и использование бюджетированияубивает сразу трехзайцев: бюджетирование,SBC и TQM. Вы стартуете в этом случаесоступеньки самой продвинутой в настоящеевремя системы управления.
Болеетого, вывольны делать акцент на любой из трехсоставляющихпредложенной схемыуправления, что добавляет гибкости иэффективности вуправление вашим бизнесом,а значит и добавляет вамконкурентныхпреимуществ.
Например,последовательно проводя данную идеологиюбюджетирования,вы можете получить вконечном счете сертификат по системекачества, чтоявляется одним из входныхбилетов предприятия в «театр» ВТО.Ноосновное преимущество предлагаемоймодели управления в том, что выполучаетесбалансированную, эффективную схемууправления, прозрачнуюдля владельцабизнеса.
Ниже все основные моментытакого понимания бюджетированияпредставлены для наглядности всоответствующих схемах.
Схема 1.Структура бюджета
Бюджет – этотаблица, содержащая плановые ифактическиепоказатели, описывающиединамику развития объектов ибизнес-процессовпредприятия.
Бюджетконсолидирует учетные данные по выбранномунаправлению илиобъекту бизнеса. Бюджетпланируется исходя из норм, принятых вэтомнаправлении или объекте, с учетом ихпредыдущего функционирования.
Бюджетявляется инструментом управления на основеанализа причин отклонения значенийфактических показателей от плановых.
Источник: https://www.lawmix.ru/articles/43614
Схема 1. Структура бюджета
Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.
Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.
Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.
Источник: https://blog.iteam.ru/byudzhetirovanie-v-10-shemah/
Бюджетирование на предприятии на примере
В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.
Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов.
На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности – ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса.
На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.
Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:
- Стратегические цели и задачи предприятия;
- Бюджетная модель;
- Финансовая структура компании и т. д.
Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.
Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.
На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:
- Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
- Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
- Порядок согласования и внесения изменений;
- Контроль и анализ бюджета и т. д.
Регламент бюджетирования на предприятии пример.
Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:
- Бюджетирование в Excel
- Бюджетирование в программах на платформе 1С
Бюджет компании пример Excel
Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов.
Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.
Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.
Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.
Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.
Составление БДР и БДДС пример в Excel
Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):
Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе
Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)
Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).
Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).
Данный пример максимально упрощен.
Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель – процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.
Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.
Бюджетирование в программах на платформе 1С
Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.
Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.
В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов.
Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.
Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:
- разработка бюджетной модели;
- согласование бюджетов и их корректировок;
- отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
- контроль за исполнением бюджета;
- план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
- формирование решений по управлению бизнесом.
Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.
WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:
- Моделирование – разработка бюджетной модели;
- Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
- Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай—обращение к данным системы).
- Отчеты системы – набор аналитических отчетов.
Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.
Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».
При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.
С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.
Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.
Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.
Источник: https://www.1CashFlow.ru/vnedrenie-byudzhetirovanie-na-primery-v-excel-i-ne-tolko